Ключевое место в данном анализе отводится
изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для этих
целей используется модель движущих сил конкуренции, автором
которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М.
Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции
влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых
производителей и со стороны продуктов-заменителей,
внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя
покупателей, а также поставщиков сырья и материалов,
макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на
общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится
на основе балльно-экспертной шкалы.
Вторым этапом является определение стадии развития
отрасли. Для этого используются показатели, характеризующие
темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и
технологии.
На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается
уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это
первая контрольная точка для стратега.
В качестве примера на диаграмме 1 приведена
экспертная оценка уровня инвестиционной привлекательности
отечественной черной металлургии. Не вдаваясь в детали,
прокомментирую алгоритм оценки. Диаграмма имеет две оси. На
вертикальной оси представлена интегральная экспертная
оценка уровня интенсивности конкуренции (7,1 балла по
9-балльной шкале - получена на основе анализа движущих
сил по модели М. Портера). На горизонтальной оси
отмечается точка, характеризующая стадию развития отрасли.
Всего их четыре: эмбриональная, роста, зрелости и старения
(стагнация). Определение стадии производится на основе темпов
роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и
некоторых других критериев. Кроме того, на диаграмме выделены
три зоны, определяющие высокую (нижняя левая часть), среднюю
(внутри эллипса) и низкую (верхняя правая часть)
инвестиционную привлекательность отрасли.
Черная металлургия отнесена экспертами к числу зрелых
отраслей с низкой инвестиционной привлекательностью (см. точку
пересечения экспертных оценок по вертикальной и горизонтальной
осям). Она характеризуется большой инерционностью (в связи с
тем, что цикл "строительство - освоение -
производство" нередко превышает 10-летний период), сильно
привязана к сырьевому фактору и оказывает серьезное негативное
влияние на экологию. Акции отечественных металлургических
комбинатов не входят в число "голубых фишек". Соответственно
для стратегических, портфельных и венчурных инвесторов данная
отрасль не является приоритетным объектом вложения ресурсов. А
возможности финансирования программ развития и технического
перевооружения за счет собственных средств металлургических
комбинатов ограничены из-за низкой среднеотраслевой
рентабельности.
Оценив стадию развития анализируемой отрасли специалист по
стратегическому планированию может воспользоваться базой
стандартных характеристик и получить квалифицированные
"подсказки". В частности, для зрелой отрасли характерны:
низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая
конкуренция, периодически возникающий избыток производственных
мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;
падение темпов роста. Оно порождает острую
конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение
приобретает ценовая конкуренция;
сильное влияние конкуренции на издержки.
Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на
единицу продукции. Примером может служить использование более
дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки и
т.п.), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в
цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных
мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;
усиление международной конкуренции.
При анализе внешней среды большое значение придается
прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на
внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития
отрасли на средне- и долгосрочную перспективу. В качестве
иллюстрации приведу основные тенденции в этой сфере на рынках
металлопродукции (см. таблицу).
Он необходим для получения предварительной всесторонней
оценки стратегического положения предприятия, а также для
разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях
применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом
(Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats -
силы-слабости-возможности-угрозы). Его особенность в том, что
акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное
окружение и отрасль в целом служат фоном исследования.
SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности,
изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее
факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и
те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда
предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и
слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной
независимости выполняются в произвольном порядке. Их
результаты представляются в виде сводной таблицы.
На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные
данные, что позволяет определить способность компании
воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и
минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор
общей стратегии развития и соответствующих функциональных
стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней
среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися
ресурсами и действующей системой управления. При этом
проводится классификация и оценка следующих сочетаний
агрегированных факторов внешней и внутренней среды:
"возможности - сильные стороны" (определение
ориентиров стратегического развития);
"возможности - слабые стороны" (определение
ориентиров внутренних преобразований);
"угрозы - слабые стороны" (выделение существенных
ограничений стратегического развития);
"угрозы - сильные стороны" (выделение потенциальных
стратегических преимуществ).
Необходимо помнить, что составленный таким образом
"стратегический баланс" обладает ярко выраженной
привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и
внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется,
изменяются более динамично). Это обстоятельство
свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и
обновления следующих из него выводов.
Результатом проведения SWOT-анализа является система
возможных действий, направленных на усиление конкурентных
позиций предприятия и его развитие.
Основные тенденции развития внутреннего и
внешнего рынков металлопродукции в долгосрочной
перспективе
Мировой рынок
|
Внутренний рынок
|
снижение
среднегодовых темпов роста объемов потребления
металлопродукции до 2-2,5% на период до 2005 г. и до
1-1,5% на период до 2010 г. |
выравнивание
внутренних и мировых цен, усиление давления потребителей
металлопродукции |
усиление
внутриотраслевой конкуренции, ужесточение
антидемпингового контроля |
рост объемов
потребления металлопродукции до 23-25 млн т в год к 2010
г. |
рост цен на 4-6% в
2000 г., стабилизация и постепенное снижение мировых цен
на металлопродукцию в среднесрочной перспективе
|
изменение структуры
потребления с 2000 г. по 2010 г.
холоднокатаный лист с 13 до
18-20% горячекатаный лист 33-35% лист с покрытием
с 3 до 5% сортовой прокат с 42 до 35-38%
|
усиление давления со
стороны товаров-заменителей |
повышение тарифов на
услуги естественных монополий и прежде всего
транспортных тарифов* |
рост доли листового
проката в общем объеме потребления металлопродукции
|
|
*Сейчас доля монополий в структуре затрат черной
металлургии составляет 35,2%, увеличившись с 1991 г. более чем
в 2 раза
SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение
в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли
в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия.
Кроме того, сочетание этих методологических инструментов
позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не
только оценить текущее состояние, но и достаточно четко
предвидеть качественную картину в перспективе с учетом
активной позиции предприятия по отношению к изменению
(сохранению) своего стратегического положения.
Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании
в отрасли все чаще используется методический инструментарий
под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ
ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и
его основных конкурентов. Как правило, он проводится по
следующим параметрам:
рыночная доля;
качество продукции;
цена продукции;
технология производства;
себестоимость выпускаемой продукции;
рентабельность выпускаемой продукции;
уровень производительности труда;
объем продаж;
каналы сбыта продукции;
близость к источникам сырья;
качество менеджерской команды;
новые продукты;
соотношение внутренних и мировых цен;
репутация фирмы.
Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и
бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что
очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной
позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на
стратегической
карте. |