Лукавить с потребителем можно только после банкротства. (В.В. Киянский)
Алишер Гулямов, Алишер Исмаилов, Мурод Таджиев
Улучшение качества выпускаемой продукции - одно из решающих условий повышения ее конкурентоспособности на рынке и роста эффективности производства. Не случайно в промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы управления качеством выпускаемой продукции (УКП).
Известны четыре этапа в эволюции подходов к решению проблем качества. Сначала была фаза отбраковки (до 20-х годов прошлого века). Ее суть: чтобы потребителю поступали продукты, соответствующие стандарту, основное внимание необходимо уделять отсеиванию брака. Распространение данной концепции привело к непомерному росту контролирующего персонала - до 40 и более процентов от численности работников, задействованных в производстве, что в свою очередь вызвало непропорциональное полученному результату увеличение затрат на обеспечение качества и, следовательно, снизило эффективность деятельности предприятий.
В итоге в 20-х годах внимание управленцев переместилось от выбраковки продукции на ее выходе к контролю качества в ходе производства. Главным действующим лицом новой фазы в управлении качеством стал господин Шухарт, сотрудник фирмы Western Electric, предложивший применить статистические методы (известные теперь как контрольные карты Шухарта), позволившие увеличить выход годной продукции в производственном процессе. Однако совершенствование отдельно взятого технологического цикла зачастую сдерживалось неэффективностью остальных сфер деятельности компаний. Эта проблема получила свое решение благодаря активности японских производителей, которые, столкнувшись с сильной конкуренцией со стороны зарубежных товаров, задумались о повышении качества при одновременном снижении себестоимости и пригласили американских специалистов Деминга и Джурана. Результат работы <классиков менеджмента качества> - программа из 14 пунктов, основанная на совершенствовании всей системы управления компанией, на прямом участии руководства в решении проблем качества, стимулировании персонала к качественной трудовой деятельности. Появилась концепция <Ноль дефектов>, или <Делаю правильно с первого раза>. Новые подходы привели к росту качества выпускаемых товаров и снижению затрат на их изготовление. Однако под качественным изделием все еще понималась продукция, соответствующая нормам, установленным производителем, а не потребителем. В связи с этим выпускаемые высококачественные товары иногда не находили сбыта.
С середины 60-х годов XX века производители сфокусировались на более полном удовлетворении запросов потребителей. На этом этапе основными инструментами становятся теория надежности и системы автоматизированного проектирования работ (САПР). В результате анализа производственных систем выяснилось, что причина большей части дефектов (около 80%) - недостаточное качество проектных работ. В связи с этим перед испытанием образцов в реальных условиях стали проводить математическое моделирование свойств изделий и процессов производства, что значительно повысило эффективность опытно-конструкторских работ. Для снижения издержек, удовлетворения требований клиентов, сокращения сроков разработки и вывода продукции на рынок сегодня используются различные технологии. Чтобы превратить запросы потребителя в технические требования к изделиям и их производству, делают функционально-стоимостной анализ (анализ затрат на производство продукта с целью снижения его себестоимости); анализ возможностей возникновения и влияния дефектов разрабатываемого изделия на потребителя; функционально-физический анализ (анализ качества проектов технологий, принципов действия продукта и его составных частей).
На этом этапе концепции управления качеством растут, как грибы после дождя, хотя, несмотря на различие названий и используемых инструментов, основываются они на одних и тех же принципах. Качество можно представить в форме пятиконечной звезды (у нас эта фигура известна как <Знак качества>), в основании которой лежит задокументированная, формализованная организационная система управления качеством, состоящая из функций и процессов. Она является опорой для построения и совершенствования систем взаимоотношений с поставщиками и потребителями, а также систем мотиваций и обучения персонала компании. Звезда - фигура замкнутая, поскольку все перечисленные системы зависят друг от друга и оказывают взаимное влияние.
В данном случае исходят из того, что деятельность компании есть непрерывный процесс, состоящий из цепи взаимосвязанных и взаимозависимых подпроцессов, которые имеют замкнутый характер. Так называемая <Петля качества> позволяет разложить любой процесс, осуществляемый организацией в рамках ее деятельности, на основные этапы и управлять уже их качеством. Международная организация по стандартизации (ISO), взяв за основу имеющиеся национальные стандарты и руководящие документы на системы обеспечения качества и дополнив их требованиями потребителей, разработала и утвердила серию международных стандартов по УКП. В этих стандартах, по существу, обобщен и сконцентрирован весь опыт передовых в области управления качеством продукции стран, накопленный за последние десятилетия.
В настоящее время набирает обороты новая концепция управления качеством - <Шесть сигм>. Ее основоположником стала компания <Моторола>: в январе 1987 года она приступила к реализации принципиально новой стратегической инициативы своего руководства, нацеленной на существенное улучшение качества продукции. В результате ее претворения за период с 1987 по 1997 год компании удалось снизить затраты на 13 млрд. долларов и повысить производительность труда на 204%.
В чем суть концепции <Шесть сигм>?
Как отмечается в зарубежной литературе, <Шесть сигм> - это подход к совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на критически важных для потребителя выходных параметрах. При использовании данного подхода всем группам данных, полученным в результате анализа, придаются определенные весовые коэффициенты. Они-то и позволяют оценить степень влияния каждого из пожеланий клиента на разработку продукта или услуги. Если речь идет о продукте, то <голос клиента> позволяет определить его предпочтительные свойства: материал, цвет, размер, степень технической или дизайнерской <навороченности> и прочее. Для потребителей услуг наиболее важными могут оказаться время их оказания, условия, доступность документации и т.д. Четко поняв, чего хочет клиент, компания может приступить к совершенствованию своих процессов по системе <Шесть сигм> и добиться необходимого качества своих продуктов и услуг. Коротко суть этой системы можно сформулировать так: статистический анализ-качество-клиент-прибыль.
Как возник термин <Шесть сигм>? В статистике знаком <сигма> обозначают среднеквадратическое отклонение. Данный показатель позволяет понять, насколько производство определенной детали отклоняется от нормы. Из заданных таблиц по стандартным отклонениям можно сделать заключение о вероятности производства детали в границах определенного отклонения. <Шесть сигм> - такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта.
Враг совершенства любых процессов - их вариативность (они стремятся протекать несколько иначе, чем предусмотрено технологической схемой производства). На протекание процессов влияет все: негодный материал, заглохший станок, природный катаклизм или человеческий фактор. В идеальном случае, когда процессы протекают с минимальным разбросом, на выходе получается продукция заданного качества.
<Шесть Сигм> на <Дженерал Электрик>
Стоит подчеркнуть, что в концепции <Шесть сигм> акцент делается не столько на число дефектов на миллион возможностей, сколько на методологию систематического снижения вариативности процессов. Компания <Дженерал Электрик> сформулировала основную идею этого подхода так: <Наши потребители чувствительны к разбросу, а не к среднему значению>.
Необходимо обратить внимание читателей на два существенных обстоятельства. Острую потребность в отказе от традиционного подхода к управлению качеством легко увидеть, если представить себе выход процесса, состоящего, например, из 20 последовательных ступеней, на каждой из которых обеспечивается заданный процент выхода. В соответствии с традиционным подходом вполне приемлем уровень брака около 5%, тогда как следуя концепции <Шесть сигм>, - брак составит лишь 0,00007%.
Почему эффективность надо повышать именно до шести сигм, а не до четырех или пяти? Во многом это определяется уровнем запросов потребителей и целями, которые ставит перед собой руководство компании. Ключ к успешному применению системы <Шесть сигм> в том, что компания-поставщик (или провайдер услуги) и потребитель должны прийти к взаимному соглашению относительно того, что считать дефектом, как этот дефект измеряется и каково его значение для процесса в целом. В работе авиакомпании, например, к дефектам относятся и ненадежный самолет, и потерянный багаж, и задержка прибытия, и плохая еда. Но какой из них требует качества <Шесть сигм>? Что касается безопасности полетов, то и качество <Шесть сигм> - три катастрофы на миллион взлетов и посадок - недопустимо. А по отношению к обработке багажа допуск четыре или пять сигм для некоторых авиалиний, вероятно, представлял бы существенное улучшение качества.
Второй момент связан с формулировкой уровня дефектности как числа дефектов на миллион возможностей. Слово <возможности> здесь далеко не случайно. Рассмотрим два процесса, один из которых имеет 90% выхода годных изделий (одно бракованное изделие на 10 выпущенных), а другой - 50% (пять бракованных изделий из десяти выпущенных). В то же время, если принять, что каждое изделие имеет по 10 критических по отношению к качеству характеристик, и в первом процессе у единственного бракованного изделия не соответствует требованиям стандарта пять из них, а у пяти негодных изделий во втором процессе требованиям стандарта не соответствует по одной характеристике, то по отношению к возможностям появления дефектов у обоих процессов выход - 95% (пять дефектов на 100 возможностей). Если принять, что стоимость обнаружения дефекта примерно одинакова во всех случаях, то оба процесса потребуют примерно одинаковых затрат на устранение дефектов - вот почему в рамках концепции <Шесть сигм> говорят о возможностях, а не об изделиях.
К тому же такой подход позволяет сделать эту систему применимой ко всем товарам, услугам и процессам - от выпечки хлеба до системы пейджинговой связи. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов: например, отсутствие реакции на запрос заказчика, ошибка в заказе на покупку, неправильный счет и т.д. Можно также обнаруживать дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Установление этих мер в единицах дефектов на миллион событий усиливает их потенциальное влияние.
LG в борьбе за покупателя
Сегодня приверженцы концепции <Шесть сигм> говорят о двух возможных типах циклов, с помощью которых предлагается совершенствовать процессы. Один цикл - <определяй-измеряй-анализируй-улучшай-контролируй> (Define-Measure-Analyze-Improve-Control = DMAIC), другой - <определяй-измеряй-анализируй-разрабатывай-проверяй> (Define-Measure-Analyze-Design-Verify = DMADV). Цикл DMAIC рекомендуется применять для совершенствования уже существующих процессов, не соответствующих требованиям потребителя, тогда как цикл DMADV - при создании новой продукции или нового процесса.
Важно отметить, что среди ключевых условий успеха в этой программе действий с самого начала рассматривались такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как лидерство, включающее в себя инициативу сверху; приверженность данному подходу и активное участие в нем; ясность и согласованность целей; <прорывное> мышление; проектный стиль, командная работа; обучение; поддержка успешных действий и достижений. Другими словами, при всей своей статистической ориентированности данный подход нацелен и на создание в организации определенной социальной и культурной среды.
Огромную роль в процессе играют и так называемые <основные заинтересованные стороны>, в число которых входят работники предприятия, поставщики и покупатели. Работники предприятия выполняют большинство проектов усовершенствования. С помощью поставщиков (путем их обучения) можно снизить вариативность сырья, добиться более надежных результатов. Именно поэтому участие в процессе поставщиков и бизнес-партнеров поощряется. Покупатели определяют критически важные характеристики продукции, которые затем преобразуются в технические требования.
В системе <Шесть сигм> используется механизм обучения и тренинга, позаимствованный у восточных единоборств: в начальной стадии обучения участники получают <желтый пояс>, после овладения базовыми статистическими знаниями - <зеленый>, а <черного> удостаиваются те, кто овладел наиболее продвинутыми методами статистического анализа. На самой высокой ступени вручается <черный пояс> мастера, обладатель которого, помимо статистических навыков, овладел навыками лидерства и управления.
В конечном счете в рамках концепции <Шесть сигм> создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации.
Почему <Шесть сигм> пользуется успехом?
Сегодня, как никогда прежде, для отечественных предприятий актуален вопрос повышения качества. Дело в том, что большинство из них пока могут успешно состязаться с зарубежными производителями только благодаря более низкой цене. Либерализация экономики, в том числе внешней торговли, жесткая конкуренция на внешних рынках, рост издержек, связанный с <подтягиванием> внутренних цен на ресурсы до мирового уровня, неизбежно приведут таких производителей к потере рыночной доли. И полагаться на расширение рынков сбыта параллельно росту реальных доходов населения не стоит: как только у потребителя появляются гарантированные дополнительные денежные средства, он переключается на более качественный товар. Так что сейчас самое время задуматься над повышением эффективности (читайте <качества>) своего бизнеса, благо мировая экономическая мысль предлагает множество инструментов для решения этой задачи, в том числе и такой, как <Шесть сигм>.
<Шесть сигм> можно применять в организациях практически любого типа и размера. <Шесть сигм> - это процесс, философия, позиция, комплект инструментов и понимание высшим руководством высокого качества как вернейшего пути к рентабельности. Внедряться эта система может по-разному, в зависимости от объема и природы организации, типа ее продукции или сервиса.
Некоторые специалисты еще помнят программы <нулевых дефектов> 60-х годов. Чем отличается от них метод <Шесть сигм>? Прежде всего тем, что сосредоточен на определении меры удовлетворенности потребителя на каждой стадии процесса, а также на непрерывном снижении времени производственного цикла и числа дефектов на миллион операций на каждой стадии. Результат 3,4 дефекта на миллион событий, на который нацелена система <Шесть сигм>, воспринимается как <фактическое совершенство>. Тот факт, что это - не нуль, как раз позволяет людям доверять этой системе. Они будут, вероятно, стремиться к трем дефектам на миллион в плане долговременной цели и различным десятикратным нормам улучшений на промежуточных этапах, потому что эти числа имеют предел. Если исполнительный штат, средние администраторы и другие участники производства убеждены, что такие цели и промежуточные уровни достижимы, тогда имеется возможность успеха. Практика показала, что обученные бригады, используя количественные аналитические методы, могут добиться впечатляющих уровней улучшения качества.
Акцент на определение дефектов на каждом шаге процесса, измерение их в единицах дефектов на миллион событий и постановка долгосрочных целей улучшения качества и отличают концепцию <Шесть сигм> от предшествующих подходов непрерывного улучшения качества.
<Самсунг> внедряет систему <Шесть Сигм>
Часть отличий, очевидно, заключается в восприятии. Предыдущие инициативы по всеобъемлющему управлению качеством и непрерывному его улучшению терпели неудачу или постепенно выходили из употребления после некоторых ранних успехов, потому что испытывали недостаточное одобрение высшего руководства. Кроме того, более ранние предшествующие программы строились, прежде всего, вокруг улучшения качества, которое виделось как необходимая цель для фирм, вынужденных конкурировать в глобальной высокотехнологичной обстановке конца двадцатого столетия. Но качество - только один из параметров, по которому оцениваются организации. <Шесть сигм> выступает уже как всеобъемлющая методология совершенствования процесса бизнеса.
Из истории менеджмента хорошо известно, что в прошлом статистические методы весьма туго внедрялись в реальную производственную практику. Почему же теперь те же самые статистические методы начинают работать? Отвечая на этот вопрос, Рональд Сни приводит такие аргументы: во-первых, потому, что теперь статистические методы сочетаются с процессным подходом и учетом человеческого фактора, во-вторых, потому, что на этот раз использован системный подход, интегрирующий все аспекты дела. Это вселяет надежду и пока вроде бы не опровергается практикой.
Рональд Сни, на наш взгляд, весьма удачно сформулировал, почему концепция <Шесть сигм> оказалась столь плодотворной. Попробуем изложить перечень этих факторов:
· совершенствование организаций на основе интегрированного подхода, объединяющего ориентацию на процессы и по возможности более полное использование человеческого фактора. В рамках <Шести сигм> наиболее полно используются все соответствующие компоненты, чем и объясняются достижения этого стиля менеджмента;
· ориентация на конечный финансовый результат. Ни один проект по системе <Шесть сигм> не получает одобрения, пока не определен его конечный результат в виде прибыли;
· объединение инструментов совершенствования в единую систему. Упорядоченный подход на основе цикла MAIC (или его аналога) плюс строгая ограниченность реализации проектов во времени (от трех до шести месяцев), плюс использование известных эффективных методов с помощью хорошо обученных команд - все это вместе объясняет высокую результативность системы.
В дополнение отметим, что создание инфраструктуры, обеспечивающей совершенствование процесса требуемыми ресурсами, - одна из важнейших особенностей подхода <Шесть сигм>. Так, многие специалисты считают, что именно отсутствие такой инфраструктуры привело к провалу около 80% всех проектов по внедрению TQM в недавнем прошлом.
Как внедрить систему <Шесть сигм>?
Работа по совершенствованию и преобразованию компании строится по плану маршрута (маршрутной карте) из пяти шагов:
· идентификация ключевых процессов и потребителей;
· определение потребительских запросов;
· измерение текущих результатов;
· расстановка приоритетов, анализ и внедрение усовершенствований;
· расширение и интеграция системы <Шесть сигм>.
Необходимо также обеспечить, чтобы соответствующие меры измерения процесса идентифицировались заранее, а измерения отражали результаты бизнеса до и после изменений и вносили вклад в конечный результат. В ходе внедрения устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз). Использование системы качества на предприятии должно рассматриваться как замкнутый процесс, охватывающий все этапы - от маркетинга и разработки до внедрения и последующего совершенствования.
Принцип участия всей организации в управлении качеством предполагает, что совершенствование продукции исходит от руководства компании и поддерживается всем персоналом через систему делегирования полномочий и ответственности, обучение основным методам контроля качества на отдельно взятом участке работ, а также мотивацию (вознаграждение и признание достижений). В итоге управление качеством происходит и по горизонтали (по процессам) и по вертикали оргструктуры фирмы. Для перманентного роста качества создаются постоянно действующие команды, включающие руководителей различных подразделений.
Основное внимание при внедрении системы <Шесть сигм> должно уделяться совершенствованию процессов, а не работников, т.к. число проблем, зависящих непосредственно от персонала, составляет менее 20%. Это доказывается статистически. Исследования показали, что в большинстве технологических, производственных и многих других процессов возможности для брака и разного рода ошибок появляются на уровне 4 сигм. Производство товаров, процесс оформления бухгалтерских платежных документов, доставка и обработка багажа на авиалиниях, выписка медицинских рецептов, письменные заказы, заполнение ордеров на печатную продукцию (подписка), трансферты, ресторанные счета, покупки разного рода - все эти процессы имеют уровень 4 сигм по количеству моментов, допускающих ошибку или брак. То, что этот список включает в себя и процесс заполнения медицинских рецептов, говорит о том, что интеллект или уровень образованности никоим образом не влияет на количество брака. Скорее всего, брак - это следствие процесса. Следовательно, задача заключается именно в сокращении вариативности процесса.
Следует также заметить, что каждая организация имеет специфическую культуру
и способы ведения бизнеса. Культура организации - результат устоявшихся
представлений ее работников. Если компания основана давно, может оказаться
тяжело модифицировать ее культуру, особенно если сотрудники не привыкли к
изменениям. В таком случае необходимо сосредоточиться на соответствии между
культурой и качеством и, исходя из результатов такого анализа, определить, как
лучше внедрить систему управления качеством в данной организации. Конечный
результат этого этапа должен быть представлен в форме рекомендаций, пошаговой
инструкции и долгосрочных планов по внедрению. Кроме того, учитывая, что
нескольких месяцев тренинга недостаточно, чтобы заложить в такой организации
крепкий фундамент знаний и навыков, нужно направить усилия на создание постоянного
процесса обучения.
Авторы статьи ставили перед собой задачу дать читателям по возможности более широкое представление о концепции <Шесть сигм>. Детально сравнить последнюю с другими широко известными подходами к улучшению качества продукции рамки статьи не позволяют. Поэтому отметим только, что все инициативы в области качества, будь то TSО-9000, TQM, премии качества и т.д., и т.п., могут достигать своей цели, а могут и не достигать - в зависимости от того, сопровождается ли их внедрение глубоким пониманием системы и соответствующей трансформацией культуры организации. То же, на наш взгляд, относится и к системе <Шесть сигм>, которая начиналась как простая инициатива по снижению потерь посредством использования статистических методов, а затем выросла в программу перестройки организаций. Другими словами, все дороги ведут к храму, если только мы не останавливаемся на достигнутом, а постоянно, повсюду, все вместе ищем пути и способы совершенствования и себя, и своих организаций, и своего бизнеса.
Источник информации:
<Экономическое обозрение> Интернет версия 11 выпуск 2003г.
Агентство по внешним экономическим связям Республики Узбекистан
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"