Если не ясно, как следует поступить, то всегда придерживайтесь правила - лучше дать подчиненным больше, чем положено, чем недодать положенное. (Принцип английской фирмы "Маркс энд Спенсер")
Достаточно представить себе стоимость ошибок в действиях правительства или местных органов власти, в управлении воздушным движением, во многих других видах деятельности, чтобы убедиться в том, как много еще предстоит сделать в области качества.
Несмотря на все усилия профессионалов в области качества, заметного прогресса не наблюдается. Нами создано немало инструментов управления качеством, таких как системы менеджмента качества, стандарты ИСО серии 9000, принципы менеджмента качества, модель делового совершенства EFQM, методика <Шесть сигм>, методы модернизации производства. Однако и британский бизнес в целом, и специалисты по качеству все еще не достигли тех целей, которые они перед собой ставили.
Встречаясь и беседуя с менеджерами по качеству и высшими руководителями многих компаний Великобритании и других европейских стран, автор пришел к выводу о том, что они стоят перед проблемой, нужно ли продолжать заниматься качеством. От директоров компаний часто приходится слышать такие заявления: <Да, мы занимаемся качеством, у нас есть менеджер по качеству, который присматривает за этой проблемой. Мы внедрили ИСО 9001, поскольку нас к этому понуждают. Мы также проверили на практике модель делового совершенства и методику <Шесть сигм>, статистические методы с их непонятным языком! И не вспоминайте при мне о <процессном подходе>! На мой взгляд, рассуждения о <процессах> служат лишь оправданием, чтобы не заниматься тем, что нужно потребителям>.
Возможно, все сказанное несколько преувеличено, но найдется немало менеджеров по качеству, которым приходилось слышать хотя бы часть подобных утверждений. Неудивительно поэтому, что профессионалы в области качества зачастую остаются недооцененными и непризнанными в своих организациях, а порой руководство компаний их просто игнорирует. Как часто приходится от них слышать: <Вот если бы генеральный директор понимал...>. Действительно, как хорошо было бы, если бы руководство компаний сознавало, что специалисты по качеству способны спасти их от угасания, предупредить корпоративные ошибки. Если бы только руководители понимали это! Ведь специалисты по качеству действительно способны предложить нечто полезное и важное, заслуживающее внимания и обсуждения на совете директоров компании. Но они не удостаиваются внимания. Проблема заключена именно в этом. Тогда, может быть, специалистам по качеству следует по-иному подходить к делу, которым они занимаются? Ведь если они будут продолжать заниматься тем же, что и прежде, и теми же методами, то положение не изменится.
Прежде всего, нам следует прислушаться к голосу генеральных директоров и высших руководителей компаний и попытаться понять, что у них на уме. Очень немногие из них сознают, что качество может быть стратегическим оружием. Вместе с тем было бы интересным изучить, насколько скоррелированы между собой заинтересованность генерального директора решать проблемы качества на стратегическом уровне с длительностью его пребывания на своем посту и достигнутыми успехами в руководстве компанией.
Сам термин <качество> труден для определения, еще сложнее поддается объяснению роль профессионалов в области качества. Заключается ли она в поддержании статус-кво или состоит в том, чтобы служить катализаторами перемен? Две эти роли принципиально различны и требуют для своего исполнения совершенно разных навыков. Мы разделены на тех, кто считает, что менеджер по качеству нужен для поддержания сложившегося положения вещей, и тех, кто убежден, что настоящий специалист по качеству должен стремиться к тому, чтобы добиться хотя бы небольших изменений к лучшему. Когда автор в середине 90-х годов возглавил службу качества корпорации ВТ, он считал, что его задача определенно не в том, чтобы сохранять статус-кво. Вместе с тем ему очень скоро пришлось убедиться, что многие менеджеры по качеству, отвечавшие за поддержание сертификатов соответствия стандартам ИСО серии 9000, далеко не всегда разделяют его точку зрения. В результате анализа ситуации выяснилось, что большая часть рабочего времени специалистов по качеству уходит на решение первой задачи, а на внедрение изменений его тратится совсем немного. Этим обусловлены представления бизнеса о роли качества. Руководители компаний не ждут от специалистов по качеству вызовов сложившемуся положению вещей, считая, что те обязаны просто поддерживать функционирование систем менеджмента качества.
Специалисты по качеству обязаны исполнять в компаниях роль проводников или катализаторов перемен. Безусловно, повседневное управление качеством не теряет своего значения, но с решением этой задачи вполне могут и, очевидно, обязаны справляться те, кто каждый день занимается производством продукции. Возможно, многим приходилось слышать отважные рассуждения некоторых менеджеров по качеству, утверждающих, что видят свою роль в том, чтобы <сделать свои должности на предприятии лишними>. Действительно, оперативные задачи качества решаются непосредственно на производстве, но роль проводника перемен существенно отличается от решения этих задач.
Руководители компании озабочены ее будущим, и поэтому текущая работа менеджера по качеству, занятого поддержанием статус-кво, имеет мало шансов на то, чтобы стать предметом рассмотрения совета директоров. Этим частично объясняется тот факт, что голос специалистов по качеству в компаниях едва слышим. Генеральные директора и другие руководители не приучены ожидать от них решительных действий в сложных ситуациях.
Специалист по качеству нового типа обязан быть проводником перемен, их катализатором. В ВТ выработана точка зрения, согласно которой команда специалистов по качеству должна способствовать адаптации корпорации к быстрым изменениям. Для этого был изменен состав этой команды, и в нее были введены специалисты по модернизации, способные развивать и совершенствовать компанию - одним словом, люди, постоянно не удовлетворенные тем, что уже сделано.
Выражение <неудовлетворенность достигнутым> можно применить для описания компании, стремящейся к постоянному совершенствованию. Точно так же можно определить и человека, призванного служить катализатором развития организации. Именно такого отношения к делу теперь принято ожидать от специалистов, которых в терминах методики <Шесть сигм> называют <обладателями черного пояса>. Для того чтобы стать такими специалистами, многим профессионалам качества приходится приобретать новые знания и навыки, позволяющие им становиться катализаторами перемен. Существует реальная потребность частных компаний и государственных организаций в специалистах по качеству нового типа
Новая редакция стандартов ИСО серии 9000:2000 является значительным шагом вперед, поскольку они требуют более глубокого участия руководителей организаций в решении задач качества, непрерывного повышения качества и лучшего понимания и изучения запросов клиентов. Важно отметить, что эффективно работающая в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 система менеджмента качества, нацеленная на основные производственные процессы, гарантирует внедрение методов обеспечения качества в повседневную деятельность организации. Но не только система менеджмента качества может служить движущей силой развития бизнеса.
Эта модель, охватывающая все стороны деятельности организации, применяется для решения многих задач, прежде всего для самооценки, проводимой организацией в целом или ее подразделениями в рамках ежегодной проверки своего <состояния здоровья>. Будучи хорошим диагностическим инструментом, модель позволяет эффективно оценивать работу любой организации и глубоко понимать ее текущие проблемы. Самооценка дает хороший результат, если в организации налажены четкие обратные связи. Вместе с тем, в отличие от ИСО 9001, у самооценки нет реальных движущих мотивов для постоянного применения. Нет сертификатов, которые можно было бы утратить, отсутствует сторонний аудит. Поэтому существует реальная опасность отмирания модели делового совершенства, если она не станет составной частью непрерывного процесса регистрации и сертификации или более широкой <новой философии качества>.
Вокруг этих двух терминов существует немало недоразумений. Под термином <Шесть сигм> часто понимают разные вещи. С одной стороны, это статистический метод определения высокого качества продукции, причем не вполне корректный, сочетаемый с решением возникающих проблем и применением методологии совершенствования компании. С другой стороны, <Шесть сигм> часто отождествляется с широкой философией менеджмента. Недавние исследования повлекли за собой признание того факта, что методика <Шесть сигм> включает в себя не только научные подходы к управлению качеством, но также более сложные аспекты, связанные с отношением людей к делу, их поведением и умонастроениями. Некоторые передовые компании сейчас признают, что для успешного внедрения усовершенствований методика <Шесть сигм> должна быть дополнена инструментами, позволяющими воздействовать на эти нематериальные аспекты. Помимо методов и средств разработки новых товаров, услуг и процессов, обобщенное понятие методика <Шесть сигм> охватывает широкий спектр методов и средств, создающих условия для внедрения изменений в работу компаний. Именно последнее обстоятельство является слабым местом организаций практически всех секторов.
Самооценка и применение стандарта ИСО 9001:2000 позволяют выявлять сильные и слабые стороны организации. При этом даже удается понять, что делать дальше, но зачастую мы терпим неудачу именно тогда, когда приступаем к внедрению изменений. Таким образом, <внедрение> является ключевым понятием, и именно здесь, как показывает опыт таких компаний, как General Electric, хорошо работает методика <Шесть сигм>. Внедрение изменений - задача непростая, она требует напряженной работы, реального участия руководителей, расходования ресурсов, но дает именно те результаты, к которым стремится классическая теория качества, - снижение ущерба от дефектов, повышение уровня удовлетворенности потребителей и производительности компании, улучшение состояния трудовой дисциплины и морального климата на предприятии.
Существующие подходы к обеспечению качества сейчас объединяются и конвергируются с целью создания мощной, но достаточно сложной стратегической модели высокого уровня. В ней модель делового совершенства служит механизмом анализа статус-кво, методика <Шесть сигм> - движущей силой развития и внедрения изменений, а стандарт ИСО 9001:2000 - управление организацией, обеспечивая создание систем менеджмента на основе процессного подхода, являющегося сердцевиной современного бизнеса.
Конвергенция различных подходов к качеству должна отражать как потребность организации в изменении статус-кво, так и необходимость поддерживать должный уровень качества производимой продукции. Она базируется на твердом фундаменте современных теорий качества, основы которых были заложены Шухартом и Демингом. Для выработки новых взглядов на качество мы обязаны работать все вместе и сохранить профессию, которая изучает пути повышения качества. Существует немало традиционных, но различающихся подходов, выступающих под общей вывеской <качество>, и нам следует свести их вместе, для того чтобы перед профессионалами открывались новые возможности. Опыт применения стандартов ИСО серии 9000 доказывает здравомыслие подхода, основанного на сертификации систем качества, а их новые редакции уже оказывают влияние на руководство компаний, заставляя их уделять больше внимания качеству.
Хотя стандарт ИСО 9001:2000 действует сравнительно недавно, но мы уже теперь имеем возможность приступить к разработке новых, расширенных по своему содержанию стандартов в области менеджмента качества, которые в большей степени отвечают интересам потребителей и широкой общественности. Совместными усилиями мы в состоянии и должны разработать модель качества, обобщающую весь опыт прошедшего столетия и базирующуюся на подходах, о которых шла речь выше. Организации смогут регистрироваться на соответствие базовым требованиям нового стандарта и аттестоваться с использованием соответствующих шкал оценки. Удачным решением могло бы стать соединение последней схемы оценок уровней делового совершенства, предложенной EFQM, с существующими системами регистрации и независимого аудита на основе стандартов ИСО серии 9000.
Перспективный план работы менеджера по качеству, желающего добиваться нового уровня качества в организации, должен включать следующие семь пунктов:
- обеспечение взаимодействия с высшим руководством организации. Основой для такого взаимодействия служит новая редакция стандарта ИСО 9001:2000, согласно которой организация и ее руководство обязаны демонстрировать свою приверженность принципам непрерывного совершенствования;
- принятие на себя ответственности за процесс непрерывного совершенствования деятельности организации, разработка этого процесса и его внедрение. Проведение регулярных оценок организации на соответствие модели делового совершенства как составной части указанного процесса. Такие оценки не должны быть излишне трудоемкими;
- внедрение методологии <Шесть сигм> в качестве средства, способствующего ускоренной модернизации. Для этого потребуется участие высшего руководства и выделение необходимых ресурсов для модернизации и совершенствования организации;
- объединение вокруг себя сотрудников, не удовлетворенных сложившимся положением дел в организации и способных стать движущей силой для совершенствования ее работы, так называемых <обладателей черного пояса> (по терминологии, принятой в методологии <Шесть сигм>). Эти сотрудники могут быть освобождены от выполнения своих прямых производственных обязанностей, но должны стремиться к повышению своей квалификации (например, пройти курс обучения для получения степени магистра), а также изучать соответствующие методики совершенствования работы организации;
- выявление критичных для успешной работы организации процессов, обеспечение эффективного распределения ответственности за их протекание (налаживание обучения ответственных лиц), создание чувствительных систем измерения параметров этих процессов;
- разработка и внедрение проектов совершенствования работы организации, затрагивающих наиболее существенные из существующих проблем, привлечение к участию в реализации этих проектов сотрудников, ответственных за соответствующие процессы, и менеджеров по качеству, способных быть катализаторами модернизации. Обеспечение положительных результатов каждого проекта и распространение соответствующей информации внутри организации;
- применение стандарта ИСО 9001:2000 в качестве основы для текущего управления деятельностью организации.
Европейское Качество
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"