Кто уклоняется от риска - тот уклоняется от успеха. (Заповедь американских менеджеров)

Противоборство основных парадигм менеджмента

Концепция игры, в которую играют менеджеры, есть ничто иное как парадигмы бизнеса, или фундаментальные подходы к умозрительному восприятию и осознанию мира бизнеса. Если систематизировать "традиционные" взгляды на проблему смены лидирующих парадигм (Дафт, 2000; Byrne, 1992), то мы увидим, что пограничной областью является отношение ученых к хаотичности внешнего мира и проблеме обучения организации. Еще противники Вебера проблемы управляемости в организации связывали с жесткостью бюрократической структуры и централизацией полномочий. И поныне это мнение разделяют многие современные идеологии "строительства" организаций, пропагандирующие "плоские" и сетевые оргструктуры.

А разве могли появиться иные лекарства от болезней бюрократической организации, если "врач" владеет только приемами "традиционной хирургии". Действительно, решение вроде одно. Если вам нужна гибкая организация, то необходимо размягчить ее "скелет", или, другими словами, ослабить или сломать полностью бюрократическую машину. При всей своей логичности решение это абсолютно интуитивное, оно никогда не имело научного обоснования. Но по такому пути пошли, как многим кажется, известные корпорации и организации: Xerox, Hewlett-Packard, Compaq Computer и даже армия США (Smith L., 1994). Почему "кажется"? А потому, что научных методов проверки, на сколько эффективно используются те или иные управленческие приемы и насколько они закрепились в культуре организации, не существует.

Например, есть еще одно интуитивное решение проблем, связанных с бюрократизмом. Его хорошей биологической иллюстрацией многочисленные симбиозы слабого с сильным, маленького с большим или юркого с неповоротливым. Почему бы максимально не использовать сильные стороны бюрократии, и не нейтрализовать ее в вопросах, где она слаба, как это делается в IBM, Ford Motors, General Electric или United Parcel Service, столь же интуитивно, но в то же время эффективно использующих дивизионные и матричные структуры? Эти примеры говорят о том, что причиной отсутствия гибкости и восприимчивости организации к переменам является отнюдь не жесткость структуры организации и распределения полномочий, а нечто иное.

В классических учебниках по менеджменту, тяготеющих к эвристической методологии изложения материала, Вы не найдете прямой ответ на этот совсем несложный вопрос, решению которого было посвящено в недалеком прошлом огромное количество работ, претендующих, именно, на научное решение задач управления. В настоящее время, по-видимому, можно говорить о двух диаметрально противоположных концепциях "игры" или парадигмах менеджмента, связанных, соответственно, с развитием представлений о (1) делегировании полномочий (Newman, 1956; Lawrence, Lorsch, 1967ab) как об искусстве менеджмента; и о (2) контроллинге (Newman W., 1975; Baligia, Jaeger, 1984) как научном менеджменте. Первая парадигма, снижающая нагрузку менеджеров верхнего звена, повышает эффективность управляющих решений, если в организации превалирует интуитивный стиль менеджмента. Вторая парадигма, претендующая на все больший охват задач управления, сокращает время разработки и расширяет спектр наиболее сложных проектов управленческих решений. Эта парадигма наиболее популярна в организациях, где доминирует аналитический стиль менеджмента. Очевидно, что сравнительно "короткий" путь по которому ведет первая парадигма имеет предел эффективности, обусловленный менеджерскими способностями индивида или команды. Напротив, вторая парадигма, на первый взгляд, только в далекой перспективе потенциально может обеспечить максимально достижимую для текущей ситуации эффективность управляющих решений.

Сложность реализации глобального контроллинга, возможно, и явилась бы причиной победы первой парадигмы над второй, если бы не наличие объективных причин, стимулирующих развитие парадигмы контроллинга. Например,

• то, что имелось ввиду во фразе Питера Друкера: "Контроль и определение направления - это синонимы", а также
• потребность адекватно оценивать свои ошибки и достижения,
• желание эффективно управлять активами и запасами,
• революционное развитие информационных производственных систем и многие другие факторы.

Возвращаясь к проблеме гибкости в контексте описанных парадигм, сконцентрируемся на важном "открытии", говорящем о том, что гибкость организации определяется не гибкостью ее "стана", а гибкостью "интеллекта". А это проблема, лежащая в плоскости коммуникаций и алгоритмов принятия решений. Бюрократия лишается всех своих неприятных свойств и эффективно работает в вертикальной структуре, если нарушается ее монополия на информацию. Гибкость организации - это гибкость ее информационной модели. Согласно результатам опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, 97% менеджеров заявили, что существуют процессы, играющие для компании определяющую роль и которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы только о них знали больше сотрудников. В том же опросе 87% его участников утверждают, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что служащие вовремя не получили необходимую информацию.

Можно уверенно утверждать, что разработка и внедрение ERP и MRP II систем (Shtub, 1999; Wight, 1984) на предприятиях знаменует окончательную победу парадигмы контроллинга или научного менеджмента в области стратегического и оперативного планирования и управления материальными ресурсами. Но пока бастионом интуиции многим видится область лидерства и мотиваций. Чтобы убедиться в незыблемости этого бастиона нужно ответить на принципиальный вопрос: принятие решений в организации - это наука или искусство? Или, можно ли внедрить парадигму контроллинга в тонкую сеть бихевиористических и интеллектуальных процессов? До недавнего времени этот не было ответа на этот вопрос. Сейчас практически невостребованные мощные теоретические разработки в области экспертных систем, технологий управления знаниями и, наконец, появившееся прозрение, что наука о менеджменте превращается в нечто худшее, чем "джунгли", явились причиной некоторой активизации в направлении структуризации и обобщения накопленных знаний о приемах менеджмента. Это же относится и к знаниям, находящихся в предметной области задачи управления людьми. Уже имеются удачные попытки представить качественную модель предприятия в виде системы структурированных потоков событий, коммуникаций или решений (Рюэгг-Штюрм, 1999).

Конечно, автор, говорящий о победной поступи парадигмы контроллинга в области принятия решений, далек от мысли, что такая победа состоится в ближайшем будущем. Однако, с большой степенью уверенности можно сказать, что следующий технологический прорыв произойдет или уже происходит в направлении ранее непоколебимого бастиона. Речь идет о внедрении корпоративных систем управления знаниями (Фон Крог, Кёне, 1999; Экк, 1998; Герстинг, Ивс, 1999).

Итак, современные проблемы становления общей теории менеджмента многоплановы. Они проистекают из интересов системы образования как вида бизнеса, интересов научных школ и отдельных харизматических личностей, а также зависят от уровня развитости потребителей продуктов системы образования. С другой стороны, можно говорить о единой методологической структуре проблем становления общей теории менеджмента. Речь идет о прочной взаимосвязи и единой природе различий, соответственно, противоборствующих методологий научной эвристики и системного анализа, бизнес-парадигм делегирования и контроллинга, интуитивного и аналитического стилей управления или принятия решений. Общая граница, одновременно разделяющая на две части систему бизнес-образования, науку о менеджменте и практику управления, по-видимому, имеет перспективы на долгое существование.

Библиография

Ackoff, R., L.; Sasieni, M., W. (1968), Fundamentals of operations research, New York: Wiley, 455.

Baligia, B., R.; Jaeger, A., M. (1984), Multinational Corporations: Control Systems and Delegation Issues, Journal of International Business Studies, (Fall), 25-40.

Beer, S. (1966), Decision and control; the meaning of operational research and management cybernetics, London, New York: Wiley, 556.

Byrne, J., A. (1992), Paradigms For Postmodern Managers, Business Week / Reinventing America, 62-63.

Couger, J., D. (1974), System analysis techniques, New York: Wiley, 509.

Daft, R., L. (1989), Organizational Theory and Design, St.Paul, Minn: West Publishing Co, 602.

Deutsch, R. (1969), System analysis techniques, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 472.

Dickson, W., J.; Roethlisberger, F., J. (1966), Counseling in an organization: a sequel to the Hawthorne researches by William J.Dickson and F.J.Roethlisberger: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University. Harvard Business School Press, 480.

Drucker, P., F. (1974), Management:Tasks, Responsibilities, Practices, New York: Harper & Row, 839.

Friedman, M. (1962), Capitalism and freedom, Chicago: University of Chicago Press, 202.

Koontz, H., D. (1961), "The Management Theory Jungle", Journal of the Academy of Management, N 3, (December), 174-188.

Lawrence, P., R.; Lorsch, J., W. (1967a), "Differentiation and Integratuion in Complex Organizations", Administrative Sciemce Quarterly. 12, (June), 1-47.

Lawrence, P., R.; Lorsch, J., W. (1967b), Organization and environment: managing differentiation and integration, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 279.

Mayo, E. (1946), Human problems of an individual civilization, Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 187.

Newman, W., H. (1975), Constructive control; design and use of control systems, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 174.

Newman, W., H. (1956), Overcoming Obstacles to Effective Delegation, Management Review, (January), 36-41.

Roethlisberger, F., J.; Dickson, W., J.; Wright, H., A. (1939), Management and the worker: an account of a research program conducted by the Western Electric Company, Hawthorne Works, Chicago, Cambridge, Mass: Harvard University Press, 615.

Shtub, A. (1999), Enterprise resource planning (ERP): the dynamics of operations management, Boston: Kluwer Academic Publishers, 146.

Smith, L. (1994), New Ideas from the Army (Really), Fortune, (September 19), 203-212.

Wight, O., W. (1982), The executive's guide to successful MRP II, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 104.

Герстинг, А.; Ивс, Б. (1999), "Как больше узнать об управлении знаниями", ComputerWorld Россия, N 35, 51.

Дафт, Р., Л. (2000), Менеджмент, С.-Петербург: Питер, 832.

Диксон, П., Р. (1976), Фабрики мысли, Москва: Прогресс, 442.

Кунц, Г.; О'Доннел, С. (1981), Системный и ситуационный анализ управленческих функций, 302.

Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. (1994), Основы менеджмента, Москва: Дело, 701.

Рюэгг-Штюрм, Й. (1998), "Новая системная теория и внутрифирменные изменения", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18.

Фон Крог, Г.; Кене, М. (1999), "Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 4, 4-7.

Экк, К., Д. (1998), "Знание как новая парадигма управления", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 2, 2-14.

Подготовлено по материалам БИГ-Петербург

Также на сайте:
Особенности российского и западного менеджмента
ВСЕОБЩЕЕ КАЧЕСТВО, в которое я верю