В работе, ориентированной на людей, есть только один ключ к успеху - ДОВЕРИЕ.
Система улучшения цепочки поставок
Н.А. Щербаков, В.Н. Панасюк, С.М. Кузин
Открытое акционерное общество "НИИ молекулярной электроники и завод Микрон" (далее - Микрон), образованное в 1964 г. как НИИ молекулярной электроники, в 1994 г. в ходе приватизации преобразовано в АООТ, а в мае 2002 г. - в ОАО. С момента создания предприятие занимается разработкой и производством интегральных микросхем, включая изготовление кристаллов, сборку в корпуса и измерение. Оно занимало и продолжает занимать лидирующие позиции на внутреннем рынке отечественных микросхем. С 1991 г. предприятие экспортирует продукцию в страны Европы, Америки и Азии. Система качества Микрона сертифицирована организацией Bureau Veritas Quality International в 1999 г. Предприятие - лауреат премии Правительства Российской Федерации в области качества по итогам 2001 г. Микрон является членом международных организаций EFQM и SEMI 1. Крах систем управления в постперестроечный период существенно затронул высокотехнологические компании, к которым относится Микрон. Изменение условий ведения бизнеса, произошедшие в начале 90-х годов, Микрон воспринял как вызов новой экономики своей системе управления [1]. Менеджмент компании стал настраиваться на новую волну и осваивать новый стиль управления. Однако процесс системных преобразований тормозился несоответствием старых системных подходов новым реалиям.
Особую озабоченность вызывала у нас приверженность участников расширенного процесса подходам "советского менеджмента", в общем разрушительная для рыночной экономики и, тем более, для цепочки поставок на экспорт (к участникам расширенного процесса мы относим как подразделения Микрона, так и организации поставщиков). Эта приверженность была мотивирована системой плановой экономики, прочно укрепившейся в подсознании людей и мешавшей созданию эффективной среды для бизнеса участников расширенного процесса в условиях свободного рынка. Поэтому лобовое внедрение новых методов управления гарантировало практику их применения по форме, но не по сути. Такой конфликт приверженностей "старому" и "новому" не был описан в литературе и был неведом консультантам. Нигде раньше не происходило замены чисто плановой экономики на рыночную, в которых иногда действуют противоположные факторы мотивации.
Хорошо описаны конфликты между неэффективными и эффективными способами управления предприятием, которые проявлялись в данной макроэкономической ситуации. Но подобные конфликты не были следствием смены системы отношений собственности в обществе в целом и изменения имущественных отношений участников расширенного процесса в частности. Наша проблема состояла в том, чтобы развитие новой среды ведения бизнеса основывалось на новых ценностях, и чтобы согласно им участники расширенного процесса меняли свою приверженность. И чтобы, изменив себя, человек или организация вовлекали других людей или другие организации в новую систему ценностей, формируя таким образом среду. (Процесс вовлечения персонала точно описан Э. Демингом [2, с. 98].)
В формирование новой среды, сознательно или нет, вовлечены все звенья цепочки поставок: поставщики - внутренние процессы - потребители Микрона. В настоящей работе рассматривается приверженность поставщика целям цепочки поставок, достижение которых обеспечивают ценность конечному продукту. Гармонизируя цели и приверженность на стыке звеньев поставщик - Микрон, мы формируем для них инструмент эффективного самоуправления, а для остальных субъектов цепочки создаем уверенность в ее результативности в целом.
Практика Микрона показывает, что одним из эффективных инструментов гармонизации целей и создания приверженности на стыке "поставщик - потребитель" является аудит системы качества (СК), который Микрон как вторая сторона регулярно проводит в отношении своих наиболее значимых поставщиков. В цепочке поставок поставщики и Микрон образуют два последовательных звена: выходы поставщика являются входами Микрона. Ситуация несогласованности между нашими звеньями приводит к разрыву всей цепочки и обесцениванию затрат и всех остальных ее звеньев. Однако продукт все равно будет изготовлен в следующем рабочем цикле, затраты на устранение разрыва перейдут в неэффективные издержки субъектов цепочки и снизят ее конкурентоспособность в целом. На предупреждение таких ситуаций и нацелены аудиты СК поставщиков. В среднем за год аудит проводится на предприятиях шести поставщиков, при этом преследуется цель получить следующие результаты:
В ходе аудита поставщик передает и получает информацию, которая подразделяется на три группы.
Факты, необходимые Микрону для анализа деятельности поставщика. Свидетельства наличия: СК и уровня ее развития; управляемых условий процессов поставщика. Информация о месте покупаемого Микроном продукта в бизнесе поставщика. Данные о креативности и эффективности поставщика в других сферах его бизнеса.
Информация, требуемая поставщику для его процесса улучшений. Требования Микрона к СК поставщика. Информация о потребителях Микрона и их требованиях. Позиция поставщика по качеству в сравнении с лучшими поставщиками Микрона. Данные внутреннего мониторинга Микрона о качестве продукции поставщика.
Факты, которые нужны обеим сторонам для планирования корректирующих действий. Несоответствия требованиям Микрона, выявленные в ходе аудита. Наблюдения аудиторов в отношении сильных и слабых сторон поставщика. Необходимые инструкции поставщику по процедуре планирования, выполнения и закрытия запросов на корректирующие действия (ЗКД), врученные ему в ходе аудита. При необходимости проводится подробное изложение требований Микрона к СК поставщика (по модели стандарта ИСО 9001:1994) и дается информация о методах управления качеством.
Планирование проведения аудитов второй стороной ведется на регулярной основе. Выпускается годовой график посещений, программа визита согласовывается с поставщиком и утверждается Микроном незадолго до аудита, разрабатываются чек-листы, решаются транспортные и другие вопросы.
График аудитов составляется на основе влияния системной деятельности поставщика на качество продукции Микрона, при этом используются оценки:
важность аудита ВА=F [рейтинг материала; рейтинг гарантий поставщика; стратегическое партнерство], ВА=РМ [e1 - ГП + СП];(1)
рейтинг материала РМ=S D O,(2)
где S - серьезность влияния на продукт Микрона;
D - способность Микрона обнаружить брак на входе;
O - вероятность возникновения брака у поставщика;
рейтинг гарантий поставщика ГП=P + C + E,(3)
Мax (ГП)=Мax (Р) + Мax (С) + Мax (Е)=1,
P - оценка приверженности партнерству с Микроном;
С - оценка креативности (наличие плана корректирующих действий по запросу Микрона);
Е - оценка эффективности КД поставщика.
Слагаемое, учитывающее стратегическое партнерство,
СП= |
1, если поставщик - стратегический партнер; |
| 0 в противном случае |
Оценка рейтинга материала PM производится аналогично расчету показателя критичности в методологии FMEA [3] по целочисленной десятибалльной шкале. Слагаемые Р, С и Е рейтинга гарантий поставщика оцениваются по дробной шкале. Оценка слагаемого Р производится при выполнении аудита и зависит от демонстрируемой поставщиком приверженности партнерству с Микроном, Мах (Р)=0,2. Слагаемые С и Е оцениваются в ходе проведения и затем по результатам выполнения поставщиком запрошенных Микроном корректирующих действий, Мах (С)=0,3; Мах (Е)=0,5.
Управление ЗКД производится с помощью Регистра ЗКД, который обеспечивает код аудита, код ЗКД, контроль сроков, сводную таблицу выполнения ЗКД поставщиками. Эффективность мероприятий поставщика по переданным ему в ходе аудита ЗКД оценивается путем сравнения качества продукции поставщика и частоты сбоев системы управления до и после выполнения им корректирующих действий.
Обратная связь с результатами оценки осуществляется путем присвоения рейтинга поставщику в AVL Микрона ("Approval Vendor List" - "Список утвержденных поставщиков"). Это три возможные позиции: 1) "утвержденный поставщик", 2) "кандидат в поставщики", 3) "неутвержденный поставщик". При исключении из AVL поставщик занимает позицию "3", и тогда закупки у него больше не производятся.
Процедура аудита поставщиков изложена в документе СК Микрона в виде рабочей инструкции. Аудит проводит обученный персонал, команда аудиторов включает специалиста в области СК, квалифицированного как аудитор второй стороны, и управляющего соответствующим разделом AVL Микрона. Техника аудита представителей Микрона предполагает знание ими требований стандартов ИСО серии 9000, включая ИСО 10011-1 и наличие достаточной практики внутренних аудитов СК Микрона. Первоначально, при планировании аудитов устанавливается для всех поставщиков ГП=1, поскольку величины Р, С, Е априори неизвестны. Поэтому важность аудита сначала равна рейтингу материала РМ. Кроме того, при начальных расчетах не учитывается слагаемое СП, а просто принимается, что у каждого стратегического партнера должен быть проведен аудит для оценки его СК.
После анализа данных, полученных в ходе аудита, рассчитываются новые значения ГП для поставщиков с учетом оценок уровня приверженности Р, креативности С и эффективности реакции на запросы Микрона Е, при этом в расчет включается фактор стратегического партнерства СП. На рис. 1а представлены первоначально рассчитанные и затем исправленные по результатам посещений поставщиков (рис. 1б) данные по ВА.
Рис. 1
После получения достаточного числа фактов о поставщиках, наиболее значимые поставщики классифицируются по двум направлениям.
1. Степень развития СК поставщика. Это экспертная оценка аудитора, которая базируется на результатах анализа данных, полученных в ходе аудита. Используется критерий суммарной оценки S соответствия модели требованиям стандарта ИСО 9001:1994 S=SUM / SUMmax;(4)
SUMmax=3N,(5) где SUM - оценка отдельного элемента системы качества соответствует одному из чисел: 0 - элемента "нет в системе", 1 - элемент "не соответствует", 2 - элемент "нуждается в улучшении", 3 - элемент "соответствует";
SUMmax - максимальная суммарная оценка, которую может получить СК поставщика в результате обследования аудиторами Микрона;
N - число обследованных элементов СК поставщика.
Степень развития СК считается приемлемой, если не обнаружено фатальных несоответствий и при этом S больше 50%. Если эти условия не выполнены, поставщик зачисляется в разряд "кандидатов". При наличии данных подразделений-потребителей Микрона о неудовлетворительном качестве продукции поставщика, он занимает позицию "неутвержденный поставщик" и исключается из AVL.
2. Позиция поставщика в конкурентной среде (таблица). От этой позиции зависит степень и характер управления, которое может осуществлять Микрон в отношении данного поставщика. Здесь аудит второй стороной играет обзорную роль, помогая управлению путем представления более полной и объективной информации уполномоченному по закупкам Микрона.
| Позиция поставщика в конкурентной среде | Степень и характер управления в отношении поставщика | ||
| Общие способы | Специфические способы | ||
| Стратегические поставщики | |||
| У поставщика есть конкурент ("второй поставщик") | Доля продаж Микрону не жизненно значима | ||
| Доля продаж Микрону жизненно значима | |||
| Поставщики - монополисты | |||
К категории стратегических мы относим поставщика, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно влияют на характеристики продукции Микрона, создают ей конкурентное преимущество (с точки зрения удовлетворенности наших реальных и потенциальных потребителей). Микрон стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию долгосрочных и среднесрочных планов развития и производства, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов Микрона, как информация, обучение, технология, ноу-хау, материальные активы, финансы и т. д. Если поставщик - не монополист, то, как правило, создать такого рода связи нетрудно.
Следующую категорию образуют поставщики-немонополисты, результаты деятельности которых сильно и средне влияют на характеристики продукции Микрона. Микрон поддерживает с такими поставщиками связи, характеризующиеся необходимой координацией планов производства и информационным обменом.
Наконец, категория поставщиков-монополистов характеризуется отсутствием позитивных мотивов к взаимодействию, монопольным давлением, слабым интересом к взаимовыгодной координации своих планов с Микроном.
Наиболее приемлемыми способами управления являются те, которые усиливают гарантии качества. К ним относятся меры, связанные с одобрением поставщика или обоснованным ужесточением требований к его поставкам, инициирующие у поставщика процесс непрерывных улучшений (в обратную сторону это может быть, например, предоставление банковской гарантии способности выполнить обязанности дебетора). К сожалению, не все поставщики способны отвечать требованиям Микрона, и от некоторых из них приходится отказываться. Но расторжение отношений не усиливает гарантии качества продукции того поставщика, которому передана освободившаяся квота. Это паллиатив, не улучшающий цепочку поставок, а в лучшем случае сохраняющий ее на прежнем уровне. А в это время требования потребителей Микрона растут, и соответственно растут наши требования к поставщикам. Что же можно сделать? С нашей точки зрения, здесь есть два выхода.
Первый и очевидный заключается в развитии конкурентной среды, что зависит от состояния макроэкономической ситуации в целом. Тут мы идем по пути расширения круга компаний, с которыми разворачивается стратегическое партнерство. Хотя это происходит в отн Первый и очевидный заключается в развитии конкурентной среды, что зависит от состояния макроэкономической ситуации в целом. Тут мы идем по пути расширения круга компаний, с которыми разворачивается стратегическое партнерство. Хотя это происходит в отношении наиболее значимых продуктов и услуг, и стратегических поставщиков можно перечесть по пальцам, такой подход доказал свою эффективность. Однако это очень затратный путь.
Второй эффективный подход - развитие СК поставщика, инициированное Микроном. Оно сопровождается систематическими запросами поставщику на корректирующие действия, которые точно нацелены на повышение его эффективности для удовлетворения наших требований и ожиданий. Это усиливает гарантии такого качества, которое, во-первых, нужно Микрону, во-вторых, формирует единство целей поставщика и Микрона и, в-третьих, улучшает цепочку поставок в целом. Мы наблюдаем ситуации такого развития в некоторых компаниях - поставщиках Микрона, особенно в компаниях, имеющих сильного конкурента или занимающих позицию "второго поставщика" в конкурентной среде.
Микрон не просто наблюдает развитие СК своих поставщиков, а пытается оказать позитивное влияние на этот процесс. Некоторые из наших поставщиков уже сертифицировали свои СК, некоторые готовятся к этому. В обозримом будущем мы видим значительную долю сертифицированных систем качества наших важнейших поставщиков. Для Микрона аудит СК поставщика - один из элементов общей системы управления закупками. Чтобы представить картину в целом, нужно обратиться к СК Микрона, построенной на базе стандартов ИСО серии 9000 и принципах TQM. Ниже приведен обзор практики аудитов СК поставщиков Микрона. Аудит - элемент общей системы, и он результативен постольку, поскольку является частью эффективного целого. Напомним, что для нас главными составляющими цикла аудита второй стороной, имеющими самостоятельное значение, являются: планирование годового цикла аудитов; посещение конкретного поставщика с получением от него и передачей ему необходимой информации; анализ Микроном системы управления поставщика и передача ему запросов на корректирующие действия; выполнение поставщиком принятых от Микрона запросов; оценка Микроном нового уровня системы управления поставщика; планирование нового цикла аудитов.
С 1998 по 2001 гг. Микрон провел 26 аудитов СК поставщиков (рис. 2).
Рис. 2
По результатам аудита было "открыто" 99 ЗКД, которые были приняты поставщиками. Распределения "закрытых" и "открытых" Микроном ЗКД (состояние на май 2002 г.) по элементам СК (по модели стандарта ИСО 9001:1994) показаны на рис. 3. По этим данным производится начальная оценка приверженности поставщика партнерству с Микроном. Если поставщик отказывается принять аудиторов Микрона, его окончательный рейтинг снижается.
Рис. 3
Как выполняются поставщиками ЗКД, полученные от Микрона, характеризует диаграмма (рис. 4). По этим данным проводится оценка креативности поставщиков и их способности к системным действиям для достижения поставленных целей.
Рис. 4
После выполнения поставщиками запросов Микрона в отношении их СК проводится оценка эффекта от этих действий. Это может быть как повторное плановое посещение поставщика, так и сравнительная оценка качества поставок до и после выполнения ЗКД. Эффективно выполненные поставщиком запросы Микрона фиксируются в регистре ЗКД как "закрытые".
Интегральная сравнительная оценка качества продукции поставщиков до и после выполнения ими мероприятий по запросам Микрона показана на рис. 5. Величины показателей на этом рисунке указаны в нормированных относительных единицах, используется логарифмическая шкала.
Рис. 5
1 - цены важнейших материалов, нормированные по выпуску продукции,
2 - доля стоимости дефектных материалов в общем объеме закупок (по всем материалам) Развитие бизнеса Микрона [4] в значительной степени зависит от качества покупаемых материалов и услуг, которое, в свою очередь, определяется требованиями к конечному продукту, требованиями процессов Микрона и СК поставщика. Аудит СК поставщика позволяет более точно понять проблемы на стыке звена цепочки поставок "поставщик - Микрон" и рационально нацелить ресурсы обеих сторон на их решение. Когда уровень развития системы управления поставщика достаточен (т. е. когда он готов к партнерству с Микроном в направлении совершенствования своих продуктов и систем), тогда экспертное обследование поставщика специалистами Микрона эффективно. В этом случае, после выполнения поставщиком запрошенных мероприятий, наш стык в цепочке поставок улучшается. Однако не всегда мотивы поставщика лежат в области приверженности партнерству с Микроном и качеству своего продукта. Это обусловлено в основном отсталым пониманием поставщиком современного бизнеса и, как следствие, недостаточным развитием системы управления своей компанией.
Опыт наших взаимоотношений с поставщиками позволяет выделить два основных фактора, создающих позитивные мотивы ответственности и приверженности поставщика. Во-первых, это наличие конкурентной среды (здесь все очевидно и понятно). Во-вторых, это развитие СК поставщика, инициированное непосредственно Микроном. Действенным инструментом такого инициирования, как показывает практика, является проведение аудита СК поставщика непосредственно специалистами Микрона. При таком подходе образуется короткая обратная связь между системами управления Микрона и поставщика, выводы делаются на основе надежных фактов, а планирование и проведение корректирующих действий поставщиком точно нацелено на реальные проблемы стыка "поставщик - Микрон".
Микрон выражает свою признательность и приверженность всем поставщикам, которые работают над системами управления и повышают качество продукции. Теперь это наш общий путь к успеху.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Красников Г.Я. и др. Качество - обязательное условие вхождения в мировой рынок, стабильной прибыли и высоких темпов роста // Стандарты и качество. - 1994. - № 10. - С. 12-19.
2. Деминг У.Э. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 1994. - 497 с.
3. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. FMEA: Пер. с англ. - Н. Новгород: АО "НИЦ КД", СМЦ "Приоритет", 1997. - 67 с.
4. https://www.mikron.ru
1SEMI (Semiconductor Equipment and Materials International) - Всемирная торговая ассоциация, объединяющая производителей полупроводников.
Опубликовано по просьбе РИА "Стандарты и Качество"
Также на сайте:
Технология рационального управления
Учитель придет к подготовленному ученику
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"