Примерно треть всего, что мы делаем в США, состоит из переделывания ранее выполненной работы Джозеф Джуран
Внедрение и сертификация системы менеджмента качества по стандарту ИСО 9001:2000
Внедрение и сертификация системы менеджмента качества по
стандарту ИСО 9001:2000
В.Г. Елиферов
ООО "НИТЭК-ПЛАСТ"
зарегистрировано в 1999 г.
в Дмитрове (Московская
область). Его главная задача - разработка и производство
полипропиленового укупорочного колпачка для
герметичного укупоривания полимерных и стеклянных бутылок
с пищевыми жидкостями. Все материалы и сам колпачок прошли
обязательную сертификацию на соответствие требованиям
гигиенических нормативов и стандартов, действующих на
территории Российской Федерации, для продукции, имеющей
контакт с пищевыми продуктами. Ежегодно ООО "НИТЭК-ПЛАСТ"
проходит аудит компанией "Coca-Cola" - в качестве
поставщика укупорочного колпачка для компаний,
производящих напитки под ее торговыми марками. Летом
2002 г. предприятие прошло сертификационный аудит в органе
по сертификации TUV CERT (Германия) и получило сертификат
соответствия системы менеджмента качества (СМК)
требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Опытом разработки
и внедрения СМК делится В.Г. Елиферов, заместитель
генерального директора по качеству ООО "НИТЭК-ПЛАСТ",
ведущий консультант отдела консалтинга ООО "Тенгри
Груп".
Попытаемся
изложить в краткой форме практический опыт в решении проблем,
возникающих при разработке, внедрении и сертификации СМК на
соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
1. Начало работ -
принятие решения высшим руководством предприятия. В марте
2001 г. руководством предприятия было принято решение о
необходимости создания СМК на ООО "НИТЭК-ПЛАСТ". Источниками
такого решения были:
понимание руководством, что на современном рынке качество
- одно из основных преимуществ, обеспечивающих
конкурентоспособность фирмы;
требования потребителей, особенно компании
Coca-Cola, сертифицировать действующую на предприятии
систему обеспечения качества продукции;
Постановление Правительства РФ от 21 декабря 2000 г. № 987
"О государственном надзоре и контроле в области обеспечения
качества и безопасности пищевых продуктов", определяющее
предприятиям пищевой промышленности необходимость
сертифицировать системы качества.
2. Чтобы сертифицировать
СМК, ее нужно сначала разработать. А для этого компании
нужно было решить: по какому стандарту строить систему
качества и с чего начать?
Аргументами в пользу выбора
стандарта ИСО 9001:2000 стали следующие:
стандарты ИСО 9000:1994 морально устарели, срок действия
сертификатов по этим стандартам истекает 14 декабря 2003 г. На
разработку и внедрение СМК требуется срок не менее одного
года, поэтому тратить ресурсы на создание системы гарантии
качества, которая проживет один-полтора года, бессмысленно;
стандарты ИСО 9000:2000 посвящены созданию системы
результативного и эффективного менеджмента, предназначены для
улучшения деятельности организации и системы управления в
целом, поэтому их использование для построения СМК является
предпочтительным.
Аргументом
против стало фактическое состояние дел в менеджменте. По
классификации [1]: "тусовка", "механизация", "внутреннее
предпринимательство", "тотальное качество", молодое
предприятие находилось на грани "тусовки" и "механизации". Нам
предстояло пройти путь от "тусовки" до "внутреннего
предпринимательства", по возможности сократив или даже
"перепрыгнув" через этап "механизация".
Позднее выяснилось, что
"перепрыгивание" через естественные этапы развития бывает
болезненным и чревато различными осложнениями. Например, в
коллективе на этапе "тусовки" проблему решает тот, кто может,
или тот, кто свободен, или тот, кто заинтересован, и т. д.
Таким образом, для решения сходных проблем могут привлекаться
самые разные люди. На этапах "механизация" и "внутреннее
предпринимательство" зоны ответственности и сферы влияния
должны быть четко определены и согласованы между собой. А для
этого требуется некоторое время, поэтому сразу перейти от
"тусовочной" организации к построению СМК по стандарту ИСО
9001:2000 невозможно. В нашей организации этап разработки и
согласования порядка взаимодействия продлился три месяца.
Считать их потерянными нельзя, так как в этот период владельцы
процессов учились слушать друг друга и относиться друг к другу
как к внешнему потребителю. Кроме того, за это время была
согласована и оформлена документально система взаимосвязанных
процессов предприятия.
Решение 1. В качестве
модели, по которой разрабатывалась СМК, был выбран
международный стандарт ISO 9001:2000 "Quality management
systems. Requirements".
Решение 2. Начинать
пришлось с создания организационной структуры предприятия,
положений о подразделениях и должностных инструкций
руководителей. Причем первый вариант этих документов был
написан по фактическим функциям, выполнявшимся подразделением
и должностным лицом в тот момент. Второй и все последующие
варианты - после анализа и распределения "пропавших" функций,
и они были в обязательном порядке согласованы со всеми
"смежниками".
Решение
3. Даже на успешном предприятии существуют проблемы
коммуникации. Документирование и регламентирование форм и
способов взаимодействия процессов и подразделений позволяют
устранить проблемные места на стыках "зон ответственности".
3. После выбора модели
встал следующий вопрос: а какой орган по сертификации (ОС)
следует выбрать? Во внимание принимались следующие
соображения:
ОС должен иметь международное признание, удовлетворяющее
не только российских производителей напитков, но и
международные компании, например Coca-Cola, которые,
закупая колпачок для своих заводов в России, предъявляют
требования по качеству продукции и производства на высшем
мировом уровне;
в марте 2001 г. опыт построения СМК и методические
материалы по этим вопросам практически отсутствовали, поэтому
появилась необходимость в услугах консультационной компании,
имеющей опыт подготовки организаций к сертификации в выбранном
нами органе;
ОС должен работать в России, имея в Москве
представительство или иметь договор о партнерстве с
российскими органами с возможностью выдачи сертификата
соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000
международного образца.
Решение 4. Исходя из
этого, предприятием был сделан выбор ОС в пользу TUV CERT.
Этот орган имеет в Москве представительство на базе ТКБ
"Интерсертифика-TUV", что облегчало задачу получения
квалифицированных консультаций.
4. Подготовка и обучение
персонала. План внедрения СМК. Разработка документированных
процедур. Консультанты провели обучение высшего
руководства, взяв за основу стандарт ИСО 9001:2000.
Ответственным по проекту разработки и внедрения СМК был
назначен заместитель генерального директора по качеству,
имевший опыт разработки и внедрения систем качества. Были
утверждены план разработки и внедрения СМК и документированные
процедуры. Кроме шести обязательных процедур была разработана
еще одна - "Порядок описания процесса".
Документ представлял собой
шаблон, по которому руководитель описывал свой процесс.
Содержание шаблона в основном повторяло разделы стандарта ИСО
9001:2000, что облегчало работу аудиторов при проверке
документации СМК. В то же время после завершения
сертификационного аудита аудиторами было высказано следующее
мнение о таком способе построения документации: с одной
стороны, описания процессов получились избыточными и
утяжеленными из-за искусственной привязки к тексту стандарта,
с другой стороны, владельцы процессов, изучив текст стандарта
в ходе описания процессов, очень хорошо в нем ориентируются и
понимают суть требований процессного подхода.
Решение 5. При
разработке описаний процессов полезно иметь формализованные
шаблоны документов.
5.
Выделение и описание сети процессов предприятия.
Руководителями подразделений были разработаны описания своих
процессов. На предприятии первоначально было выделено семь
процессов:
планирование продаж (№ 01);
закупки (№ 02);
производство (№ 03);
контроль качества продукции (№ 04);
хранение, транспортировка и отгрузка продукции (№ 05);
обслуживание оборудования (№ 06);
обеспечение энергоресурсами (№ 07).
При описании процессов
выяснилось, что:
а)
продажами и закупками занимается одно и то же небольшое
подразделение - коммерческий отдел с одним и тем же владельцем
- начальником коммерческого отдела, поэтому было принято
решение объединить эти два процесса в один - "процесс
планирования продаж и закупок". Тем более что из-за
малочисленности подразделения взаимозаменяемость сотрудников
была достаточно высока;
б)
процесс хранения и транспортировки (на складах сырья и готовой
продукции) в большей степени выполняется сотрудниками
производственного подразделения, чем кладовщиками. Поэтому
было принято решение включить этот процесс в состав "процесса
производства".
Итоговое
число процессов оказалось равным пяти, при этом нарушилась
сквозная нумерация, поскольку документация других процессов
была уже в работе, и ей были присвоены соответствующие номера:
планирование продаж и закупок (№ 02);
производство (№ 03);
контроль качества продукции (№ 04);
обслуживание оборудования (№ 06);
обеспечение энергоресурсами (№ 07).
Решение 6. Выделение
процессов индивидуально для каждого предприятия и слепое
копирование чужого опыта обходится себе дороже. Слияние и
разделение процессов - нормальное явление. Но! При этом,
согласно стандарту ИСО 9001:2000, должна быть "сохранена
целостность системы менеджмента качества:"
Решение 7. В каждом
конкретном случае принимается решение о том, является ли
выполнение данной функции процессом или работой в составе
процесса. Например, для крупного предприятия может
существовать "процесс подбора и подготовки кадров", владельцем
которого является начальник отдела кадров. Для небольшого
предприятия работа "подбор и подготовка персонала" может быть
включена в должностные инструкции владельцев процессов.
Функция "подготовка и
аттестация персонала" была внесена в должностные инструкции
всех владельцев процессов и во все описания процессов.
6. Разработка рабочей
документации. Процедуры создания документов достаточно
хорошо описаны в литературе, кроме двух особенностей.
6.1. В стандартах ИСО серии
9000:2000 так же, как и в предыдущих версиях, настойчиво
используется термин "документация системы качества". Подобное
акцентирование приводит к тому, что на предприятиях
документацию СМК отделяют от системы технической и
организационно-распорядительной документации. Таким образом,
проблемы СМК отодвигаются на второй план в сознании
руководства и персонала предприятия по сравнению с
производственными проблемами.
Решение 8. На
предприятии должна существовать единая система документации.
Обращение всех документов должно происходить по единым
правилам.
6.2. В традициях
российских предприятий выпускать документацию в одностороннем
порядке, без учета мнения и потребностей смежных подразделений
и заинтересованных сторон.
Решение 9.
Утверждение нового документа и пересмотр устаревшего
производятся только после согласования его со всеми
заинтересованными сторонами.
7. Мониторинг
процессов. Проблемы возникли при формировании
информационных потоков по данным мониторинга процессов,
продукции и удовлетворенности клиентов. Формально стандарт ИСО
9001:2000 требует подтверждения только результативности
процессов, что касается соотношения затрат и достигнутого
результата, т. е. эффективности, то требования на этот счет
содержатся в стандарте ИСО 9004:2000. На реальном предприятии
всегда существует система управленческого учета, пусть даже в
самой примитивной форме: "Сколько выпущено?", "Сколько
потрачено материала?", "Какой отход в брак?" Создание
отдельной системы отчетности "для документации системы
качества" было признано нецелесообразным.
Решение 10.
Предприятие выбрало путь включения показателей
результативности (по стандарту ИСО 9001:2000), показателей
эффективности (по стандарту ISO 9004:2000 "Quality management
systems. Guidelines for performance improvements") и
существующей системы информации управленческого учета в один
документ под общим названием "Справка о ходе процесса".
По этому поводу тоже
получено устное замечание аудиторов, что содержание справки
является избыточным и по стандарту ИСО 9001:2000 в таком
объеме не требуется. Но здравый смысл подсказывает, что все
требования стандарта выполнены, а разделение информации на два
потока: это "для системы качества", а это "не для системы
качества", по опыту, приводит и к соответствующему отношению
персонала: "это мы делаем для качества, а это для количества".
Западный мир, судя по публикациям, уже переболел этим [2]. Они
сейчас все делают для качества (в том числе и количество).
8. Консультации и
сертификация. В ходе консультаций, подготовки и
сертификационного аудита было обсуждено еще несколько сложных
проблем, но из каждой ситуации удавалось найти выход,
приемлемый для обеих сторон.
8.1. В первом варианте
Руководства по качеству неприменимость к предприятию
требований п. 7.3 "Проектирование и разработка" стандарта ИСО
9001:2000 было обосновано следующим образом.
"Проектирование и разработка
продукции в ООО "НИТЭК-ПЛАСТ" не производится, так как вместе
с комплектом оборудования приобретены комплект формующего
инструмента и лицензия на производство колпачка дизайна Hing
Lock II-28, с условным диаметром горловины бутылки 28 мм.
Данный раздел требований СМК неприменим для данного
производства".
При
проведении консультаций нам было сделано замечание о
неправомочности исключения требований п. 7.3, касающегося
проектирования и разработки. Напомним, что согласно стандарту
ISO 9000:2000 "Quality management systems. Fundamentals and
vocabulary" "проектирование и разработка (design and
development) - совокупность процессов, переводящих требования
в конкретные характеристики продукции, процесса или системы,
или в технические условия на них".
Решение 11. Поскольку
на нашем предприятии существовала процедура разработки
технических условий (ТУ) на продукцию, следовательно, к нашей
СМК относилось требование п. 7.3 стандарта ИСО 9001:2000 в
части разработки собственных ТУ на продукцию, изготовляемую по
приобретенной лицензии с комплектом оборудования, технологии.
По требованию консультанта в Руководство по качеству была
внесена ссылка на процедуру разработки ТУ на продукцию.
8.2. В ходе
сертификационного аудита аудитором был поднят следующий
вопрос: Отдельные испытания, которым подвергается колпачок,
являются разрушающими, так как нельзя измерить крутящий момент
отрыва пояска, не повредив его. Следовательно, изделия,
отгружаемые потребителю, проходят испытания не в полном объеме
и исключение требований к специальным процессам неправомочно.
В Руководстве по качеству
данное требование было исключено следующей записью:
"7.5.2. Утверждение
процессов производства и сервисного обслуживания.
Специальные процессы, т. е.
те, недостатки которых могут быть выявлены после отгрузки
продукции потребителю, в ООО "НИТЭК-ПЛАСТ" отсутствуют".
Аргументы предприятия: при
таком подходе к выполнению требований стандарта под разряд
специальных процессов подпадает вся продукция, имеющая
гарантийные сроки (хранения или работы), так как проверить
выполнение этих требований можно только разрушающим методом
(хранением или эксплуатацией).
Решение 12. В ходе
обсуждения стороны пришли к следующей формулировке.
"7.5.2. Утверждение
процессов производства.
Утверждение процессов
производства и технического обслуживания оборудования,
результаты которых не могут быть проверены последующими
наблюдениями, в ООО "НИТЭК-ПЛАСТ" не производится, так как
система контроля и испытаний построена на научно обоснованных
методах контроля качества продукции по выборкам
представителей.
Специальные
процессы, т. е. те, недостатки которых могут быть выявлены
после отгрузки продукции потребителю, в настоящее время не
выявлены".
8.3. Некоторые
затруднения у нас вызвали требования аудиторов предъявить
доказательства, что мы гарантированно выявили все органы,
выпускающие необходимую для нас нормативную документацию,
установили с ними каналы связи и своевременно получаем
актуальную документацию внешнего происхождения.
Решение 13. Мы
предъявили договор с региональным органом Госстандарта России
об абонентском обслуживании нормативными документами и
подписку на нормативные базы "Гарант" и "Консультант-Плюс".
Аудиторами и нами не были
забыты еще два момента:
а)
процедура управления неучтенной документацией внутреннего
происхождения. Как любая нормальная организация, мы рассылаем
своим потребителям неучтенные экземпляры ТУ на нашу продукцию.
Аудиторы проверили: кто имеет право размножать и рассылать,
делается ли отметка на обложке "экземпляр неучтенный, об
изменениях не сообщается", или мы ставим потребителя на свой
абонентский учет и рассылаем ему все изменения к ТУ;
б) идентификация бракованной
продукции. Как предприятие, производящее упаковку для пищевой
промышленности, мы не должны допускать контакта укупорочных
колпачков с руками человека и возвращения таких колпачков,
например, после процедур неразрушающего контроля, в годную
продукцию. Это тоже было проверено аудиторами.
В ходе сертификационного
аудита аудиторы отметили три несущественных отклонения, а
через неделю мы разработали мероприятия, состоящие из 23
пунктов по дальнейшему улучшению действующей СМК.
Выводы
В статье приведено 13
практических решений реализации требований стандарта ИСО
9001:2000 на конкретном предприятии, на самом деле их было
гораздо больше.
Существует
множество вариантов решения той или иной проблемы. Поиск и
выбор наилучшего варианта рождаются в спорах и требуют
достижения компромиссов, в том числе с участием консультантов.
Принятое решение может быть оптимальным для данного периода
времени. Поэтому один из важных факторов успешного внедрения
СМК - готовность персонала и руководства к переменам.
Строго выполняя требования
стандартов ИСО серии 9000:2000, организация добивается не
только соответствия своей СМК этим требованиям, но и создает
систему эффективного управления, основанную на процессном
подходе.
Рабочая группа,
занимавшаяся разработкой и внедрением СМК, накопила большой
опыт практической работы в области менеджмента качества и
процессного подхода к управлению. В настоящее время на основе
этой рабочей группы организован отдел консалтинга компании
"Тенгри груп", которая предлагает услуги по консультированию в
области разработки и внедрения СМК и процессного подхода к
управлению.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология
бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998.
2. Процессный подход. Сер.
Все о качестве. Зарубежный опыт. - Вып. 22. - М.: НТК "Трек",
2000.
Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"
Также на сайте:
А нужно ли западным менеджерам перенимать японский стиль управления?
Пять шагов к созданию Эффективного Видения
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"
Реклама на сайте