Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие и малодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование. (У.Э.Деминг)
Система менеджмента качества: мифы и реальность
Окончил факультет технической физики Московского инженерно-физического института (МИФИ). Кандидат технических наук. |
"Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех" Дж. Хаммер
Построение СМК - это теперь достаточно модное у нас дело.
Вот с модностью и связан первый миф об СМК.
Миф первый: "СМК шагает к нам с Запада как передовой опыт эффективного капиталистического производства".
На самом деле это совсем не так - это, как раз наш, советский, уже хорошо забытый опыт. Всем известно, что в военно-промышленном комплексе Советского Союза качество было неизмеримо выше, чем в гражданских отраслях. Ведь оно определяло безопасность державы.
Однако мало кто знает, что в начале восьмидесятых руководящие посты в ISO занимали наши чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта ISO 9000 его разработчики во многом опирались (и особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями) на корпоративные стандарты управления качеством в нашей оборонке.
Реальность в том, что ISO 9000 выросло из недр именно советского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, сковать и ракетный меч, и ядерный щит.
Мы у себя в России вырастили дерево, а плоды с него снимают, как обычно, на Западе.
Но вернемся к СМК.
По поводу внедрения СМК уже написано очень много хорошего и правильного. Уже так много и такого правильного, что просто, на первый взгляд, чего не напишешь - уже где-то много раз обсуждалось.
Когда люди читают все эти подробные рекомендации, то все хорошо понимают, что и как надо делать. Все трудности и проблемы заключаются именно в слове "делать". Делать, в смысле, разрабатывать и внедрять. Мой почти шестилетний практический опыт на ниве СМК (два года в качестве аудитора-эксперта в сертификационном органе, и четвертый год в качестве менеджера по качеству в трех различного профиля компаниях) однозначно показывает, что работа консультанта на порядок легче, чем менеджера. И дело здесь в том, что основной противник менеджера - это психологический фактор "внедрения".
Миф второй: "СМК можно просто внедрить".
В жизни внедрение СМК идет по двум сценариям.
Сценарий первый и, к сожалению, достаточно типовой.
Персонал в подразделении по обеспечению качества, как правило, всегда достаточно продвинут и способен документировать все процедуры, описать все бизнес-процессы и подготовить всю необходимую для сертификации документацию. Далее, научив сотрудников, что и как им надо отвечать на вопросы аудиторов и на какие процедуры при этом ссылаться, успешно проходят сертификацию.
Но после получения долгожданного сертификата часть документации СМК "вдруг" становится абсолютно бесполезной, а часть имеет низкую эффективность.
После такого "внедрения" руководство уже не будет иметь желания улучшать что-либо, даже получив теоретическое представление о преимуществах процессного подхода.
Его цель - получение сертификата и демонстрация его Заказчику.
И реальность в том, что такое "внедрение" скорее вредит, чем помогает работе. Ведь в результате получается система с нулевой эффективностью и набором "мертвых" документов. Вот отсюда и возникает аллергия на аббревиатуру СМК.
Сценарий второй, правильный.
СМК выращивается в компании, выращивается стремлением повысить эффективность и качество работы. Почвой, в которой производителем уже заложены все питательные микроэлементы, чтобы успешно вырастить СМК, является внедрение уже апробированных систем управления предприятием различной степени сложности,- так называемых бизнес-приложений класса ERP.
Методология внедрения ERP-систем, как раз и включает анализ производственной деятельности и оценку ключевых бизнес-процессов предприятия в целом.
В этом случае на первых этапах проекта внедрения обычно выполняются работы, связанные с консалтингом и реконструкцией по совершенствованию организации, менеджмента и оптимизации бизнес-процессов. Только в этом случае может быть создана питательная почва, необходимая для выращивания полноценной СМК. Но такие проекты в настоящее время являются скорее исключением.
Обычно ограничиваются внедрением только частью ERP-системы и, как правило, даже всего двумя модулями: финансы и логистика. Именно в этих процессах всем хочется навести порядок. И совсем, к сожалению, нет понимания того, что только необходим полный порядок во всех бизнес-процессах, и в управлении качеством в том числе.
Воспользуемся отвлеченным примером.
Допустим, Вам "консультант" предлагает купить машину, а Вы говорите, что возьмете, но без мотора (типа, сейчас вот денег нет, и ездить пока некуда), а вот кузов Вам здорово понравился. В такой машине Вам приятно посидеть, и даже прокатится можно под горку. А вот чтобы она Вас возила, придется все-таки нанимать потом уже других "консультантов", чтобы встроили мотор за отдельные деньги.
Примерно такое отношение к ERP-системам в целом широко распространено у нас в стране и легко объяснимо.
Дело тут в том, что многие внешние "консультанты" стремятся "втиснуть" клиента в готовую западную бизнес-модель. Им так проще. Поставщик ERP-системы стремится подогнать под эту импортную модель все бизнес-процессы предприятия клиента, говоря при этом самые правильные слова про "стандартизацию", "упрощение" и "реинжениринг".
Ну, и кому это понравится?
Вот так, руководители, из-за неправильного поведения консультантов, "вместе с водой выплескивают и ребенка". А потом, чтобы найти его и снова отмыть, нанимают других "консультантов".
Наши консультанты сформировали собственный принцип работы над проектами по созданию корпоративных информационных систем (КИС) - TopS BI занимается не столько внедрением продукта, сколько стремится повысить эффективность бизнеса компании-заказчика путем внедрения ERP-методологии.
Этот своеобразный ERP-House, представляющий собой целый спектр полнофункциональных ERP-решений, позволяет TopS BI предоставить клиентам компании из совершенно различных отраслей бизнеса оптимальное именно для них решение, учитывающее, как особенности бизнеса клиента, так и все его, порой эксклюзивные, требования к функциональности системы.
Другими словами не "клиента под модель, а модель под клиента"!
Удачным примером, к сожалению пока единственным, является наш проект внедрения системы управления BAAN IV на Нижегородском химико-фармацевтическом заводе (ОАО "Нижфарм"). Введение в промышленную эксплуатацию модуля "Управление качеством" стало логическим продолжением стратегической линии ОАО "Нижфарм" на развитие и наращивание функциональности информационной системы предприятия.
То, о чем так долго говорили на рынке информационных технологий в области внедрения ERP-систем, наконец стало реальностью: впервые в России предприятие получило полнофункциональную интегрированную систему управления предприятием, охватывающую всю цепочку движения товарно-материальных ценностей в производственном процессе: от закупки материалов, управления складским хозяйством, управления производством - до реализации готовой продукции, с отражением всех финансово-хозяйственных операций, ведением денежных расчетов и системой управления качеством. Что и позволило этому предприятию в январе 2003 года успешно пройти сертификационный аудит его СМК на соответствие требованиям ISO 9001:2000.
Но вернемся к мифам.
Миф третий: "Мы возьмем на работу специалиста, и он нам все сделает сам".
Если говорить о функции Отдела или Службы качества (это может быть группа работников или только один менеджер), то его предназначение - обеспечивать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность методиками и инструментами диагностики при возникновении проблем. Менеджер по качеству - своего рода "внутренний консультант" по улучшению деятельности, представляющий "голос" потребителя среди руководителей.
И реальность в том, что задача отдела (или менеджера) по качеству - лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощение же этих мероприятий - дело самих сотрудников при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание этой ситуации присутствует далеко не в каждой компании.
Менеджер по качеству - это как учитель, которому поставлена задача обучить класс предмету СМК. А внутренние аудиты - наподобие зачетов по отдельным темам. Сертификация - это экзамен, в котором определяется, как класс освоил и владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя, не приложив усилий, чтобы овладеть сутью предмета, то и результат будет плачевным.
Ведь оценивается, не как учитель вас учил, а как вы поняли предмет.
Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.
Представьте себе, что поставлена задача покрасить забор (внедрить и эффективно использовать СМК). Менеджер по качеству может красить его только с одной, внешней стороны - это карты процессов (process mapping), элементы ISO серии 9000, метод разработки стратегии и политики, цикл Деминга (PDCA cycle), оценочная система по Нортону-Каплану (Balanced scorecards). С другой, внутренней,- выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК. Эту сторону забора может красить только персонал компании под ответственным руководством топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность (а часто так и бывает, поскольку Руководство всегда занято глобальными проблемами, и только формально рулит процессом построения СМК), забор так и останется покрашенным только с наружной стороны. И если при сертификационном аудите исхитриться не показать "внутреннюю часть забора" (рассказываем аудитору все, как надо, а сами работаем, как раньше), то и сертификат получить можно.
Но сама жизнь подсказала удачный вариант совмещения лидерства Руководства компании и руководства внедрением СМК. Это введение должности Директора (или Зам. Директора) по Качеству. В тех компаниях, где есть такая должность, понимают всю важность работ по СМК. Только магический авторитет должности Директора позволяет правильно наладить "покраску забора с внутренней стороны".
Миф четвертый и самый часто обсуждаемый: "Компания получила сертификат, но качество работ или услуг не улучшилось. Так какая польза от этой СМК?".
Представьте себе, что некая компания, стремясь стать лидером в отрасли, вырастила у себя свою систему качества. Результатом этой планомерной и кропотливой работы по улучшению зрелости своих производственных процессов является полный восторг заказчиков и абсолютное отсутствие каких-либо рекламаций.
Но, стремясь продемонстрировать это достижение своим потенциальным клиентам, компания достраивает свою систему до всего комплекса требований ISO 9000, и успешно проходит сертификацию. И какое заметное улучшение после получения сертификата мы тут сможем заметить? Ведь, собственно, сертификация СМК - это акция направленная вовне компании, и призвана лишь продемонстрировать способность обеспечивать качество.
Реальность здесь такова: в первом случае, как не было качества, так его и не будет, а во втором,- как было высокое качество, так на первых порах и останется.
Миф пятый и очень коварный: "СМК - это самостоятельная система управления, необходимая только для прохождения внешнего аудита и получения сертификата".
Это прямой и очевидный результат типового сценария. Здесь все так и есть: СМК сама по себе, а управление компанией само по себе.
Давайте вспомним, из чего состоит СМК. Это и планирование, и контроль, и анализ показателей, и регулярные проверки на протяжении всего жизненного цикла услуги или продукции.
Если добавим мотивацию и управление финансами - вот и готовая система управления компанией. Она хорошо документирована, прозрачна и понимаема персоналом.
Ну, и зачем изобретать велосипед?
В этом и кроется коварство этого мифа: СМК просто не может быть отдельной системой в компании, а должна быть частью единой системы управления, или, по-правильному, вообще единственной системой управления (после добавления мотивации и управления финансами).
Но, даже при правильном сценарии, это не всегда так.
Наверно, дело здесь в консерватизме. Руководство засасывает текучка, оно бесконечно решает проблемы производства, а СМК?.. Ну, пусть будет еще и СМК.
И просто не задумывается, какую центральную роль она может играть.
Давайте набросаем психологический этюд: заменим СМК на слово "деятельность". И получим "Руководство по деятельности", описывающее систему, которая смотрит на все происходящее в компании с точки зрения клиента, потребностей рынка, из этих соображений устанавливает цели и показатели их достижения, развертывает их на уровень структурных подразделений, проводит измерения и анализ этих показателей, подробно документирует все управляющие операции и решения, чтобы использовать этот опыт при дальнейшем планировании.
Тут уместно вспомнить про должность директора по качеству, которая эффективно соединяет магический авторитет и полномочия директора со знаниями и опытом менеджера по качеству. Именно директор по качеству должен замкнуть на себя весь контур управления качеством и разгрузить этим Руководство компании.
Кстати, о мотивации. О ней всегда говорят либо вскользь, либо предпочитают не упоминать вовсе.
Понятно почему: и так постоянные внутренние проверки и регулярный сбор, расчет, анализ данных отнимает много рабочего времени, а тут еще за это плати!
Какому руководителю такое понравится?
А ведь это вовсе не второстепенный фактор. Построить СМК можно и путем политического, командирского решения Руководства, а вот поддерживать и развивать можно только на основе заинтересованности самого персонала (см. рис. 1).
Здесь все зависит от того, что Вы хотите получить в результате. Хотите галочку в плане внутренних проверок, тогда о мотивации можно и не вспоминать. Хотите действительно улучшений,- значит, надо серьезно думать. Все тесно связано: типовой сценарий внедрения СМК, как раз, и не предусматривает мотивацию работ по качеству.
Но эта печальная картина приводит только к одному выводу, что Руководство не является потребителем СМК. Как в старом анекдоте. Кондуктора обманул: купил билет, и не поехал.
Миф шестой, "версионный": "Версия ISO 9001:2000 - это те же 20 элементов версии 1994 года плюс еще два: схемы БП и наличие измерений".
Нет, это существенно отличающаяся версия, а не просто "плюс еще два элемента".
И плюс схемы БП - это не просто "плюс", а результат внедрения процессного подхода. Это возможность осуществлять текущее управление компанией за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, их объединения и взаимодействия. Другими словами, это и есть правильный реинжиниринг всей деятельности.
И плюс наличие измерений. Это тоже не "просто плюс", а результат внедрения целой самостоятельной системы сбалансированных показателей эффективности производственной деятельности компании.
Реальность в том, что эти плюсы потребуют, как минимум, полгода кропотливой работы по перестройке бизнеса и анализу его эффективности (Balanced scorecards)!
Здесь необходимо поговорить и о другом аспекте новой версии ISO 9001:2000,- о том, что теперь обязательными являются только шесть документированных процедур (см. рис.2).
В прежней версии, как правило, разрабатывали минимум, 20 процедур: по одной на каждый из двадцати элементов СМК.
По поводу обязательных - понятно: они СМК-образующие, т.е. формируют документированный цикл Деминга (Plan-Do-Check-Action).
А вот, что еще надо в первую очередь добавить к ним?
Здесь нам придется ответить на вопрос: а для чего, в конечном счете, создается СМК?
Самый короткий ответ: для того, чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов.
Ведь сам цикл Деминга - это просто необходимый инструментарий для достижения этих самых запланированных результатов.
Значит, сначала нам нужно понять, а "каких результатов" нужно достигнуть!
Вот и получается, что самой важной из дополнительных в СМК будет процедура "Анализ договора".
Именно в ней должны быть описаны регламенты определения требований Потребителя и анализа достаточности исходных данных для этого!
Чего достигать поняли, цикл Деминга запустили, результатов в конкретной работе по договору достигли.
А как будем повышать вероятность этого достижения в дальнейшем?
Только с помощью второй по важности дополнительной процедуры: "Анализ эффективности СМК".
Именно в ней должны быть установлены регламенты сбора и анализа всех данных по измеримым показателям деятельности и регламенты определения дальнейших действий по улучшению системы. Обязательно при этом разработать и утвердить шаблон отчета: "Анализ СМК", где должны быть отражены все требования пп. 5.6 и 8.4. стандарта ISO 9001:2000.
Ну, а все остальное теперь, действительно, по разумению самого предприятия.
Опубликовано в Межотраслевой журнал о рынке качества и качестве управления "Q-МИР"
Также на сайте:
СМК: русское лицо, или особенности национальной сертификации
Статистика против хаоса и произвола
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"