Поставщик моего поставщика - мой поставщик. (Принцип "Toyota")
Г. М Цугель, ЗАО "КБ-Президент", Москва
Организация настолько эффективна, насколько эффективны ее процессы.
Цель внедрения системы менеджмента качества (СМК) на предприятии заключается не в том, чтобы повесить сертификат на СМК на стене в приемной генерального директора, но в том, чтобы:
- поставить под контроль процессы производства продукции/услуг;
- предвидеть ожидания потребителей;
- добиваться соответствия продукции/услуг этим ожиданиям.
Сертификацию систем менеджмента качества на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000 следует воспринимать как подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные потребителем требования.
Процессы же представляют собой реальную связь между меняющимися требованиями потребителей и тем, что они получают в результате поставки продукции или оказания услуги.
Процессы необходимо рассматривать как действия, которые направлены на достижение организацией результатов - как конечных, связанных с удовлетворением заинтересованных сторон, так и промежуточных, связанных с функционированием процессов.
Менеджмент процессов
Определение состава процессов - ключевая задача, стоящая перед разработчиками СМК, при решении которой необходимо руководствоваться п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2000:
"Организация должна:
- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами...
- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания этих процессов...
- вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы".
Таким образом, функция определения процессов отводится самой организации. Именно внутри предприятия должно сформироваться мнение:
- какие процессы есть на предприятии;
в как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать;
- какие процессы играют главную роль в реализации основного предназначения предприятия.
В этом случае построение СМК, соответствующей требованиям МС ИСО 9001:2000, означает создание системы скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией на основе процессного подхода для реализации главной цели - создания конкурентоспособной продукции/услуги.
Процессы СМК должны быть:
- настолько крупными, чтобы была понятна их связь с получением желаемого результата;
- настолько мелкими, чтобы их можно было изобразить в виде схемы и понять;
- таковыми, чтобы результат на выходе соответствовал требованиям потребителей.
При разработке процессов следует учитывать основные правила успешного ведения бизнеса, принимать во внимание различную природу конкретных бизнес-процессов, которые должны быть:
последовательны, непрерывны, оформлены документально;
подконтрольны, т.е. обустроены точками, методами и средствами контроля;
достаточно рационально построены, чтобы исключить "возвраты" или лишние и неэффективные шаги, операции;
обустроены установленными каналами передачи информации и т, д.
Не вдаваясь в тонкости терминологии как не предмета данной статьи, хотелось бы подчеркнуть, что внедрение процессного подхода предполагает и наличие менеджмента процессов. На практике менеджмент процессов необходимо адаптировать к конкретной природе организации таким образом, чтобы СМК была интегрирована в реальный бизнес. Реализовать это сложно, но необходимо, чтобы избежать формального подхода к внедрению и не оказаться в числе тех порядка 80% (а теперь уже говорят и о 90%) неэффективных СМК. Принципы менеджмента процессов применимы к организациям любых видов и размеров. Однако проблемы, связанные с его внедрением, можно грубо разделить на две категории: технические и социальные - связанные с персоналом, системными и организационными аспектами.
Технические аспекты превалируют на предприятиях, производящих продукцию. Аспекты социальные - в организациях, оказывающих услуги, в процессах обслуживания.
Данное утверждение не абсолютно. Технические аспекты важны как для малых, так и для крупных организаций. Однако крупные организации, как правило, более подготовлены к их решению. С другой стороны, крупным организациям свойственны больше организационные проблемы, решать которые необходимо в первую очередь, а также, отчасти, и методологические.
Малым организациям менеджмент процессов должен помогать:
- выявлять процессы, в первую очередь требующие особого управления или специальных действий;
- лучше понимать причинно-следственные связи между внутренними показателями и результатами процесса;
- учиться управлять изменчивостью процессов и прогнозировать результаты;
- более глубоко разбираться в связях между качеством, затратами, стоимостью и длительностью цикла;
- выстраивать формализованную организационную структуру управления.
Совокупность процессов, их взаимосвязь в каждой организации - свои, определяются ее спецификой, уровнем технологии, оснащенностью, бизнес-целями, особенностями структурирования этих процессов.
Возможный состав процессов в организации
Создание исчерпывающей и оптимальной модели процессов организации (еще говорят о "ландшафте" процессов) - дело не единовременное и не одномоментное. Меняется ситуация на рынке, вносятся изменения в производство и технологию, меняются акционеры или собственники ~ и надо опять возвращаться к составу процессов.
Здесь представлен трехуровневый состав процессов.
К процессам высшего уровня, в результате которых определяются ценности, вырабатываются бизнес-цели и политика, осуществляются стратегическое планирование и то, что называется развертыванием целей, как долгосрочных, так и краткосрочных, отнесены:
- управление предприятием;
- постановка целей;
- управление ресурсами.
Основные процессы, связанные с реализацией предназначения организации, представлены в составе:
- проектирование и разработка;
- закупки;
- подготовка производства;
- собственно производство продукции / услуги;
- поставка / сдача работ;
- услуги клиентам.
В составе поддерживающих процессов, обеспечивающих успешное и эффективное функционирование совокупности процессов организации, могут быть:
- процессы, связанные с обеспечением качества;
- управление компетентностью;
- техническое обслуживание;
- управление информацией, в том числе внутренние коммуникации.
К основным процессам, как правило, относят процессы жизненного цикла продукции / услуги (МС ИСО 9001:2000, раздел 7) от ее разработки, постановки на производство, собственно производства до поставки, т. е. процессы, непосредственно создающие ценность для потребителей.
В состав поддерживающих процессов включают обычно все, что необходимо для успешного функционирования основных процессов: поддержание инфраструктуры в надлежащем состоянии, информационные технологии, управление средствами измерительной техники и т. д. Вспомогательным процессам надо уделять особое внимание при их определении, описании и анализе с точки зрения минимизации издержек.
Другой пример пронесено-ориентированной СМК, где к составу основных отнесены следующие процессы:
- маркетинг;
- определение потребностей клиента;
- разработка;
- планирование процессов;
- обработка заказа / заявки;
- закупки;
- подготовка персонала;
- техническое обслуживание / текущий ремонт;
- оценка удовлетворенности клиентов.
Внедрение межфункциональных процессов
Организационные барьеры препятствуют функционированию процессов. Межфункциональные процессы характеризуются тем, что они выходят за границы функциональных подразделений, организационных и человеческих ресурсов. Они как бы играют роль нитей, которые связывают воедино организацию в целом. Это процессы:
"создание продукции" от проектирования до отгрузки готовой продукции;
"процесс прохождения заказа" от заявки или запроса потребителя, участия в тендере, заключения контракта через планирование производства до поставки продукции и др.
Когда заказ потребителя, принятый организацией, реализуется до конца и при этом отслеживаются все стадии его прохождения, становится понятно, что его выполнение в современных организациях связано с пересечением многих функциональных границ. В конечном итоге это приводит к потере определенной части информации на каждом таком стыке. Зачастую сотрудники последующих этапов реализации подобного процесса слабо представляют себе, что происходило в начале цепочки.
Для организаций и фирм, основное направление деятельности которых ~ оказание услуг, "процесс прохождения заказа" будет основным, сквозным процессом, который и относится к межфункциональным процессам.
Если оказываются услуги нескольких видов, то, возможно, они будут результатами самостоятельных процессов или цепочек процессов, и при этом и на входе, и на выходе будут внешние потребители, их особые или специальные требования к качеству.
Организации, которые стали применять менеджмент межфункциональных процессов, отмечают, что благодаря этому достигаются лучшее понимание этих процессов персоналом, прозрачность деятельности и приведение ее в соответствие с потребностями организации и заинтересованных сторон.
Процессы фирмы "Эрикссон", нацелены на достижение удовлетворенности заказчика: на входе и выходе - требования рынка, т. е. изучение потребностей и ожиданий заказчиков ведется постоянно, при принятии и оформлении любого заказа, любом контакте с потребителями. Сформулирована цель - сокращение времени поставки или времени реализации заказа. Возможны следующие варианты развития событий:
Первая цепочка процессов (I): продукция известна, есть в наличии на складе. Время реализации заказа в этом случае - время продажи или поставки (ТТС).
Вторая цепочка процессов (II): анализ требований к продукции и бизнес-возможностей организации показал способность реализовать эти требования в производстве. Время реализации заказа или время поставки в этом случае увеличивается на период, связанный с производством заказанной продукции (ТТМ), которое постоянно отслеживается и анализируется.
Третья, наиболее значительная по времени реализации цепочка процессов (III): анализ рынка выявил новые потребности (ожидания), которые трансформируются в создание перечня требований к новой продукции /услуге. В этом случае время выхода на рынок с новой продукцией включает в себя время, необходимое на проектирование / разработку, согласование, испытание у заказчика новой продукции.
В целом процессы ИPMы "Эрикссон" также представлены тремя уровнями:
е процессы высшего уровня, связанные с планированием бизнеса;
- основные процессы, связанные с прохождением заказа и нацеленные на удовлетворенность заказчиков и изучение рынка;
- поддерживающие бизнес-процессы.
В данном случае наиболее ярко реализуется требование об измерении результативности и эффективности процессов: измеряются и оцениваются затраты времени, продолжительность производственного цикла (ТТС; ТТМ). Именно этот показатель используется для повышения конкурентоспособности, принятия решения о направлении дальнейшего совершенствования, так как анализ дает необходимую информацию и позволяет избегать ошибок и потерь времени.
Необходимо учитывать, что подобный подход сформировался после того, как фирма стала терять свои позиции на рынке информационных технологий из-за большого времени поставки.
Сравнение с конкурентами (бенчмаркинг) выявило причину потери рынка и ухода клиентов к более "быстрым" поставщиками.
Для интеграции менеджмента качества на оперативном уровне важно обеспечить эффективное управление процессами, применяемыми в организации. Это обусловлено тем, что качество продукции / услуги непосредственно создается в ходе реализации этих процессов и операций, а также их составляющих, зависит от качества процессов и организации информационных потоков.
Управление процессами предполагает, в том числе:
- определение ресурсов, необходимых для того, чтобы процессы и субпроцессы функционировали с заданной эффективностью и результативностью;
- определение средств и способов для достижения запланированных результатов и установленных целей;
- определение и внедрение процедуры управления изменениями процессов;
- порядок действий и принятия решений в случае появления несоответствий или сбоев в ходе процессов и т. д.
Тем ценнее модель процессов фирмы "Эрикссон", что на ней можно видеть реализацию требований п. 4.1 стандарта ИСО 9001:2000: определены процессы, их последовательность, взаимодействие, а также важнейшие точки для мониторинга результативности; визуализированы возможности измерения основных характеристик и параметров. Налицо и направленность на постоянное улучшение, так как для любого варианта развития событий первично изучение рынка, а значит, и более оперативное реагирование на его изменения и ожидания потребителей.
Обустройство процессов
В условиях рынка организациям приходится сталкиваться с ростом требовательности потребителя, необходимостью сокращения длительности жизненного цикла продукции / услуги, расширения ассортимента предлагаемых услуг и изготавливаемой продукции.
Требования гибкости в работе с потребителем, ориентация на повышение его удовлетворенности, сокращение продолжительности жизненного цикла в общей структуре организации требуют усиления связей между структурными подразделениями и органами управления, логистическими процессами, внутренними коммуникациями. Понятно, что ни один функциональный менеджер (руководитель службы, подразделения) не способен и не уполномочен контролировать ход такого процесса целиком.
Для обеспечения разработки и последующего надлежащего функционирования процессов, управления ими и измерения результативности и эффективности необходимо определить "владельцев" процессов, которые формируют команды компетентных сотрудников для описания и анализа процессов. В команды следует включать представителей процессов-поставщиков и процессов-потребителей.
Правильный выбор и назначение "владельца" процесса, который должен быть авторитетным лицом, обладать соответствующими полномочиями и ресурсами, позволит устранить и организационные барьеры между подразделениями.
Роль "владельца" процесса состоит в том, что он:
- прогнозирует возможные изменения в организации и вокруг нее, которые могут повлиять на ход или результаты процесса;
- приводит процесс в соответствии с уже произошедшими изменениями в структуре организации или вне ее;
- оценивает предложения по улучшению, поступающие от членов команды или рабочей группы;
- возглавляет проведение анализа процесса в целом и по составляющим его шагам или этапам;
- координирует работу по разработке и улучшению процесса;
- обеспечивает поддержку полезных начинаний, например, убеждением руководства организации в справедливости и необходимости предлагаемых изменений, улучшений.
Из вышеизложенного следует, что "владелец" процесса должен входить в высшее руководство организации. С руководством обговариваются рамки политики, в соответствии с которыми процесс выполняется, и цели организации, на выполнение которых процесс направлен. Данная информация доводится до всех участников, что гарантирует понимание направления движения. "Владелец" процесса должен работать как с внешними клиентами, так и с внутренними потребителями процесса.
Необходимо подходить к руководству процессами не с административных позиций, а как к управлению оркестром, где не только хорошие музыканты (читай - менеджеры) обеспечивают слаженность игры и безукоризненное звучание. Должны быть еще и соответствующие инструменты (ресурсы) и дирижер - "владелец" процесса.
Очевидно, что прежде, чем управлять каким бы то ни было процессом, видом деятельности, следует его понять, представить наглядно, что называется, "визуализировать".
Основная цель такого изображения - достижение четкого представления об организации выполнения работ по рассматриваемому процессу, отражения в нем как совокупности, так и последовательности операций, процедур, этапов с использованием общепринятых символов. Это делает "прозрачной" организацию работы для персонала, создает предпосылки для дальнейшего совершенствования.
Построение процесса, его визуализация - это только первый этап работы. Далее идут: интеграция в него требований МС ИСО 9001:2000; обустройство процесса с точки зрения качества; последующий мониторинг результатов и улучшений.
В помощь разработчикам системы менеджмента качества автором данной статьи разработаны и апробированы рекомендации по графическому представлению процессов и стандарт предприятия по описанию процессов. Эти документы способствуют улучшению понимания сути процессов, облегчению их описания, установлению ответственности за процесс в целом и отдельные его части.
Роль и место процессов в модели Премии по качеству
Процессы следует рассматривать как конкретные действия, благодаря которым достигаются цели, представленные в правой части модели премии Правительства РФ в области качества - модели совершенствования бизнеса (EFQM). Ее рекомендуется "читать" справа налево, т. е. идти от потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а не от собственного понимания этих потребностей.
Критерий 5 - "Процессы, осуществляемые организацией" - занимает в модели премии уникальное центральное место.
В правой части модели описываются результаты деятельности организации по реализации уставных целей и миссии: результаты для общества, потребителей, партнеров, персонала, а также степень удовлетворенности потребителей, основанной на предвосхищении их ожиданий.
В левой части модели описываются возможности, которыми располагает организация для достижения поставленных целей и результатов, и показывается, что собой представляет организация, для чего она создана. Возможности характеризуются организационными аспектами, стратегическим планированием, лидерством, вовлечением и мотивацией персонала, установлением партнерских отношений с поставщиками и потребителями, имеющимися ресурсами.
Процессы - то, что соединяет левую и правую часть модели премии, конкретные действия, благодаря которым достигаются цели. Это, образно говоря, - "тело" организации.
Процессы - это то, как вы руководите вашим бизнесом. Менеджмент процессов состоит в повышении результативности и эффективности, в первую очередь, организационных и управленческих процессов.
Процессы осуществляются для получения результатов. В сущности, процессы создаются для достижения целей организации, важнейшая из которых - удовлетворение ожиданий потребителей.
Литература:
1. Huв Г. Р. Пространство доктора Деминга. Кн. 2 - М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.
2. Копти Т. Материалы семинара "TQM - процессный подход - новый взгляд" // 17-18 октября, 2002, г. Москва.
3. Конти Т. Самооценка в организациях - М.: РИА "Стандарты и качество", 1999, 328 с.
4. Швец В. Ф. Добавленные затраты, стоимость и ценность в системах менеджмента качества // Сертификация, 2003, 3.
5. Версан В, Г. Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество, 2001, 12.
6. Чайка И. И, Рынок - качество - система качества - благополучие предприятия // Стандарты и качество, 2003, 11.
7. Цугель Т. М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации // Методы менеджмента качества, 2003, 2.
8. Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премии Правительства РФ в области качества. - М: ВНИИС, 2003 г.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"