Провозглашать принципы качества не изменив способ организации - все равно, что ставить повозку впереди лошади. (Т. Питерс)
Азат Абдрахманов
Из опыта преуспевающих компаний известно, что основой долговременного успеха является ответственность и новаторство вовлеченных служащих. Создание условий для участия персонала в решении важнейших задач компании- это новый подход к управлению и фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Профессионально обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения сотрудники смотрят на свою работу и на свою компанию под другим углом зрения. Они чувствуют свою сопричастность к успехам организации, ответственность за ее судьбу.
Компании, планирующие идти по этому пути, должны задать себе следующие ключевые вопросы:
- как мы вовлекаем людей в процесс повышения качества выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
- как мы поддерживаем интерес персонала к решению проблем качества;
- как создать команды по улучшению качества продукции (услуг).
Решение указанных вопросов особенно важно, поскольку именно служащие
- выявляют требования потребителей (заказчиков);
- поддерживают отношения с потребителями;
- преобразуют материалы в продукцию (создают услуги), удовлетворяющие потребности клиентов;
- управляют бизнес-процессами компании и совершенствуют их;
- определяют критерии качества системы, процессов и продукции (услуг) компании;
- работают с поставщиками.
Делегирование полномочий
Руководители компаний делегируют полномочия своим служащим, способствующим достижению корпоративных целей, как индивидуально, так и с помощью процесса стратегического планирования. Многие лидирующие компании достигли значительных успехов в решении этих проблем. Так в компании "Lyondell Petrochemical AT&T" (США) считают плодотворным создание целевых рабочих команд для успешного решения важнейших проблем. Компания "1_уоnс1е11 Petrochemical" (США) в 1993 году была признана одной из 100 лучших компаний США. Ключ к успеху компания нашла в привлечении служащих к управлению, которое началось с изменения позиции руководства. В компании поверили, что многие люди хотят выполнять свою работу хорошо, гордятся своей работой, могут поделиться ценными идеями и не боятся ответственности. Процесс делегирования полномочий был начат с обучения руководителей умению наделить сотрудников ответственностью, поощрять стремление других людей к глубокому творческому мышлению и новаторству. Руководители должны обеспечить понимание людьми их ответственности за достижение наилучших результатов. Второй этап делегирования полномочий - обучение персонала навыкам принятия дополнительных полномочий, умению самостоятельно принимать решения и действовать уверенно. В компании "Lyondell Petrochemical" считают, что людей надо готовить к новой роли, им надо дать возможность испытать успех и их надо поддерживать. Следует разъяснять сотрудникам, что принятие полномочий сопровождается получением ответственности, чего люди не всегда хотят. Третий этап- обеспечение обратной связи с командами сотрудников, предусматривающей проведение презентаций команд о своих достижениях и получение соответствующих отзывов со стороны представителей руководства компании. Последний элемент делегирования полномочий - оценка результативности работы команд с использованием широкого перечня критериев и целого ряда поощрительных программ.
Стремительный научно-технический прогресс, бурное развитие технологий привели к тому, что большинство компаний уже забыли о том времени, когда сегодняшняя работа ничем не отличалась от прошлогодней, когда люди, их деятельность и продукция (услуги) не менялись месяцами. По мнению известного американского психолога G. Clotaire Rapaille, люди боятся изменений, когда они им навязываются, но воспринимают их позитивно, если имеется возможность их контролировать. Он считает, что требования рынка постоянно меняются, поэтому люди также вынуждены меняться, а работа в командах помогает сотрудникам успешно реагировать на эти перемены.
Для успешного конкурирования компании должны производить продукт или услуги высокого качества по максимально низкой цене в наиболее короткое время и быть готовы улучшить любую из этих составляющих при первой необходимости. Лидирующие компании уверены, что единственный путь к конкурентоспособности лежит через повышение активности служащих в управлении.
Процесс успешного делегирования полномочий сотрудникам приводит к размыванию границ между руководителями и служащими. Члены самоуправляемых команд успешно решают не только задачи, прежде ложившиеся на плечи руководителей, но и все операции по созданию продукции или услуг.
Одним из важных достижений этого подхода является изменение отношения служащих к самим себе. Сотрудники компаний познают универсальные ценности, согласно которым они пытаются жить каждый день. Чтобы способствовать лучшему обслуживанию потребителя, служащие учатся относиться к людям так, как они хотели бы, чтобы другие относились к ним самим, а также умению принять на себя ответственность, активно воспринимать новое и делиться знаниями с другими. Служащие отмечают: "Вы возвращаетесь домой, с удовольствием вспоминая прошедший день, и это чувство распространяется на вашу семью". Делегируя сотрудникам полномочия, компании успешно стирают границы между работой и домом, предоставляя людям инструменты для преуспевания во всех сферах их жизни и деятельности.
Компания "AT&T" (США) для поощрения индивидуальной инициативы и личной ответственности сотрудников сформулировала так называемые "Общие обязательства", которые представляют собой свод ценностей компании. Содержание этого документа публикуется и распространяется по всей организации. Это позволяет персоналу понять цели компании, помогает принимать решения и развивать качества, необходимые для успешного управления. Компания создала фирменную культуру, которая приводит сотрудников к пониманию, какого поведения от них ждут, что они должны делать в каждой конкретной ситуации без ожидания дополнительных указаний.
В компании "AT&T" определили шесть главных процессов организации, которые в свою очередь разбиты еще примерно на 50 подпроцессов, для управления которыми созданы 125 специальных команд, постоянно анализирующих возможности улучшения процессов с целью максимального удовлетворения потребителей. Команды по управлению процессами вооружены системой корректирующих и предупреждающих действий.
Большое внимание руководством компании "AT&T" уделяется развитию системы внутренних коммуникаций, позволяющей обеспечить максимальную информированность служащих о важнейших делах организации и программе по их реализации. С целью эффективного информационного обеспечения используются видеотрансляционная сеть, обучение, информационные бюллетени, производственный инструктаж и др.
Компания "ADAC" (США) организовала специальный двухдневный курс по комплексному подходу к управлению качеством и методологии решения проблем, что обеспечило более результативную и эффективную деятельность самоуправляемых команд. Сотрудники этих команд владеют несколькими смежными специальностями, необходимыми для выполнения всех (или почти всех) видов работ на участке команды: разработка графиков работ, планирование и выпуск продукции (услуг), управление расходами, контроль за качеством, взаимодействие с потребителями и поставщиками и др. Формирование команд обычно продиктовано стратегической необходимостью, однако личная инициатива сотрудников не ограничивается участием в решении сформулированных задач. Руководство ждет от служащих осуществления улучшений без специального на то разрешения, оно ценит свое невмешательство в дела служащих. Благодаря успешному вовлечению персонала, компания "ADAC" из года в год увеличивает прибыли и снижает уровень брака.
Применение этого принципа ведет к следующим действиям людей.
- Самостоятельность и ответственность в решении проблем.
- Активность при поиске возможностей улучшения.
- Инициативность в расширении своей компетентности, знаний, навыков.
- Свободный обмен знаниями и опытом в командах.
- Фокусировка на создании ценностей для заказчика.
- Творческое содействие целям организации.
- Улучшение имиджа организации в глазах заказчика и общества.
- Удовольствие от своей работы.
- Гордость от своей принадлежности к фирме.
Опыт компаний, успешно внедривших систему менеджмента качества, показывает, что простая систематизация и стандартизация работы не всегда приводит к успеху. Одна из общих проблем менеджмента состоит в плохом выполнении работы, несмотря на хорошую организацию рабочего места. Это происходит из-за потери интереса и недостаточной мотивации людей. Руководству компаний предстоит совершенствовать модели организации работы и на практике внедрить методы, позволяющие сохранить положительный настрой людей, участвующих в работе.
Большой популярностью пользуется иерархия человеческих потребностей, предложенная в свое время профессором Массачусетского технологического института Abraham Maslow:
1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Социальные потребности.
4. Потребность в уважении и самоуважении.
5. Потребность в самовыражении.
Автор отмечал, что все пять видов потребностей присутствуют постоянно, но их относительная важность постепенно переходит с низкого на более высокий уровень с ростом нашего жизненного уровня.
Профессор Чикагского университета Frederic Herzberg установил, что на мотивацию людей влияют два типа факторов: факторы удовлетворения и факторы неудовлетворения. В связи с этим наиболее насущной задачей является обеспечение подходящих факторов удовлетворения потребностей людей.
Специалисты-психологи считают, что труд следует рассматривать как нечто большее, чем способ зарабатывания денег. Имеется много других факторов, кроме денег, которые стимулируют людей к хорошему и достойному труду. По мнению японского ученого Йосио Кондо, творческий подход персонала и стандартизация дополняют друг друга. Благодаря системе менеджмента качества, происходит реальное вовлечение людей в работу, создаются реальные условия для полного использования творческого потенциала сотрудников, находятся методы лучшего выполнения работы, повышения результативности и эффективности их деятельности.
- Персонал, привлекаемый для выполнения работ, полностью квалифицирован и способен осуществлять всю ту деятельность, для которой он был предназначен.
- Процесс подготовки кадров и их аттестации - один из основных в организации - должен являться составной частью СМК, а не добавлением к ней.
- Люди готовы реализовать свои способности и внести вклад в улучшения (выработка и реализация корректирующих действий, участие в командах по разработке
новой продукции или процесса).
- в организации функционируют команды мотивированных, преданных политике компании и целям в области качества работников;
- становятся традиционными нововведения и творческий подход к достижению целей организации;
- работники становятся ответственными за свою работу;
- работники стремятся участвовать и вносить вклад в постоянное улучшение товаров и услуг;
- при определении политики и стратегии: люди активно способствуют улучшению политики и стратегии компании;
- при определении и развертывании целей: люди разделяют цели организации, связывают их со своими подцелями;
-для оперативного менеджмента: люди, вовлеченные в решение проблем, способствуют улучшению процессов;
- для менеджмента людскими ресурсами: удовлетворенные своей работой люди активно вовлекаются в повышение своего профессионального роста, добиваются
высоких результатов в труде.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"