Если ты окружен людьми, которые тебе говорят только "да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место. (Из кодексов западного менедмента)
Ю.П. Адлер, член Международной гильдии профессионалов качества
Мир меняется быстрее, чем мы успеваем привыкнуть к его переменам. Еще сегодня мы всерьез обсуждали проблемы, связанные с разработкой и внедрением современных систем качества, со стандартами ИСО серии 9000: 2000, в рамках одного, отдельно взятого предприятия или организации. Юридические границы фирмы казались непроницаемыми. Мир делился на «они и мы». Все, что не мы, в принципе, враждебно нам. Однако, такой взгляд на мир чреват опасностями неисчислимыми. Компания с такой культурой платит за страх, платит за недоверие, платит за подозрительность. Она боится собственной тени. И когда конкуренция день ото дня ужесточается, как раз этого то израсходованного впустую ресурса и не хватает для удовлетворения клиентов, для упорной борьбы за рынки, для обеспечения конкурентоспособности сегодня и всегда.
Что же это означает с точки зрения качества? Какой очередной кульбит оно собирается совершить на этот раз? Данная работа - попытка рассмотреть эти вопросы. Рассмотреть в предварительном порядке, поскольку многое здесь еще не вполне ясно. Но некоторые важные моменты уже прояснились.
Итак, займемся для начала процессным подходом. Его главная цель - избавиться от разобщенности, неэффективности и внутренних конфликтов, присущих многим функциональным иерархическим организациям. Перенос центра тяжести с функции на процесс интегрирует все действия (операции), предпринимаемые организацией для удовлетворения данного конкретного клиента или данного сегмента рынка. Такое объединение обеспечивает единство управления и освобождает высшее руководство от решения текущих задач, связанных с оперативным управлением процессами. Это сулит массу преимуществ, поскольку позволяет высшему руководству сосредоточиться на ключевых стратегических направлениях развития бизнеса. Сюда, прежде всего, относятся постоянные усилия по совершенствованию миссии организации, ее видения, стратегического плана и бюджета. Кроме того, это совершенствование организационной культуры и, конечно, постоянный поиск новых возможностей в виде рынков, инноваций, конкурентных преимуществ. Остается за высшим руководством и задача непрерывного совершенствования самой организации, и задача дирижирования всем «организационным оркестром».
Вторая задача процессного подхода заключается в том, чтобы обеспечить непрерывный мониторинг всех, или, по крайней мере, наиболее важных в соответствии с принципом Парето (80/20), локальных действий, составляющих бизнес-процесс (или какой-либо иной процесс в организации). Конечная цель такого мониторинга - поиск объектов улучшения. Однако сначала важно диагностировать процесс или составляющее его действие, дабы убедиться, что он находится в статистически управляемом (стабильном, подконтрольном) состоянии. Диагноз процессу - дело настолько важное, что пришлось создать специальный инструмент, известный как контрольная карта Шухарта, а также технологию, получившую название «статистическое управление процессом, СУП», и идеологию - «статистическое мышление».
Все это потребовалось для того, чтобы выявить любые признаки нестабильности процесса. Они свидетельствуют, что имеет место некоторое неблагополучие, обусловленное не природой процесса, а какими-то внешними воздействиями. Поэтому прежде, чем приступить к совершенствованию процесса, надо заняться устранением этих внешних воздействий. А для этого сначала надо их обнаружить и идентифицировать. Тот факт, что эти помехи не принадлежат самому процессу, облегчает их поиск и определение. Облегчает, но вовсе не гарантирует. Нужен специальный процесс выдвижения и проверки гипотез об особых источниках вариации. Логику этого процесса задает цикл Шухарта-Деминга, а реализуется он, обычно, с помощью команд, создаваемых специально для решения проблем, возникших в связи с нестабильностью изучаемого процесса.
Устранение источников особой вариабельности процесса - необходимая предпосылка для начала работ по его непрерывному совершенствованию. Устранение само по себе вовсе не связано с совершенствованием. Пока особые источники присутствуют, мы просто не можем судить о процессе и о его потребностях в улучшении. Только после «очистки» процесса от этих внешних источников можно приступить к его улучшению по существу. Стабильный управляемый процесс можно анализировать. Прежде всего представляет интерес анализ затрат и времени на каждое действие, входящее в изучаемый процесс. Для такого анализа нужен специальный инструментарий, связанный с управленческим учетом, например, в форме АВС-анализа (то есть, анализа затрат, связанных с действиями).
Сами действия естественно классифицировать на три группы: действия, вносящие добавленную ценность для клиента, действия, вносящие добавленную ценность для других заинтересованных сторон, и действия, которые никому не нужны, но, тем не менее, присутствуют в процессе. Внутри каждой из групп можно проранжировать действия по убыванию затрат и по времени. Таким образом, выделяются объекты совершенствования. Причем, в каждой группе ставятся разные задачи совершенствования. Для действий, создающих добавленную ценность клиентам, ставится задача их дальнейшего совершенствования за счет инноваций. Это творческая задача, связанная, обычно, с исследовательскими подразделениями организации или с внешними командами. Интересы других заинтересованных сторон, конечно, должны, безусловно, учитываться, но это не мешает ставить задачу сокращения расходов и времени на такие действия. Ну а те действия, что не нужны никому, заслуживают беспощадного истребления. Что, часто, легче сказать, чем сделать.
Таким образом, появляется третья возможность процессного подхода. Это создание условий для творческого труда на любом рабочем месте. Поскольку работа, сколь бы рутинной и неинтересной она ни была, предполагает при таком подходе механизм рефлексии. То есть, выполняя рутинные операции, каждый сотрудник ставится в условия, когда от него ожидают не только безусловного выполнения всех этих операций в полном объеме, но и постоянного размышления над тем, каким образом можно завтра делать их лучше, чем сегодня. Если к этому построить еще мотивационный механизм, связывающий явным образом успехи в совершенствовании с материальным поощрением, то получается самовоспроизводящаяся система постоянного улучшения, не требующая вмешательства извне.
Создание творческой атмосферы гораздо важнее, чем просто обеспечение материального мотива к труду. Такая атмосфера влияет на культуру организации, на ее ценности и климат, обеспечивает условия для вовлеченности сотрудников, для укрепления командного духа. В этом заключается четвертая задача процессного подхода - создание условий для проявления синергизма, свойственного команде. Что бизнес - командная игра ясно давно. Но именно процесс создает для команды естественную среду. Он помогает разрушать барьеры между подразделениями, объединяя людей из разных структур для общего дела.
Речь вовсе не идет об уничтожении функциональных структур. У них есть свои задач, иные, чем прежде, но не менее важные. Прежде всего, это достижение синергизма уже не на уровне процесса, а на уровне организации. Дело в том, что имидж организации возникает не на уровне процессов. Наоборот, процессы возникают потому, что клиент видит в данной организации партнера, способного разрешить его проблемы. Да и знания, накапливаемые в ходе реализации процесса, бесценны и их не стоит «солить» в недрах процесса.
Другая задача функциональных структур - обеспечение и поддержание профессионализма своих сотрудников. Играя в команде, они должны не только быть «командными игроками», но, кроме того, они должны соответствовать наивысшим профессиональным стандартам в своей области. Причем, обычно, без узкой специализации, принятой в функциональных структурах. Обучение, общение, обмен информацией - вот ключевые условия сохранения профессиональных кондиций. С этим же связана и функция внутрифирменного консультирования.
Физически команда процесса локализуется в каких-то конкретных помещениях и связана с каким-то конкретным оборудованием. Объединение всего этого часто называют «производственной ячейкой». И к этом у определению обычно добавляют эпитет «гибкая». «Гибкая производственная ячейка» - это материальная основа команды процесса. Процесс, ячейка и команда создают структуру, обеспечивающую наилучшее возможное взаимодействие как с клиентом, так и с функциональной инфраструктурой организации. Очень часто удобно выделить эту структуру с отдельный проект в рамках организации.
Проектный подход, или, как иногда говорят, проектный стиль жизни - пятая возможность, открываемая процессным подходом. Проектная организация деятельности, которая давно уже превратилась в целую отрасль организационного строительства и теории управления, позволяет разрушить иерархию, создающую бюрократические препоны эффективной деятельности, без разрушения организационной структуры, которая, как мы убедились, полезна. Само слово «проект» здесь используется не в традиционном смысле, как способ реализация сложной одноразовой работы, вроде строительства гидроэлектростанции или пирамиды Хеопса, а как выделение целенаправленной локализованной структуры в рамках традиционной организации. Он может ассоциироваться с обслуживанием данного клиента, данного бренда или данного региона.
Это несет желанную гибкость организации перед лицом непредсказуемости рынка. Кроме того, проектная форма удобна для вовлечения в процесс поставщиков и партнеров. Этот процесс можно рассматривать на нескольких уровнях. Внутри организации можно, как это делают японцы, ввести концепцию дзидока, то есть, цепочки внутренних поставщиков и потребителей. Если внутри организации, в рамках некоторого бизнес-процесса, есть операция, которую могут выполнить разные люди или разные структурные подразделения, то между ними может возникнуть конкуренция за право участия в данном процессе. Тогда у владельца процесса появляется приятная возможность выбора. Этот выбор, конечно, должен основываться на тех же жестких и неизменных правилах, что и выбор внешнего поставщика. Ключевую роль здесь обычно играют не денежные мотивы, а условия долговременной взаимовыгодной работы. А это, прежде всего, означает, что поставщик и потребитель способны доставить друг другу максимум добавленной ценности. В рамках развитой М. Портером в США концепции выбор опирается на два взаимосвязанных критерия: добавленную ценность и ключевые компетенции. Под ключевыми компетенциями понимаются ноу-хау, порожденные знаниями, навыками и умениями, и позволяющие выполнять данное действие или последовательность действий лучше всех на свете, или, по крайней мере, не хуже, чем самые лучшие. Только так можно сохранять конкурентоспособность на современных рынках.
Именно это привело к важной идее аутсорсинга. Аутсорсинг предполагает сотрудничество с внутренними или внешними структурами или организациями для получения такой последовательности действий, в которой каждое звено отвечает наивысшим критериям конкурентоспособности. Это дает надежду на то, что и вся цепочка будет вне конкуренции. Сам по себе аутсорсинг - не новость. Давно используются специализированные организации для охраны помещений, организации питания или для обслуживания сложного оборудования. Но современные рынки придали ему новый смысл. Таким образом, бизнес-процессы разрывают юридические рамки организации, ставшие узкими перед лицом глобальных вызовов. Кроме добавленной ценности и компетенции, имеющих место в текущий момент, важен еще потенциал развития, то есть, способность партнера создавать новые ценности и развивать новые ключевые компетенции так быстро, как этого требует рынок.
В результате возникает динамическое единство множества организаций, образующих развивающуюся сеть из поставщиков, потребителей и партнеров, причем, не только на локальном уровне. Все сказанное можно перенести на уровень отношений между юридическими лицами. Всем им приходится поступиться частью своего сувернитета во имя общего успеха. Более того, можно говорить о новой ситуации в отношении систем качества. Роль системы качества отдельной организации резко снижается, поскольку критическое значение приобретает система качества сети организаций. Задача построения такой системы гораздо сложнее, чем привычное создание систем качества отдельных организаций.
Новая ситуация ставит ряд новых задач как перед компаниями, так и перед представителями консалтингового сообщества. Согласование систем качества поставщика и потребителя - традиционная проблема. Методы ее решения хорошо известны. Проектные структуры заметно облегчают гармонизацию систем. Но в конгломерате организаций, даже если они образуют холдинг, ситуация обычно складывается более сложно. Разные организации обращаются к разным консалтинговым компаниям и строят свои системы в соответствии с их рекомендациями. Принципиально эти рекомендации расходятся редко. Но стиль у всех консалтинговых команд, естественно, свой. Разностильность нарушает гармонию и ведет к росту затрат клиента. Положение усугубляется тем, что клиент часто ведет параллельно, но совершенно независимо, еще два проекта: внедрение информационных технологий и реинжиниринг бизнеса. В сочетании с внедрением системы качества это создает атмосферу нормального сумасшедшего дома. Давно ясно, что все три проекта надо координировать, но на практике дело идет очень туго. Возник перекресток, где сталкиваются амбиции, коммерческие интересы и низкая управленческая культура.
Представляется, что настал момент для выработки некоторых соглашений между консалтинговыми компаниями, которые бы, не нарушая их интересов, облегчали бы положение клиентов. Кроме того, было бы полезно вести массированную информационную компанию, направленную на разъяснение клиентам фактического положения дел. Это тем более актуально,
что впереди нас всех ждут виртуальные организации и интегрированные системы менеджмента. Так что покой нам только снится.
Новому сетевому качеству окажем достойный прием!
Москва, Апрель, 2003 г.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"