Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас. (Уильям Эдвардс Деминг)
Во всех учебниках по общему менеджменту упоминаются Хоторнские события, оказавшие определенное влияние на науку управления. Считаем целесообразным еще раз вспомнить эту важную веху в истории менеджмента в связи с широким внедрением МС ИСО серии 9000:2000 и принципов TQM.
Вот как об этом пишут в своей книге Симонс, Мэрс1:
"На завод компании "Вестерн Электрик" в г. Хоторн (шт. Иллинойс), выпускающий оборудование для телефонной связи и входящий в состав компании АТ&Т, поступил на работу специалист по промышленной психологии Элтон Мэйо.
Перед ним была поставлена задача выяснить, почему состояние морали рабочих и уровень производительности труда остаются низкими, несмотря на громадные усилия специалистов по хронометражу и нормированию труда.
Мэйо начал свою работу с изучения традиционного предположения Тейлора о том, что если в условия труда будут внесены различные усовершенствования, то менеджеры найдут самый лучший способ выполнения каждой производственной операции, что в конечном счете обеспечит рост производительности труда. При проведении первого этапа эксперимента в изолированном помещении было размещено определенное число женщин-работниц, занятых сборкой реле для радиоприемников. Осуществлялось постоянное наблюдение за ходом их работы. Затем работницы были переведены на групповую сдельную систему оплаты труда. Через восемь недель этой же бригаде разрешили два перерыва на отдых по пять минут каждый. Следующие изменения включали перепланировку рабочих мест и изменение освещения.
Удивительным было то, что на каждом этапе увеличивалась производительность. Из любопытства экспериментаторы вернули бригаду в прежние условия: установили старое освещение, опять пересадили работниц и сократили перерывы - выработка все равно продолжала расти.
Парадокс получил известность как "хоторнский эффект": производство росло не вследствие каких-то технических усовершенствований или улучшения условий труда, а из-за того, что в ходе эксперимента уделялось внимание каждому отдельному рабочему. "В группе развивается чувство причастности к принятию принципиальных решений, что превращает ее в некую социальную общность" 2.
Впервые работницы почувствовали, что с ними обращаются как со зрелыми людьми, от которых что-то зависит. Более того, Мэйо отмечал, что с самого начала старший мастер понял, "что любой намек на "командование" с его стороны может оказаться фатальным для исследования: Поэтому он стал обращать внимание на каждую работницу и поощрять ее достижения. Он дал понять бригаде, что она сама может определять условия своего труда".
Исследования в Хоторне показали, что, когда к хорошим условиям труда и приличной заработной плате добавляются внимание и уважение, рабочий испытывает большее удовлетворение и поэтому трудится более производительно. Эта работа стала краеугольным камнем школы управления под названием "человеческие отношения", которую специалисты считают "первым противоядием против тейлоризма".
Оглядываясь назад и анализируя изменения, которые произошли в производстве радиорелейного оборудования, можно заметить, что там имело место нечто большее, чем проявление внимания к рабочим. Хотя именно это ассоциируется у большинства с понятием "хоторнского эффекта". Работницы предприятия получили больше возможностей контролировать свою работу. Они помогли определить целесообразные изменения на рабочем месте, могли отвергнуть то, что им не нравилось. В итоге они начали работать как группа. Задачи мастера все в меньшей мере ограничивались выдачей нарядов и наблюдением за дисциплиной; он помогал бригаде понять свою ответственность за создание благоприятных условий труда. Перемены в Хоторне, пусть в малом масштабе и лишь на время, дали рабочим больше прав на контроль собственной работы и положили начало отходу от тейлоризма.
"Необходимо заменить внешние стимулы к труду, основанные на страхе, внутренней самомотивацией работника, чувством его ответственности. Это - единственное чувство, которое может стимулировать труд"3. И к этим рекомендациям, по словам их автора - П. Друкера - в течение последних 35 лет менеджеры были глухи. Он считал, что решения должны приниматься на всех уровнях организации и теми, кто непосредственно соприкасается с решаемыми проблемами".
В этой связи хочется отметить тот факт, что общество плохо прислушивалось не только к Друкеру или Демингу, но и к другим специалистам в области менеджмента. В учебниках по общему менеджменту мы не найдем продолжения истории о работе на заводе в Хоторне ведущих специалистов в области контроля качества. Далее в этих учебниках обычно обсуждается управление персоналом в соответствии с "моделью Х" и "моделью Y" Дугласа МакГрегора.
Продолжение истории есть, и оно очень поучительно для специалистов по управлению. Информация об этом из мемуаров Джозефа Джурана, перепечатанных из журнала "Quality Progress", была опубликована в 1998 г. в двух номерах нашего журнала, который назывался тогда "Надежность и контроль качества":
"Джуран работал в Инспекционном отделе на том же заводе, что и Э. Мэйо, даже начал работать в Хоторне одновременно с ним в 1924 г. В штате Инспекционного отдела, который проверял и испытывал продукцию завода на всех стадиях производственного процесса, начиная с поступающих материалов и комплектующих, состояло 5200 человек. Всего в Хоторне было около 40 тыс. работников. Иными словами, контролерами на заводе работало 13% персонала.
В 1924-1925 гг. Джуран занимался исследованием претензий к качеству, поступавших из производственных цехов и от потребителей. Качество продукции достигалось с помощью армии инспекторов, но еще большие затраты составляли переделки дефектов и разрешение проблем, этими переделками вызванных. По оценке Джурана, примерно треть усилий компании тратилась на устранение дефектов и соответствующих проблем. Джуран называет две причины такого расточительства: завод находился под постоянным давлением сроков выполнения производственных планов (остановка производства считалась кошмаром), а также сохранением сдельной оплаты труда. Рабочие получали почасовую оплату со сдельной добавкой, зависящей от их выработки. В цехах Джуран был свидетелем того, как мастер, узнав, что наладка установки займет два дня, распорядился продолжать на ней работать, заведомо выпуская бракованную продукцию. В другом случае рабочий для увеличения веса, точнее своей оплаты за больший вес, специально расположил контейнер с готовой продукцией под поток обрезков медных проводов, несмотря на увеличение дефектности продукции из-за увеличения случаев короткого замыкания.
В 1925 г. усилиями Департамента технического контроля "Белл Лабс", входящего в состав компании АТ&Т, и отдела контроля завода из г. Хоторн был создан объединенный Комитет по инспекционной статистике и экономике. В этом комитете в числе прочих специалистов работал и Вальтер Шухарт, который, отвечая за регулярный анализ докладов по качеству, предложил "предельные линии" вокруг средних значений показателей качества. Шухарт изобрел контрольную карту 16 мая 1924 г. Но менеджеры заводского Отдела контроля практически не использовали придуманные им контрольные карты. Их внедрение произошло три десятилетия спустя. Руководители отдела контроля считали одной из основных проблем, мешающих внедрению контрольных карт, отсутствие у контролеров возможности повышения их заработка при повышении производительности труда, в отличие от производственных рабочих.
Между специалистами "Белл Лабс" и представителями завода иногда возникали разногласия и непонимание. Например, по проценту допустимого брака в партии. В Хоторне были разочарованы тем, что методика определения ограниченного процента дефектных изделий, предложенная "Белл Лабс", не помогала определить процентный уровень числа дефектных изделий в партии. На заводе происходили бесконечные дебаты между обрабатывающими и сборочными производствами относительно того, как высок должен быть этот уровень. Наиболее распространенным способом определения его были переговоры между конфликтующими участками с участием контролеров в качестве посредников.
Комитет по инспекционной статистике и экономике разработал и разыскал математические формулы, необходимые для составления таблиц выборок, применяемых в разных ситуациях. Выпущенные таблицы выборок сначала использовались в Хоторне, а затем на всех предприятиях "Вестерн Электрик". Во время второй мировой войны их модифицировали для использования в военной промышленности США. Эта версия была опубликована правительством США в качестве стандарта MIL-STD-105A. А в 1944 г. таблицы были опубликованы для всеобщего использования и широко использовались в течение десятилетий.
В годы Великой депрессии численность персонала завода в Хоторне уменьшилась с 40 до 7 тыс. человек. Джуран продолжал работать в числе оставшихся сотрудников отдела технического контроля".
Все изложенное хорошо иллюстрирует тот факт, что общий менеджмент и управление качеством до некоторой поры развивались практически независимо друг от друга даже на одних и тех же предприятиях. Теперь появляется потребность рассматривать мотивацию персонала и дефектность продукции, издержки и формы оплаты труда в рамках единой системы.
Подготовил А.Л. Шестаков
1 Симонс Д., Мэрс У. Как стать собственником (Американский опыт участия работников в собственности и управлении). - М.: Аргументы и факты, 1993.
2 Мэйо Э. Проблемы человека в индустриальной цивилизации, 1933.
3 Друкер П. Практика менеджмента, 1954.
Подготовлено по материалам РИА СТАНДАРТЫ и КАЧЕСТВО
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"