Мы в Sony всегда были фанатиками качества. Просто чем выше качество товара, тем меньше проблем с техническим обслуживанием. Акио Морита
Д-р С. А. Мараш , председатель и управляющий высшего ранга, STAT-A-MATRIX/The SAM Group, США
Введение: обстановка появления методологии <Шесть Сигма>
Последние 40-50 лет характеризуются все более широким распространением понимания важности качества как продукции, так и услуг, а также понимания необходимости располагать способами измерения и оценивания качества изделий или услуг. Движение в сторону контроля или обеспечения качества развертывалось от соблюдения стандартов, типа ISO 9000, до применения статистического контроля процессов на основании теорий различных авторитетов в области качества.
На протяжении этого периода, вероятно, имелись, по меньшей мере, 40 программ, которые, подразумевалось, должны были дать окончательный ответ на проблемы управления промышленностью.
Эти программы охватывали диапазон от нулевых дефектов до управления по целям и кружков качества, от улучшения качества по всей компании до всеобъемлющего управления качеством, перестройки процессов и многого другого. Все было перепробовано. Эти программы дня обычно встречались самодовольным безразличием со стороны среднего руководства и персонала большинства учреждений, уверенных, что со временем новая программа просто исчезнет, подобно всем другим.
Самой последней ходовой фразой, касающейся улучшения бизнеса, стало выражение <шесть сигма>. Однако концепция шесть сигма появляется в сопровождении совершенно другого набора движущих факторов, нежели предыдущие инициативы.
Во-первых, она широко рекламируется корпоративными управляющими высшего ранга, а не просто менеджерами и профессионалами по качеству.
Во-вторых, она обсуждается в деловых журналах так же часто, как и в технических.
В-третьих, шесть сигма рекламируется как средство прямого, измеряемого и потрясающего влияния на рентабельность компаний, принимающих эту концепцию. Такая ситуация приводит к необходимости ответить на следующие главные вопросы:
Что такое шесть сигма?
Как ее сравнить с предшествующими процессами улучшения качества?
Каковы отличия?
Что делает эту концепцию способной к достижению прорывных уровней улучшения качества?
Что такое шесть сигма?
Концепция шесть сигма превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. В ней используются сфокусированные на потребителя измерения в целях продвижения непрерывного улучшения на всех уровнях любого предприятия. Долговременная цель состоит и разработке и внедрения процессов, в том числе административных и сервисных, которые так совершенны, что измеряются уровнем только нескольких дефектов на миллион событий.
Концепция шесть сигма началась с упора на общепринятую меру для любой продукции бизнес-организаций - числа дефектов на единицу (DPU). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Применение общего измерительного эталона позволяет устанавливать достижимые краткосрочные и долгосрочные цели качества и измерять степень успеха в их достижении. Далее, согласно концепции шесть сигма измерения распространили на работы по продукции и обслуживанию, описывая их числом дефектов на миллион событий (DPMO). Эта мера получается путем умножения DPU на миллион и последующего деления этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов: например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение, по крайней мере, четырех часов, ошибка в заказе на покупку, неправильный счет и т. д. Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Установление этих мер в единицах дефектов на миллион событий усиливает их потенциальное влияние. С точки зрения статистики этим мерам придается больший вес.
Исторически, уже 20-ые годы, возможности процесса бизнеса в статистических терминах рассматривались как соответствие трем сигма. Это относилось к процессу с фиксированным средним значением и средней квадратической погрешностью (сигма); диапазон плюс минус три сигма охватывает 99, 73% всех возможных значений процесса. Таким образом, процесс с допуском три сигма дал бы приблизительно 0, 27% дефектов. Если предположить, что среднее значение процесса сместится на величину (1-0, 5) сигма, то будем иметь 66810 дефектов на миллион событий (DPMO) . Процесс с допуском четыре сигмы (примерно с таким допуском работают сегодня много компаний), имел бы DPMO, равным 6210 дефектов на миллион, в то время как процесс с допуском шесть сигма имел бы 3, 4 дефекта на миллион или, другими словами, 99, 99966% продукции процесса было бы без дефектов.
Насколько важны перечисленные числовые значения? Это зависит, конечно, от измеряемого процесса. Например, четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю, 20000 ежегодно неправильно заполненных фармацевтических рецептов и 2000 ежечасно теряемых почтовых отправлений.
Ключ к успешному процессу шесть сигма находится в том, что компания-поставщик или провайдер изделия или услуги и потребитель этого изделия или услуги, должны придти к взаимному соглашению относительно того, что представляет дефект, как этот дефект измеряется и насколько он важен для процесса в целом. В работе авиакомпании, например, такие моменты, как ненадежный самолет, потерянный багаж, задержка прибытия, плохая еда- представляют собой дефекты. Но какой из них требует качества шесть сигма? Что касается целей безопасности, качество шесть сигма-три катастрофы на миллион взлетов и посадок-было бы недопустимым. С другой стороны, для обработки багажа допуск четыре или пять сигма для некоторых авиалиний, вероятно, представлял бы существенное улучшение качества.
Характеристики метода шесть сигма
Концепция шесть сигма была разработана компанией Motorola в 80-ые годы как действующая философия и подход к достижению высокого качества посредством процесса всеобъемлющего управления качеством, что позволило Motorola первой получить национальную премию Малколма Болдриджа за работы в области качества.
С тех пор такие компании, как Allied Signal, General Electric, Texas Instrument, Bombardier и другие, адаптировали эту концепцию к своим нуждам. Однако базисные понятия, первоначально выдвинутые Motorola, сформировали основы метода шесть сигма. Они включают следующие положения:
Подчеркивается, что число дефектов на единицу продукции и число дефектов на миллион событий служат стандартами измерений, применимыми ко всем аспектам любого предприятия: аппаратные средства, программное обеспечение, производство, разработка, администрирование.
Проводится интенсивное обучение с последующим развертыванием проектной бригады в целях повышения рентабельности, сокращения непроизводительных действий и сокращения времени производственного цикла.
Осуществляется опора на корпоративных спонсоров, ответственных за поддержку деятельности рабочих бригад. Эти спонсоры обеспечивают механизмы, которые могут потребоваться рабочим бригадам, чтобы преодолеть сопротивление переменам, получить дополнительные ресурсы, а также удерживают бригады от выхода за пределы стратегических целей предприятия.
Подготавливаются высококвалифицированные эксперты по улучшению процессов бизнеса (иногда упоминаемые как <зеленые пояса>, <черные пояса> и <ведущие черные пояса>), умеющие применять качественные и количественные инструменты улучшения для достижения стратегических целей бизнеса.
Обеспечивается, чтобы соответствующие меры измерения процесса идентифицировались заранее, а измерения отражали результаты бизнеса до и после изменений и вносили бы вклад в конечный результат. Устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз) выше.
Назначаются обученные и сертифицированные эксперты по улучшению процесса бизнеса, осуществляющие руководство проектными бригадами, на полномасштабную нагрузку в течение от одного до трех лет. Каковы отличия концепции шесть сигма?
Некоторые специалисты помнят программы <нулевых дефектов> 60-ых годов. Что отличает метод шесть сигма? С одной стороны, шесть сигма сосредоточена на определении меры удовлетворенности потребителя на каждой стадии процесса, а также на непрерывном снижении времени производственного цикла и числа дефектов на миллион событий на каждой стадии. Число 3, 4 дефекта на миллион событий, получаемое при использовании метода шесть сигма, столь мало, что воспринимается как <фактическое совершенство>. Тот факт, что это - не нуль, как раз позволяет людям уверовать в шесть сигма. Они будут, вероятно, стремиться к трем дефектам на миллион в плане долговременной цели и различным десятикратным нормам улучшений на промежуточных этапах, потому что эти числа имеют предел. Если исполнительный штат, средние администраторы и другие убеждены, что такие цели и промежуточные уровни достижимы через какое-то время и передают эти убеждения в своих прямых отчетах, тогда имеется реальная возможность успеха этого подхода. Больше того, результаты показали, что обученные бригады, используя количественные аналитические методы, могут добиться впечатляющих уровней улучшения качества.
Акцент на определение дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах дефектов на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения, очевидно и представляют отличие концепции шесть сигма от предшествующих подходов непрерывного улучшения качества. Однако, что за методы используются для улучшения? Когда методы и средства шесть сигма были проанализированы, они оказались подозрительно знакомыми. Например, пакет инструментальных средств шесть сигма включает фундаментальные средства решения проблем, в том числе причинно-следственный анализ Парето, гистограммы, выборки, отображение процесса, контрольные карты и т. д. Используются также более сложные средства измерения и анализа, такие как статистический контроль процесса, анализ измерительных систем, анализ характера и последствий отказов (FMEA), проектирование экспериментов и проверка гипотез. Кроме того, сюда входят <более мягкие> стороны решения проблемы: создание рабочей бригады, руководство проектом (project), разрешение противоречий и бригады решения перекрестно-функциональных проблем.
Короче говоря, при тщательном исследовании концепция шесть сигма оказалась очень похожей на традиционное всеобъемлющее управление качеством. Действительно, группа STAT-A-MATRIX в течение более 20 лет разворачивала по всему миру процесс, именуемый Statistically Aided Management TM или STAMTM, который имеет многие из тех же самых характеристик, использует большинство тех же самых инструментальных средств и усиливает аналогичный подход к управляемому информацией принятию решений. Почему же тогда, метод шесть сигма оказался таким перспективным?
Успешное внедрение шесть сигма
Часть отличий, очевидно, заключается в восприятии. Предыдущие инициативы по всеобъемлющему управлению качеством и непрерывному улучшению терпели неудачу или постепенно выходили из употребления после некоторых ранних успехов, потому что они испытывали недостаток степени одобрения высшего руководства, что необходимо для шести сигма. Кроме того, предшествующие программы строились, прежде всего, вокруг улучшения качества, которое виделось как желательная и даже необходимая цель, если фирма должна была соревноваться в глобальной высокотехнологичной обстановке в конце двадцатого столетия. Но качество - только один из параметров, по которому оцениваются организации. Шесть сигма кажется намного больше, чем некоторая философия качества: она просматривается как всеобъемлющая методология совершенствования процесса бизнеса . Его мерой измерения могут быть дефекты на единицу продукции или дефекты на миллион событий, но цели выражаются в устранении непроизводительных действий, сокращении времени производственного цикла и повышении прибыли. Когда компании успешно реализовывали шесть сигма, они связывали совершенствование и оценку своего руководящего персонала с процессом шесть сигма, подтверждая жизненную важность обязательств руководства для успеха дела.
Одним из главных направлений при внедрении шести сигма было создание контингента высоко обученных экспертов, нанимаемых на полную рабочую нагрузку (на некоторый промежуток времени), с целью организовать бригады для работы над проектами улучшения. Термины-выражения типа <черный пояс> и <ведущий черный пояс> пришли из компании Motorola и приняты General Electric для обозначения экспертов в области применения инструментальных средств шесть сигма. Этим экспертам принадлежит важнейшая роль в достижении успеха посредством руководства проектными бригадами, которые приведут к существенной экономии средств. <Ведущие черные пояса> - высококвалифицированные эксперты, освоившие инструментальные средства и успешно применившие их в ряде проектов. Они также играют роль представителей администрации.
Некоторые компании оценили среднюю экономию от внедрения одного проекта более чем в 175, 0 тыс. долл. Как доказательство успеха этого подхода, в ежегодном отчете GE за1997 год говорится:
<Имеется почти 4000, работающих на полную рабочую нагрузку и всесторонне обученных <черных поясов> и <ведущих черных поясов>: сюда входят инструкторы по шесть сигма, консультанты и руководители проектов. Имеются более 60000 <зеленых поясов>, частично занятых руководителей проекта и завершивших, по крайней мере, один проект шесть сигма...<Черные пояса> и <ведущие черные пояса>, уже завершающие работы по внедрению шесть сигма, становятся наиболее популярными кандидатами на старшие руководящие должности в компании ......
Исходная предпосылка: качество как дискриминатор рынка
Заключительный вопрос: шесть сигма применяется только в глобальных мега-корпорациях? Ответом должно быть <нет>. Шесть сигма можно применять в организациях почти любого типа и размера. Шесть сигма представляет собой процесс, философию, позицию, комплект инструментов и понимание высшим руководством высокого качества как вернейшего пути к рентабельности. Очевидно, этот процесс должен внедряться по-разному, в зависимости от объема и природы каждого бизнеса, а также типа продукции или сервиса, поставляемых конкретной организацией.
Все больше появляется материалов относительно того, как мировые развитые экономики входят в информационный, постиндустриальный век - век многонациональной или глобальной экономики и век ориентированной на сервис экономики. Действительно, тенденции, с которыми развитый мир имел дело на протяжении последних нескольких десятилетий, несомненно, переместятся к находящимся на стадии становления в течение следующего столетия экономикам. Следовательно, поскольку производственные технологии станут все более автоматизированными и высокое качество аппаратных средств будет все более ожидаться как нечто само собой разумеющееся, рыночным дискриминатором для более сложных изделий все больше будет становиться сфера обслуживания - в особенности, качество обслуживания, как оно воспринимается конечным пользователем . Этот акцент на сфере сервиса будет первичным, независимо от того, является ли конечный пользователь потребителем, бизнесом или общественным учреждением.
Возьмем, например, быстро развивающуюся в условиях высокой конкуренции индустрию глобальных телекоммуникаций. Главные международные поставщики услуг делят между собой одни и те же телефонные линии, кабели, оптико-волоконные сети и радиоволны. Они используют аппаратные средства и программное обеспечение, разработанное и произведенное одним и тем же международным составом компаний-поставщиков. Кроме того, надежность и качество этой продукции чрезвычайно высоки. Почему же, тогда, при выборе сотового телефона, дальней связи, провайдера Интернета, интегратора бизнес-системы или пейджинговой сети потребитель предпочитает одного поставщика, а не другого? Очевидный фактор - стоимость. Но стоимости всех этих услуг в процессе мощной конкуренции продолжают снижаться, и структуры оценки часто настолько сложны, что воспринимаемые отличия весьма незначительны. В окончательном анализе ключевым дискриминатором становится качество обслуживания. Упомянутые отличия - это синтез аппаратных средств, программного обеспечения, эксплуатационной надежности и доступности. Короче говоря, это доброжелательность к пользователю, способность удовлетворять и восхищать потребителя.
Следовательно, шесть сигма, обеспечивая комплект инструментов измерения и улучшения качества обслуживания, а также качества разработки и изготовления, предлагает методологию, не только улучшающую рентабельность компании, но и увеличивающую ее рыночную долю.
Заключение: <Что же все-таки в будущем?>
Вопрос относительно того, где будет методология шесть сигма 20 или 50 лет спустя, сильно зависит от высшего руководства предприятий и их понимания, что только созданием рабочих бригад не обойтись. Необходимо реальное изменение способа адаптации компании к новым целям и методологиям для достижения этих целей. Хотелось бы надеяться, что компании будут смотреть на целостную природу шесть сигма, а не концентрироваться только на вопросах обучения большого числа людей. Однако, даже если это звучит как нечто особенное, прогноз таков: движение к идентификации всех организационных операций, влияющих на качество изделия и сервиса, выявление дефектов выполнения этих операций, обеспечение измерения каждой операции и последующее стремление улучшить их таким же образом, каким обычно управляют качеством аппаратных средств, будет одним из наиболее важных аспектов продвижения качества в следующем столетии.
Stanley A. Marash. SIX SIGMA: A Quality Philosophy for the Next Millennium. - 44th EQO Congress Proceedings, Budapest, 2000, vol. 1, pp. 168-174.
Перевод: Ю. А. Стерьхов
Источник информации:
<Шесть сигма> как инструмент управления.
Серия <Все о качестве. Зарубежный опыт>. Выпуск 26, 2001. НТК "ТРЕК" Москва
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"