В эволюции всеобщего управления на основе качества - TQM - "T" принадлежит Фейгенбауму, "Q" - Демингу, а "M" - Джурану. (Хесам Ареф Кашфи)
А. Б. Максаков, 000 «Студия МЭК», Нижний Новгород
Сегодня задача подготовки системы менеджмента качества (СМК) к сертификации на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002 для большинства российских предприятий-поставщиков автомобилестроения чрезвычайно актуальна. Автозаводы и изготовители агрегатов всего мира выставляют в контрактах на поставку такие требования. Так, АВТОВАЗ в этом вопросе занимает довольно жесткую позицию, ориентируя поставщиков на получение сертификатов соответствия к ноябрю 2004 г. В статье рассматриваются технологии внедрения ИСО/ТУ, которые «Студия МЭК» рекомендует применять на предприятиях с действующими и разрабатываемыми системами менеджмента качества по стандарту ИСО 9001:2000.
1. Рекомендации предприятиям, начинающим с «нуля»
Таких предприятий не так уж мало. По сути, владельцы и высшее руководство этих российских предприятий только подходят к осознанию целесообразности постоянного развития бизнеса на основе качества. Для них только начинают действовать внешний (требования потребителя) и внутренний (снижение потерь от некачественной продукции и некачественного менеджмента) мотивы.
Рекомендация 1.1
Первое, с чего нужно начать, - реально осознать такую необходимость. Очень важно, чтобы идеей постоянного улучшения прониклись не только высшие руководители, директора по продажам и по качеству, но и руководители среднего звена, и специалисты, и персонал в целом. Здесь могут оказаться полезными информационно-мотивационные семинары, цель которых - простым и доступным языком объяснить владельцам, руководителям и главным специалистам предприятий, какие основные механизмы, методы и приемы заложены в системах менеджмента качества для улучшения бизнеса и благосостояния сотрудников.
Владельцы и высшее руководство предприятия должны установить цели развития предприятий, которые включают три элемента:
• видение - будущее состояние предприятий через 5-10 лет, к которому нужно стремиться;
• миссию - траекторию движения сегодняшнего состояния предприятия к этому будущему;
• ценности - то, опираясь на что, можно достичь будущего.
Видение, миссия и ценности должны быть четко сформулированы и доведены до каждого работника организации. Допустима, а в некоторых случаях и целесообразна, их актуализация. Иногда предприятия (в первую очередь владельцы и высшее руководство) формируют концепции развития СМК. Такие концепции могут быть частью общего бизнес-плана организации.
Видение, миссия, ценности, по сути, описывают среду, которая создается и/или развивается системой менеджмента качества.
Рекомендация 1.2
Далее возможны два варианта:
• создавать СМК, соответствующую стандарту ИСО 9001:2000, и затем развивать ее до соответствия требованиям стандарта ИСО/ТУ;
• создавая СМК, сразу ориентировать ее на сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002.
Оба варианта имеют свои плюсы и минусы. Если вас поджимают сроки (сильно действует внешний мотив), смело идите по второму варианту. Но это потребует серьезных ресурсов и, в первую очередь, - ресурсов рабочего и нерабочего времени людей.
Рекомендация 1.3
Привлеките консультантов для обследования действующей на вашем предприятии СМК с целью выяснить степень ее соответствия требованиям ИСО/ТУ. Результатом такого обследования должны стать не только выявленные проблемы и несоответствия, но и выработка практических решений по изменению практики работы предприятия. Консультанты должны указать, на какие работающие на предприятии механизмы обеспечения качества целесообразно опираться при развитии СМК. Взгляд со стороны, особенно если это взгляд опытных людей, позволит предприятию увидеть собственные конкурентные преимущества (в первую очередь интеллектуальный потенциал конкретных сотрудников и их готовность улучшать бизнес), а также наиболее слабые места и серьезные проблемы, которые сразу же нужно решать.
Рекомендация 1.4
Настоятельно необходимо открыть внутренний проект по созданию и/или развитию СМК. Основной ресурс, задействованный в этом проекте, - рабочее время высших менеджеров, специалистов, руководителей среднего звена. В небольших организациях можно создать одну команду развития СМК, в более крупных - такая команда может состоять из двух ярусов: команда высших менеджеров и команда специалистов и/или руководителей среднего звена.
Принципиально важно то, что и та и другая команды должны быть межфункциональными. Это означает, что в них должны участвовать представители всех основных направлений деятельности организации. В команде высших менеджеров ~ это директора по направлениям, в команде специалистов и руководителей среднего звена - это начальник отдела качества, руководитель или заместитель службы закупок, главный механик, главный энергетик, руководитель отдела по подготовке персонала, главный конструктор или его заместитель, главный технолог, руководитель службы маркетинга, службы сбыта или продаж, заместители начальников основных цехов и т. д. Конечно, в каждом конкретном случае - в зависимости от специфики, численности и организационной структуры предприятия - в команде по развитию СМК могут быть представлены те или другие специалисты или руководители подразделений.
Система менеджмента качества является сложной организационной системой, и, конечно, она должна охватывать всю деятельность, которая важна для обеспечения качества продукции, качества протекаемых в организации процессов. По сути дела, такая команда должна выполнять роль законодательного собрания, устанавливающего правила работы предприятия по обеспечению качества.
Очень важно, чтобы в команду входили люди, с одной стороны, имеющие опыт и хорошее понимание деятельности, которую они представляют, с другой стороны, - энергичные и готовые к изменениям специалисты.
Внутренний проект по развитию СМК - это тот проект, который никогда не заканчивается, потому что система менеджмента качества должна быть выстроена так, чтобы постоянно развиваться. Для постоянного улучшения в стандартах ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949:2002 заложены требования и механизмы постоянного мониторинга (регулярного измерения или наблюдения) деятельности и процессов, анализа как возникающих проблем и несоответствий, так и эффективных решений, а также выработки и реализации мероприятий по улучшению с последующей оценкой их результативности.
Цель внутреннего проекта - создание или улучшение практики работы предприятия.
Деятельность обеих команд осуществляется в форме регулярно актуализируемого процесса. Это означает, что должен быть установлен некоторый регламент работы команды. Конечно, у членов команд есть свои собственные обязанности и области деятельности, поэтому работа в команде по развитию СМК является дополнительной нагрузкой, которую целесообразно мотивировать.
Члены команд должны быть подготовлены к выполнению цели проекта. Они должны не только представлять требования стандартов ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949, но, самое главное, - знать, уметь и применять на практике современные методы и приемы менеджмента качества.
Здесь иногда полезно обратиться к помощи консультантов, которые проведут семинары-тренинги с командой развития СМК.
Рекомендация 7.5
Первая задача, которую решает команда развития СМК, - формирование и описание процессов СМК по стандартам ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949. Требования п. 4.1 этих документов обязывают выделить некоторые виды деятельности предприятия в особо важные для него. Если какая-то деятельность названа процессом СМК, это означает, что в нее включены механизмы обратной связи:
• мониторинг, т. е. регулярное наблюдение этой деятельности и измерение ее результативности и эффективности по установленным показателям;
• регулярный анализ фактических значений этих показателей и выяснение причин удач и неудач;
• выработка мероприятий по улучшению процесса;
• реализация этих мероприятий на практике;
• оценка результативности этих мероприятий, которая опирается на соответствующие новые фактические данные по показателям результативности и эффективности процесса.
Возникает вопрос, сколько процессов СМК должно быть выделено? Автору представляется нелепым, если в организации в которой работает 12 человек, выделяют 38 процессов СМК. Ведь функционирование процессов СМК требует самого главного ресурса предприятия - рабочего времени сотрудников, чтобы они могли регулярно, с установленным тактом измерять, анализировать и улучшать процессы СМК. Мы советует своим клиентам из всех видов деятельности организации выделять в качестве процессов СМК:
• деятельность, которая уже сегодня дает конкурентные преимущества и, следовательно, служит острым вопросом для конкурентов, которые, без сомнения, будут стремиться вас обыграть;
• деятельность, которая сегодня является заведомо слабым звеном и ее, следовательно, нужно подтягивать на более высокий уровень.
У каждого выделенного процесса СМК есть свой хозяин, обладающий полномочиями и отвечающий за постоянное улучшение процесса. Формирование процессов СМК начинается с обсуждения командой по развитию СМК тех видов деятельности организации, которые можно считать наиболее важными и перспективными. При этом команда использует метод мозгового штурма.
По каждому процессу СМК формируется паспорт, который разрабатывает, пересматривает и утверждает хозяин процесса. Перед утверждением паспорт согласуют с представителем руководства по качеству.
В паспорте целесообразно отразить:
• входящие в процесс подпроцессы и ответственных за них;
• блок-схему процесса;
• внутренние документы, в соответствии с которыми протекает процесс;
• ресурсы - финансовые, людские, материальные (перечни используемых в процессе технологического оборудования, техники, транспорта, средств связи, помещений и т. п.);
• внешнее управление, т. е. перечни ГОСТ, ТУ, законодательных актов, распоряжения вышестоящих и контролирующих организаций и т. п.;
• внутренних поставщиков деятельности, ресурсов и других процессов. Для каждого поставщика должны быть определены требования (в достаточно конкретном виде), которые процесс предъявляет к ним;
• внутренних и внешних потребителей. Со стороны каждого потребителя (обязательно для внутренних потребителей и желательно для внешних потребителей) должны быть определены требования (в достаточно конкретном виде), которые предъявляются к данному процессу;
• показатели качества функционирования процесса - измеримые показатели, критерии качества процесса по каждому показателю, периоды мониторинга и анализа этих показателей;
• записи по качеству - их номенклатура и используемые формы, если записи по качеству применяются на практике.
Принципиально важно установить подходящие (удачные) показатели качества функционирования процессов СМК, периоды их мониторинга и анализа. Автор может привести интересный пример из его личной практики. На одном предприятии был определен процесс СМК «Обеспечение работоспособности оборудования». Одним из показателей качества функционирования такого процесса был показатель «время простоя бригады ремонтников». Чем больше время простоя бригады ремонтников, тем лучше работает процесс. На первый взгляд, показатель - нелепый, но на самом деле он впитывает в себя и качество ремонтов оборудования, и умение бригады ремонтников вовремя провести профилактический ремонт, т. е. квалифицированно диагностировать состояние оборудования и многое другое.
По каждому процессу целесообразно вести «Папку процесса», в которую войдут:
• «паспорт процесса», описывающий конкретный процесс СМК;
• «фактические данные по показателям функционирования процесса»;
•«записи, по качеству», возникающие в процессе функционирования процесса (результаты внутренних и внешних проверок процесса; относящиеся к процессу результаты анализа СМК со стороны руководства; цели по качеству и их реализация в подразделениях, которые участвуют в процессе, и другие записи по качеству);
• «анализ процесса»;
• «мероприятия по улучшению процесса».
Если вы идете по первому варианту, перейдите к рекомендации 1.6, если по второму, - то целесообразно сразу же включить в блок-схемы основных процессов механизмы, предусмотренные процедурами APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР*. При этом следует составить первоначальные перечни объектов применения этих процедур. Такие перечни в дальнейшем будут уточняться. Так, для APQP нужно наметить перспективные изделия, которые целесообразно сопровождать соответствующей информацией, начиная с «голоса потребителя» до снятия изделия с производства. Для внедрения FMEA полезно создать соответстующую команду по данному методу. Что касается SPC, рекомендуется выделить конкретные технологические операции, на которых целесообразно вести контрольные карты в целях снижения влияния особых причин изменчивости. В перечне применения MSA надо выделить наиболее важные для обеспечения качества вашей продукции измерительные системы. Если потребители требуют взаимодействия с вами на основе процедуры РРАР, то целесообразно сразу же ориентироваться на включение в ваши процессы проектирования и производства внутренней процедуры, поддерживающей такое информационное взаимодействие с потребителями.
Конечно, практическое внедрение APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР потребует обученного персонала, который непосредственно связан с выделенными объектами.
Рекомендация 1.6
Как при создании, так и при существенном развитии СМК после обсуждения процессов СМК очень важно быстро подготовить первую или новую версию руководства по качеству, а также, при необходимости, доработать некоторые процедуры системы. Стандарт ИСО/ТУ 16949:2002 предъявляет к организации вполне определенные требования. В руководстве по качеству, в котором описывается вся система в целом, следует установить механизм реализации этих требований в конкретной организации. Очень важно понимать, что СМК устанавливает конкретные такты измерения, анализа и улучшения. Стандарты ИСО 9001 и ИСО/ТУ 16949 заставляют руководителей разного уровня организации на регулярной системной основе совершать аналитические действия по измерению результативности и эффективности СМК, по установлению причин проблем и удач, по выработке и реализации мероприятий по улучшению, а также последующему анализу результативности этих мероприятий.
Поэтому следующим шагом команды по развитию СМК служит подготовка первой или новой версии руководства по качеству. К этой версии не стоит предъявлять жестких требований. Необходимо только в общих чертах, по-крупному, обрисовать СМК. Только реальная работа конкретных людей и их готовность идти на изменения, связанные с улучшением деятельности, может расставить все точки над i в результате отработки новой системы на практике и через документы более низкого уровня.
Целесообразно, чтобы нумерация пунктов руководства по качеству полностью соответствовала нумерации в стандарте ИСО/ ТУ 16949:2002, но там, где уместно, нужно называть пункты руководства по качеству более конкретно, например: «6.2. Механизмы обеспечения и развития человеческих ресурсов», а не «6.2. Человеческие ресурсы».
Вместе с подготовкой руководства по качеству целесообразно провести ревизию документированных процедур по управлению документацией и записями по качеству, а также по внутренним проверкам, если таковые документы уже есть, или разработать их вновь.
Рекомендация 7.7
Смело вводите СМК в действие. Этот шаг желательно сделать как можно быстрее. Как бы ни была умна и многосторонне подготовлена команда по развитию СМК, только вовлечение большого числа конкретных людей предприятия поможет отработать и в итоге создать действительно эффективную и принимаемую почти всеми систему менеджмента качества Не бойтесь подписать и утвердить пусть даже несколько «сырую» новую версию руководства по качеству! Быстрее выпускайте приказ о введении новой системы менеджмента качества в действие! Составьте более плотный, чем в обычной ситуации, график внутренних проверок и, не откладывая в долгий ящик, начинайте их проводить.
По мере вовлечения все большего числа работников предприятия в создание или переустройство СМК должны появляться или пересматриваться процедуры СМК, рабочие инструкции, формы записей по качеству. Здесь команде по развитию СМК отводится серьезная и очень важная роль координатора отработки СМК на практике.
Рекомендация 1.8
Введите в систему совещаний на вашем предприятии дополнительно следующие регулярные совещания:
* на уровне высшего руководства (например, ежемесячно или ежеквартально) - совещания по анализу продвижения к выполнению установленных целей по качеству предприятия в целом и подразделений, а также по рассмотрению результативности функционирования процессов СМК, обсуждению текущих проблем, причин их возникновения и результативности корректирующих действий;
• на уровне хозяев процессов (целесообразно ежемесячно) --совещания по анализу результативности и эффективности процессов СМК.
Рекомендация 1.9
После анализа СМК со стороны руководства каждый раз возвращайтесь на этап, описанный в рекомендации 1.5. Главное, смелее принимайте решение по изменению и, в первую очередь, по расширению объектов применения APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР.
Рекомендация 1.10
Перед подачей заявки на сертификацию вашей СМК полезно пригласить консультантов для проведения комплексной оценки готовности действующей у вас системы к сертификации на соответствие стандартам ИСО 9001:2000 или ИСО/ТУ 16949:2002.
2. Рекомендации предприятиям, подготовившим или уже сертифицировавшим СМК на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000
Рекомендация 2.1
Не игнорируйте рекомендации 1.1, 1.3, 1.4. Развивать систему нужно постоянно!
Рекомендация 2.2
Скорректируйте разрабатываемые или действующие у вас процессы СМК в соответствии с рекомендацией 1.5. Такая корректировка предусматривает изменения паспортов процессов, в частности, введения в них механизмов APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР.
Рекомендация 23
Выполняйте рекомендации 1.6-1.10.
3. Подведем черту
Практическое внедрение СМК, соответствующей требованиям ИСО/ТУ 16949:2002, конечно, требует определенных усилий со стороны высшего руководства, специалистов и конкретных исполнителей. За рамками статьи остались важные и иногда очень трудоемкие нюансы. Вместе с тем деятельность по созданию и развитию СМК следует рассматривать как удачную инвестицию в будущее предприятия. Не стоит переоценивать трудности внедрения ИСО/ТУ. Нужно суметь увлечь этой работой как можно большее количество работников предприятия.
Еще одна очень важная рекомендация: какого бы размера не было предприятие, планируйте выполнить всю работу, даже если начинаете с «нуля», не более чем за 12 месяцев. Оптимальный срок подготовки и сертификации СМК по ИСО/ТУ для малых предприятий - полгода, для средних - девять месяцев. Но в этот период проект по созданию и развитию СМК должен стать одним из приоритетных для всего предприятия. Хочу привести слова, высказанные более трех с половиной веков назад испанским писателем Бальтасаром Грасианом: «Начинать на чужой лад, чтобы закончить на свой. Это - тактика успеха».
Впустите в практическую деятельность вашего предприятия приемы APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР. И вы поймете, что они работают не только на получение сертификата соответствия ИСО/ТУ 16949:2002, но и реально приводят к снижению срока весьма показателен для анализа связи данной работы (или процесса как совокупности работ) и параметра цели. Показателен он, прежде всего, потому, что «время - это деньги». «Ключевая концепция бизнеса нового десятилетия - скорость» [8]. Известен пример, приведенный М. Трайбусом, когда - при четкой организации работ - за три часа, вместо обычных 30 дней, был построен жилой дом [9].
Кроме того, можно сослаться на один из принципов Г. Тагу-ти: любое отклонение характеристики продукта от заданного значения приносит потери потребителю [10]. В СМК предприятия у каждой работы есть свой внутренний потребитель, который также теряет время в случае задержки получения результата от предшествующей работы. И эта цепочка исполнителей, теряющих время, растет на предприятии лавинообразно. Таким образом, отклонения от плановых сроков выполнения работ на реальном предприятии непосредственно характеризуют действующую йа этом предприятии СМК.
В заключение отметим, что практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ (процессов) на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого количества информации, которая возможна только на основе применения современных информационных технологий [4].
* APQP - планирование качества перспективной продукции;
FMEA - анализ причин и последствий отказов; SPC ~ статистическое управление процессами; MSA - анализ измерительных систем;
РРАР - процесс согласования производства комплектующих. - Прим. автора.
Литература:
1. Адлер Ю., Турко С. Ограничения в бизнесе - ограничения в мышлении, или как бороться с тем, что мешает достижению целей // Методы менеджмента качества, 2001, No 1, с.
2 Адлер Ю. П., Щепетова С Е. Процессное описание бизнеса - основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество, 2002, No 2, с. 66.
3. Шадрин А. Д. Пять потребностей, восемь принципов, десять заповедей // Стандарты и качество, 2002, No 2, с. 54.
4. Матюшин В. А., Шадрин А. Д. Менеджмент качества и «электронная нервная система» Билла Гейтса // Стандарты и качество, 2003, No 4, с. 77.
5. Процессный подход. Основы и методика реализации // «Все о качестве. Отечественные разработки», 2002, выпуск 16-17.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"