Продолжая разговор о качестве, необходимо еще раз вспомнить, что ключевая идея TQM (Total Quality Marketing) состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом. Имеется в виду, что TQM включает в себя как бы два механизма:

• первый -Quality Assurance (QA)-призван поддерживать гарантированный уровень качества и тем самым обеспечивать предоставление компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в данном товаре или услуге.

• второй - Quality Improvements (QI) предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.

Чтобы эти механизмы работали, необходимо выполнение хотя бы минимальных требований, определяемых стандартами серии ISO9000, т.е., по крайней мере, стабильности управления предприятием, а это, в первую очередь, означает наличие формализованной системы управления, снижающей риски клиента. Иначе говоря, ISO9000 потребовал самого малого - провести инвентаризацию существующих информационных потоков, формализовать их в разумных пределах и тем самым дать возможность клиентам убедиться, что минимальные требования к управляемости и стабильности предприятия выполняются.

<Рынку понадобилась от производителя визитная карточка, подтверждающая наличие минимальных гарантий по отношению к существующим рискам>.

 

Еще недавно мало кто был способен объективно оценить уровень управления своей компанией. Единственные стандарты управлеченской деятельности касались правил ведения бухгалтерского учета, да многие и сейчас отождествляют управление с учетом. (Может, они до сих пор находятся под воздействием загадочной фразы <Социализм - есть учет>!). Пожалуй, первой реальной задачей в области постановки современного менеджмента, относительно понятной и востребованной широкими массами российских руководителей, является сертификация предприятия на соответствие стандартам качества системы ISO9000, с момента признания которых в западных странах начался настоящий бум формализации и доработки систем управления.

При этом обнаружилось, что формализация и инвентаризация управленческих процессов даже в развитых странах вскрыло несовершенство протекания информационных потоков, отсутствие отдельных связей, наличие лишних звеньев управления. Процесс построения систем качества оказался не так прост и потребовал не только внедрения новых технологий повышения эффективности управления и использования современных информационных систем, но и тотального обучения персонала с привлечением консультантов. Дело в том, что, по утверждению специалистов, главной проблемой при внедрении процедур управления качеством является персонал, а именно - <управляющие персонала среднего звена, от которых и зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий управления и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.>.

В конечном счете, проблема качества связана с уровнем культуры взаимоотношений между производителями продукции и ее потребителями. В развитых странах уже существует отлаженный механизм, регулирующий эти отношения, Что касается российских предприятий, то здесь еще много проблем. Но если мы хотим получать качественную продукцию и иметь право выхода на мировой рынок, то должны работать в определенных условиях и выполнять определенные требования. Вот почему все большее число отечественных компаний стремиться получить сертификат качества на соответствие стандартам ISO9000. Очевидно, что в процессе сертификации предприятие не сможет миновать стадию формализации бизнес-процессов, тем более, что описание предприятия в виде системы процессов -одно из основных требований последней редакции стандарта ISO9000. Однако, на российских предприятиях, на начальном этапе подготовки к сертификации необходимо хотя бы просто разобраться <кто и что делает> или, выражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один из первых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется - Management Responsibility - Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованном бизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих, выделив только один из аспектов деятельности -обеспечение качества. У нас - провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самого начала обозначалась группой БИГ (см. предыдущие публикации) как первый шаг при постановке любых задач в области менеджмента.

При построении систем качества, которые как любые другие системы, требуют управления, первостепенное значение имеет документирование всех процессов, имеющих отношение к производству продукции. 

 Управлениекачеством - это такая координация деятельности, которая позволяет с максимальной степенью уверенности достичь заранее поставленных целей. Цель управления качеством - выпуск продукции, уровень качества которой удовлетворяет потребителя. По наблюдению специалистов, лишь 15-20% проблем с качеством продукции возникают по вине непосредственных исполнителей, а 80-85% - по вине управленческих систем. Очевидно, что система TQM будет действовать только тогда, когда в ней участвуют все - от директора до рядового специалиста с нужной мерой ответственности, т.е. правильное <производственное поведение> каждого участника процесса будет способствовать достижению целей, а не наоборот.

Поскольку зачастую "простое" установление цели и сроков ее выполнения лишь гарантирует "что цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а может быть, и не достигнута" (см. <Энциклопедический словарь по управлению персоналом>), то логично для большей уверенности сделать следующий шаг и описать механизм реализации. Последнее подразумевает в общем случае документирование типовых действий, правильное выполнение которых приведет к решению поставленных задач. Соответственно, контроль можно осуществлять не только по факту - <достигнута цель / не достигнута>, но и на протяжении всего процесса, т.е. в TQM по сравнению с традиционной системой контроля качества акцент переносится с контроля результатана контроль процесса.

Классическая схема определения и распределения необходимых функций (от функций компании до функциональных обязанностей сотрудников) подробно рассматривалась, практически, во всех статьях БИГ, посвященных построению функционально-организационной модели компании и программным продуктам класса orgware. Здесь хотелось бы сделать акцент на необходимости документирования тех требований, т.е. создания регламентов, которые с одной стороны должны четко формулировать, что именно ожидается от персонала, а с другой - служить основанием для регулярного проведения контроля соответствия реальных (<как есть>) и идеальных процессов (<как надо>).

Такими документами должны являться либо <Описания бизнес-процессов>, т.е. вещь для многих российских компаний незнакомая и неудобоваримая, либо более знакомые <Должностные инструкции> (ДИ). Преодолев естественное отвращение к данному словосочетанию и сломав устойчивую ассоциацию с кипами пожелтевших бумах, пылящихся в архивах, <где их никто не брал и не берет> (разве что при сокращении штатов), рискнем предположить, что при правильном подходе к определению должностных обязанностей инструкциям (продолжая цитировать) - <как драгоценным винам, настанет свой черед>.

Должностная инструкция - это, практически, единственный, сохранившийся на предприятиях, организационно-правовой документ, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуществлении им служебной деятельности согласно занимаемой должности.

 

Попытаемся же снова вдохнуть в него жизнь, так как, к сожалению, многие понятия и инструменты управления, среди которых и <должностная> превратились в пустые оболочки, смысл и содержание которых утрачен за время формального использования в <эпоху развитого социализма> или полной управленческой неразберихи при последующей смене формаций.

Начнем с того, что попытаемся вспомнить смысл, который первоначально вкладывался в отдельные разделы типовой структуры ДИ (рис. 1), а у ее истоков стояли такие патриархи управленческой науки начала ХХ века, как Тейлор и Файоль. В 40-50-ые гг. была предложна концепция С.Фарма, определившая среди прочего 3 <первоосновы>, с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности: вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, т.к. это служит основой для дальнейшего анализа работы.

Рис. 1.  Структура базовых регламентов деятельности персонала

В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании - в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и т.д.

2. Направления деятельности (или Функции) - устойчивый, обособленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие

3. Функциональные обязанности - конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации

Например: Функция - Управление качеством.
Обязанности:

•  Распределение работ по разработке, внедрению и поддержанию системы качества;

• Определение ответственных за выполнение работ;
• Анализ результатов по внедрению системы качества;
• Информирование руководства о состоянии работ; о неисполнении отдельными подразделениями/ сотрудниками взятых на себя обязательств по их выполнению;
• Методическое руководство созданием системы качества; И т.д.

4. Средства - рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

Этот немаловажный раздел, зачастую незаслуженно опускается нашими управленцами, результатом чего являются ситуации, когда закупается программа по автоматизации учета кадров, определяется первая задача - разработка штатного расписания, в соответствии с новейшими технологиями в области менеджмента назначается ответственный за ее решение, но "воз и ныне там", т.к. "ответственному" забыли купить компьютер. Кстати, подобное положением вещей обозначается в стандартах ISO 9000 как "некачественная производственная процедура".

5. Права - которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам компании (чему-либо, кому-либо) и Полномочия - особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений

6. Ответственность - устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий

7. Регламенты - документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом разделе зачастую стоит "должностная инструкция" и пренебрежение, с которым на многих предприятиях относятся к этому документу, мягко говоря, непонятно.

При выборе разделов, включаемых в Должностную инструкцию, ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприятии. Например, в ДИ не включены взаимоотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, должны быть приведены в описании бизнес-процессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие <Положений о подразделениях> делает избыточным указания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (снизу по иерархии) - для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п.

Часто, в Инструкцию включены требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандартам управления, включаются в специальные внутренние документы типа <Описание должности> (или <Описание рабочего места>), которые не доводятся до сведения сотрудников, а служат руководством для кадровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должности.

Но, хотя каноническая форма ДИ не стандартизована, в ее составе можно выделить два основных блока - <Положение о функциональных обязанностях> (восходящее к Тейлору и которым мы займемся далее) и описание баланса обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А.Файоля).

Подготовлено по материалам www.big.spb.ru