<Милый друг, наконец-то мы вместе> или Как работает <комейкершип>

     Вовлечение поставщика в отношения с потребителем проходит через серию естественных этапов. В обычной практике все начинается с формальных отношений чужих людей - производителя и потребителя. Они подписывают контракт, на основании которого производитель действует строго по чертежу и ТУ. При этом он совершенно равнодушен, у него нет никакого отношения к чертежу. Что просят, то и делаем. Общения нет вовсе. Разве что какие-то претензии, приводящие обычно к выяснению отношений. После выполнения контракта все расходятся в разные стороны. <Была без радости любовь, разлука будет без печали>.
     Безрадостная картина. На жестком рынке так не прожить. Жизнь требует более тесных связей. Почему бы не вовлечь поставщика в предварительное обсуждение проекта? Зачем прерывать с таким трудом установленные связи после благополучного завершения первого проекта? Ведь результат всех устроил. А если еще наладить прямые связи между руководителями, технологами, специалистами по закупкам, то это, несомненно, улучшило бы результаты.
     Теперь ясно, что поставщика надо вовлекать гораздо раньше, еще в процессе анализа концепции, а затем при изучении конструкции. Окрыленный вниманием, поставщик захочет начать у себя внедрение системы <точно вовремя> и сделает, таким образом, первый шаг к непрерывному совершенствованию своего производства. И у производителя, и у потребителя создаются проектные команды, которые тесно взаимодействуют по всем аспектам проектов.
     Оказывается, что и такого уровня интеграции все еще недостаточно. Параллельная инженерная разработка, основанная на структурировании функции, каче-ства (СФК) [10], позволяет вести проектирование продукции, ее подсистем и деталей одновременно по всей цепи поставок, что существенно экономит время и средства. Одновременно имеет смысл заключить союз с основными поставщиками, чтобы в его рамках заниматься совместными разработками. Что же касается команд, то поставщики теперь уже готовы создавать в рамках проектов многофункциональные (комплексные) команды, нацеленные на потребителя.
     Все описанные нами этапы - это только предвестники отношений <вместе сделаем, вместе выиграем> (комейкершип), которые характеризуются партнерскими связями между производителем и потребителем, рассчитанными на длительное время и простирающимися во все области совместных интересов. Кроме того, появляется возможность регулярной ротации специалистов между предприятиями. Это и есть тот идеал отношений, к которому мы призываем стремиться.
     Для обеспечения поставок и закупок характерно постоянное возникновение всякого рода проблем и недоразумений, особенно на первых порах, когда отношения еще только складываются. Поэтому важно как можно раньше создать адекватные механизмы реагирования на такие трудности. Один из них - специальные советы по анализу материалов и комплектующих (САМ), при необходимости на разных иерархических уровнях [29]. Проблемы с качеством продукции могут возникнуть на любом этапе ее производства, начиная с сырья и кончая упаковкой и отгрузкой. Поэтому САМ должен быть составлен из тех сотрудников, которые причастны к работе с качеством. Ответственность и организацию берет на себя служба качества (там, где она, конечно, есть). Важно с самого начала придать совету максимальный авторитет, для чего потребитель официально поручает ему проведение мониторинга качества поставок. Кроме того, потребитель делегирует в этот совет своего постоянного представителя. Документ, передающий совету его полномочия, обычно на зывается: <Письмо о делегировании полномочий по непрерывному анализу (мониторингу) материалов и комплектующих>. Таким образом, САМ сосредоточивает всю информацию о каких бы то ни было несоответствиях.
     Появление любого несоответствия требует его идентификации для выработки соответствующего корректирующего воздействия (а вовсе не для поиска и наказания <виновных>). Если анализ ситуации с несоответствиями - общее дело, в котором заинтересованы и принимают участие все стороны, то корректирующие воздействия - наше внутреннее дело, так как мы располагаем большей информацией и опытом для наиболее экономной и эффективной его организации. Поэтому наряду с САМ создается еще и совет по корректирующим воздействиям (СКВ) - внутренний орган, уполномоченный высшим руководством организации. И уже СКВ в каждом конкретном случае создает команду корректирующих воздействий (ККВ), состав, полномочия и время работы которой определяются конкретной ситуацией. По завершении плановой работы по корректирующему воздействию СКВ оценивает ее результаты и, в случае успеха, ККВ распускается.
     Организация такой довольно сложной структуры (САМ - СКВ - ККВ) - кропотливое и долгое дело, но оно стоит затрат. Каков же экономический механизм, делающий содружества такого рода устойчивыми и эффективными? Прежде всего, напомним, что фундаментальное уравнение, определяющее взаимоотношения сторон в системе <производитель-потребитель> имеет вид:
     Ц - СС> 0, где Ц - цена продукции, а СС - ее себестоимость.
     Иными словами, целевая цена должна быть не меньше себестоимости. Этот механизм заслуживает более серьезного рассмотрения. Цена определяется рынком потребителя: чем она ниже, тем шире его ниша и, значит, больше объем продаж. Но эта цена не может упасть ниже себестоимости уже на этом, втором, рынке. А в себестоимость входит закупочная цена нашего поставщика. Значит, чем ниже она будет, тем легче мы сможем снизить свою цену. Осталось только снизить себестоимость продукции нашего поставщика, для чего мы настоятельно советуем ему разработать и внедрить систему качества, как самое дешевое и эффективное средство.
     Как только в этом направлении появится заметный прогресс, перед поставщиком откроется широкий спектр возможностей. Дополнительную прибавку, появившуюся в зазоре между ценой и себестоимостью, можно направить на увеличение фонда оплаты труда, фонда развития и на ... снижение продажной цены, не говоря о многих других возможностях, которые мы не рассматриваем.
     Представьте себе, что вы готовы купить нечто, скажем, за рубль, а продавец согласен ограничиться 90 копейками. Странная ситуация. Но только на первый взгляд. Если он действует не в ущерб себе, а благодаря снижению себестоимости, то интересы его сотрудников не пострадают. Зато он произведет на вас неизгладимое впечатление, и вы непременно расскажете об этом всем своим родственникам и знакомым. А это совершенно бесплатная, но очень эффективная реклама. Кроме того, если у конкурентов, при приблизительно одинаковом с вами качестве продукции, цены останутся прежними, то ясно, что их прежние клиенты очень скоро станут вашими. Этот механизм ценовой конкуренции - один их самых надежных инструментов расширения рыночной ниши. Конечно, здесь важно не прибегать к незаконным методам конкуренции, в частности, к демпингу.
     При одностороннем снижении цены производителем увеличивается объем продаж. Это, в свою очередь, ведет к росту объема производства, что, естественно, влечет за собой снижение себестоимости продукции и, следовательно, увеличение зазора между ценой и себестоимостью. Тогда появляется новая возможность распорядиться дополнительными доходами одним из трех упомянутых способов.
     Можно, например, увеличить фонд оплаты труда. Это тоже прекрасное решение. Все ваши сотрудники почувствуют заботу об их благосостоянии, и эффективность работы возрастет. Сопричастность, интерес к работе играют очень важную роль, хотя эффективность этого механизма ограничена.
     Остается и еще одна возможность - инвестировать эти средства в фонд развития. Каким бы хорошим ни было наше текущее положение на рынке, рано или поздно, скорее рано, возникнет необходимость обновления бизнеса. Это дорогой, долгий и болезненный процесс, называемый обычно реструктуризацией, структурной перестройкой или реинжинирингом бизнеса [30]. Есть не лишенная резонов точка зрения [31], что этим надо заниматься постоянно, так что средства для ведения этой работы нам пригодятся.
     Практически, как только удается сделать очередной шаг в сторону реального снижения себестоимости, сразу возникает проблема рационального использования представившихся новых возможностей. Все три направления денежных средств представляются перспективными. Но в каждый конкретный момент времени должно существовать оптимальное в некотором смысле распределение средств между тремя возможностями. Поиск этого оптимума - одна из центральных задач управления бизнесом.
     Но концепция <вместе сделаем, вместе выиграем> - это <улица с двусторонним движением>. Наш потребитель тоже не сидит сложа руки. Он упорно работает над возможностями снижения себестоимости своей продукции. Одно из направлений этой работы - определение целевой цены для нас. Если ему удался очередной прорыв, то перед ним тоже открываются новые возможности. Как и мы, он может увеличить фонд оплаты труда своих сотрудников, может направить средства в фонд развития или снизить свою продажную цену. И в этом смысле его ситуация ничем не отличается от нашей. Но у него есть еще одна возможность: он может ... повысить закупочную цену за нашу продукцию. Зачем? Очень просто. Будучи заинтересованным в сохранении с нами долговременных партнерских отношений, и понимая неизбежность нашего реинжиниринга, он может стимулировать таким образом наши действия в нужном для него направлении. И это не единственный мотив. Такой жест можно рассматривать и как способ поощрения нашей отличной работы.
     Описанный механизм теоретически известен давно. Это, так называемая, <цепная реакция Деминга> [26, с. 58]:

     Такая <цепная реакция> запускает механизм положительной обратной связи, создавая предпосылки для непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности системы предприятий <производитель - потребитель>.
     Отрадно, что в последние годы у нас в стране заметно оживился интерес к проблеме взаимоотношений между предприятиями в цепочке производств, особенно в автомобилестроении. Заволжский моторный завод [32] и АО <АвтоВАЗ> |33| заявили о разработке собственных систем, в которых все еще остается <культ силы>. Нам кажется, что его преодоление - ключевая задача. Конечно, в рынке потребителя именно он, потребитель, всегда остается главным. Но это, как мы пытались показать, не повод для достижения <мира с позиции силы>. Любовь обещает больше, чем сила.
     Между прочим, как отмечал Деминг [2], поставщик, готовый выполнять все прихоти потребителя, имеет право требовать, чтобы он оставался единственным поставщиком данного вида продукции. На практике это условие редко выполняется, поскольку рынок недостаточно надежен. Кроме того, имея более одного поставщика по каждому виду поставок, потребитель как бы создает условия для стимулирования конкуренции между ними. Этому способствуют и рейтинги поставщиков. Однако подход, характерный для принципа <вместе сделаем, вместе выиграем>, основан на том, что внутри системы <производитель - потребитель> конкуренция не стимулирует, а разрушает эффективный механизм взаимодействия, поэтому от такой системы следует отказаться. Во всяком случае, стоит попытаться ее смягчить.

     Заключение
     Обобщим результаты наших рассуждений. Первое обобщение. В народном хозяйстве производители и потребители обычно образуют не просто пары, а скорее цепочки последовательных поставок, в которых постепенно нарастает добавленная ценность для конечного потребителя. Между прочим, в таких цепочках есть место и организациям-посредникам, которые завоевывают его в тех случаях, когда добавляемая ими ценность для потребителя превышает себестоимость его услуг. Представьте себе, что вы пошли на футбол поболеть за любимую команду. День жаркий, вам хочется <промочить горло>. Но оторваться от игры просто невозможно. И в этот момент какой-то расторопный молодой человек предлагает вам охлажденное пиво и гамбургер. Это и есть посредник. Готовы ли вы переплатить за эту услугу рубль-другой? Как только конечный потребитель начинает строить со своим непосредственным поставщиком отношения типа <вместе сделаем, вместе выиграем>, возникает процесс, напоминающий круги, расходящиеся по воде от брошенного камня.
     Непосредственный поставщик, как только он проникся идеями <вместе сделаем, вместе выиграем>, начинает компанию за вовлечение в этот процесс своих поставщиков. Это весьма выгодно конечному пользователю, так как его продукция и услуги зависят от работы поставщика его поставщика (субподрядчика). Этот процесс продолжается <до руды>, пока не завершится <цепочка> поставок. Выходит: <Поставщик моего поставщика - мой поставщик>. Японская фирма Тойота распространяет этот принцип до четвертого уровня, охватывая, таким образом, около 36 тыс. предприятий. Чем длиннее цепочка, тем легче управлять дополнительными денежными потоками, возникающими в результате очередного снижения себестоимости в каком-либо звене.
     Последовательное включение в систему отношений все новых и новых уровней поставщиков - это путь к постепенному охвату всего народного хозяйства страны, а затем, как теперь уже ясно, и мира. При этом разработка и внедрение скоординированных систем качества оказывается наиболее удобным механизмом.
     Каждая организация в отношении к проблеме качества проходит пять этапов.
     Первый этап - полное непонимание сути дела. <Качество? Это еще что такое? Качество - это то, что мы делаем! Ошибки, проблемы? В нашей фирме ошибок не бывает! Вы думаете, что мы платим деньги нашим сотрудникам за ошибки? Никто не знает, да и не может знать, почему иногда у нас возникают какие-то трудности с качеством. Но если уж они возникли, то мы все вместе дружно наваливаемся и рано или поздно добиваемся успеха, чего и вам желаем>.
     Второй этап - пробуждение интереса к проблеме. <Надо же, вечно с этим качеством что-то не так. С чего бы это? Видимо надо назначить толкового человека, чтобы он разобрался что к чему и отвечал за это направление. Авось, дело и сдвинется>.
     Третий этап - просвещение. <Теперь ясно, что для решения проблем качества нужно постоянное внимание руководства и подход, основанный на принципе непрерывного совершенствования. Все-таки полезная вещь - учеба. Само собой понятно, что надо ввести аудиты и корректирующие действия, и сразу все пойдет на лад. И чего бы им сразу с этого обучения не начать? Теперь только вперед!>
     Четвертый этап - осознание. <Ну, зачем все время бороться с проблемами? Их надо предотвращать. Для этого надо, наконец, всерьез заняться поставщиками. Надо и на себя обратить внимание. Оказывается, интересная штука - качество!>
     Наконец, пятый этап - понимание. <Так вот где собака зарыта! Просто надо руководить деятельностью фирмы с точки зрения качества. Так устроен современный рынок. И надо уделять особое внимание таким этапам, как маркетинг, исследования и разработки. Наконец-то стало ясно, почему наш клиент вот уже несколько лет пристает со своими идеями <комейкершип>. Надо обсудить>.
     Как видите, глобальная реализация идеи <вместе сделаем, вместе выиграем> способна совершенно изменить лицо мирового рынка. Нам представляется, что это магистральный путь развития мировой экономики.
     Давайте теперь сменим <телескоп>, в который мы пытались разглядывать мировую экономику, на <микроскоп>, который должен открыть внутренний мир нашей фирмы. Это и будет второе обобщение предыдущих рассуждений. Интересно, что при взгляде в <микроскоп> картина принципиально не меняется. Тс отношения, которые мы пытаемся наладить со своими поставщиками где-то <за тридевять земель>, должны существовать и внутри нашей собственной организации и даже внутри проекта.
     Бизнес- и технологический процессы имеют алгоритмическую структуру. Они выполняются шаг за шагом (хотя, быть может, с параллельными ветвями и рециклами), и каждый, кто пользуется результатами предыдущего шага для добавления ценности и продвижения дальше, будет потребителем. Вот ему-то и надо установить отношения типа <вместе сделаем, вместе выиграем> со своим внутренним поставщиком. Это кажется вполне естественным, но психологически они устанавливаются труднее, чем вовне, так как громоздить столь сложные отношения со своим товарищем кажется излишним. Между тем, чем полнее будут выстроены такие отношения, тем большим окажется коммерческий успех нашей фирмы, а значит, выиграют оба: и внутренний поставщик, и внутренний потребитель. Японцы, разработавшие этот принцип, назвали его <дзидока> (автономизация) [7|.
     Сочетание его с принципом организации работ по системе <точно вовремя> приводит к организации бездефектной работы, созданию механизмов, предотвращающих нарушение заданных процессов (по-японски, <пока-ёкэ> или <дуракоус-тойчивость>), профилактике отказов оборудования (<всеобщая эксплуатация оборудования>), организации рабочего места и поддержанию его постоянно в чистоте и порядке (<принцип пяти 8>).
     Все эти темы заслуживают отдельного рассмотрения. Но есть еще один аспект обобщения на <микро> уровне, без которого наше рассмотрение осталось бы неполным. Речь идет об отношениях партнеров между этапами <петли качества> или жизненного цикла продукции. При таком взгляде становится ясно, что потснциальные или даже настоящие потребители - это поставщики информации о требованиях к продукции и услугам. Ее потребитель - наша служба маркетинга, которая, в свою очередь, поставляет отделу исследований и разработок задания на проектирование новой продукции и услуг. Их продукцию <приобретают> те, кто занимаются пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. Следующий потребитель - собственно производство. Много лет существует конфликт между конструкторами и производственниками. Первые стремятся заузить допуски, а вторые, напротив, хотят, чтобы допуски были как можно шире - так легче работать, и получается меньше брака. Теперь мы видим, что конфликт этот ложный. Именно мх анизм <комейкершип> показывает, как надо выбрать допуски, чтобы максимизировать прирост добавленной ценности в цепях <производитель-потребитель>. Эту линию можно продолжить и далее, распространяя ее на торговлю, послепродажное обслуживание, утилизацию, а затем - и на сбор и анализ рекламаций и иных недовольств потребителей.
     Но вернемся к нашим обобщениям и обсудим последнее из них. За рассмотрением подробностей мы как-то упустили из виду некоторые глобальные проблемы. Например, что целесообразно производить самим, а что покупать на стороне? Производителю автомобиля лучше производить у себя абсолютно все или 90% (как полагал Г. Форд-младший на заре автомобилестроения), или 20% комплектующих (как делает современная <Тойота>)? А может быть, есть и другие стратегии?
     Зачем покупать продукцию, если можно купить предприятие, производящее эту продукцию? И никакого принципа <вместе сделаем, вместе выиграем>! Существует огромное разнообразие бизнес-стратегий. История хранит самые разные примеры триумфов и поражений, на все вкусы. Выбор - сложная стратегическая задача. Отметим лишь две проблемы, характерные для текущей отечественной ситуации.
     Первая - монополия поставщика. Когда поставщик мнит себя монополистом, он впадает в опасную иллюзию. Рано или поздно потребитель найдет альтернативу: он может создать собственное производство, объединиться с другим предприятием, имеющим нужного поставщика, выйти на мировой рынок, наконец, сменить вид деятельности. Но что бы он ни сделал, поставщику обязательно будет плохо. Уйдут годы на восстановление и налаживание утраченных отношений.
     Вторая иллюзия - деление потребителей на больших и маленьких, важных и второстепенных, хотя они бывают только наши и, к сожалению, не наши. Потеря любого нашего потребителя - это прямая потеря нами денег. При правильных отношениях любой, самый маленький потребитель может сильно вырасти и принести поставщику гигантские доходы. И еще. Когда вы пускаетесь во все тяжкие, покупая предприятия, сливаясь или делясь, важно постоянно помнить о таких вещах, как управляемость, устойчивость, гибкость, совместимость и т. д. и т. п.
     Спросим себя, во что могут развиться отношения <комейкершип> после того, как они сложились? Отчасти это зависит от ряда стратегических причин, приведших к очередному оживлению идеи сетевого бизнеса. Вот как они перечисляются в работе [31, с. 159-165]: глобализация рынка; распределение риска; заполнение разрывов; организационное обучение; установление новых технических стандартов.
     Глобализация - путь к единому мировому рынку, в котором капитал, люди и идеи будут свободно <перетекать> через границы. Тогда стратегические альянсы, среди них, конечно, и отношения типа <комейкершип>, оказываются выгодными как для малых предприятий, открывая перед ними возможность конкуренции на мировом рынке, так и для больших, которым надо <наращивать мускулатуру, не нагуливая лишнего веса>. На новых рынках или на причудливых переплетениях старых резко растут риски, и альянсы помогают снизить их до разумных пределов. Заполнение разрывов связано с наличием в каждой фирме, независимо от ее размеров, некоторых уникальных навыков и умений, или, как иногда говорят, квалификаций. Для достижения их конкурентного уровня другими организациями требуется непомерное время и непропорционально большие затраты. Отсюда стремление к альянсу. Стремительно нарастающая роль обучения, особенно усиливается в сетевых структурах. Наглядно это демонстрируют японские компании - большие мастера по импорту концепций и квалификаций, а также трансферту технологий. Наконец, новые технические стандарты все чаще становятся предметом не только технических, но и политических проблем. Достаточно вспомнить проблемы, с которыми столкнулась японская фирма <Сони> при попытке ввести новый стандарт на аудиокассеты. Это неудивительно, поскольку за техническими стандартами стоят часто сотни миллионов долларов.
     Мы уже говорили, что отвергаем саму идею случайных краткосрочных связей, поскольку это стратегически невыгодно потребителю. Тем не менее, эпизодически возникающие ради какой-нибудь мимолетной цели сообщества людей или организаций - одна из форм (причем, крайняя) сосуществования стратегических альянсов. Она разрушается по завершении решения поставленной задачи.
     Гораздо более стабильная и естественная форма, в которую может развиться система отношений типа <комейкершип>, - совместные предприятия. Но наиболее органичная форма - это товарищества, объединяющие различных партнеров, решивших встретить будущее вместе. Образование альянсов - задача, решение которой требует <высшего пилотажа>. Все чаще встречаются ситуации, в которых некоторые организации стремятся одновременно участвовать в нескольких альянсах одновременно, играя в каждом из них разные роли. Процессы образования и разрушения альянсов легко описываются в терминах создания и распада семейных пар. И такая аналогия отражает многие существенные черты ситуации.
     В последние годы отношения партнеров по альянсам все более существенно начинает зависеть от внедрения информационных технологий (ИТ) [9, 34|. Более того, современные ИТ в сущности родились как обобщения программных продуктов, разработанных для управления потоками материалов. Еще в 60-е годы в США были разработаны так называемые MRP (Material Requirement Planning) модели [9]. Они быстро получили широкое распространение не в последнюю очередь из-за того, что удачно интегрировали японские идеи, приведшие к концепции <точно вовремя>. Этот подход быстро развивался и вскоре охватил формирование производственной программы в масштабах всего предприятия (Closed Loop MRP), прогноз, план и контроль производства - MRP (Manufacturing Resource Planning), планирование финансовых потоков - MRP/ERP (Mouey Resource Planning / Enterprise Resource Planning). На мировом рынке для удовлетворения потребностей предприятий в управлении снабжением и всем, что с ним связано представлен целый ряд пакетов програм мных продуктов - ВААN (Голландия), К/3 (Германия), 1Р5 (Швеция), СА-МК/Х (США) и др.
     Можно ожидать, что на следующих этапах развития таких систем мы станем свидетелями их объединения с CLAS-технологиями, но это уже другой рассказ.