• разрабатывает документированную процедуру, описывающую процесс статистического анализа - "Методика статистического анализа (продукции, процессов)";
  
• реализует стадию "А" цикла PDCA каждого из подпроцессов применительно ко всем подразде-лениям, внедрившим эти подпроцессы.

Показатели и критерии оценки, мониторинг процесса

Измерение процесса есть оценка его выходных потоков. Выходные потоки сравниваем с входны-ми, или ресурсами, или оцениваются изменения потоков во времени.

Измерение процесса осуществляется посредством [2]:

• Анализа продолжительности (показатель - время). Для процесса статистического анализа - это время установления причин несоответствий (длительность цикла приемочного или входного контроля, или длительность цикла SPC).
• Технологического анализа (показатель - количество и качество). Для процесса статистического анализа - это наличие и количество несоответствий, которые требуют немедленного исправления.
• Анализ затрат (показатель - затраты). Для процесса статистического анализа - это бюджет про-цесса.

Выделенные показатели измерения процесса (время, качество, количество, затраты) конкретизиру-ем типами этих показателей:

• Результативность.
• Эффективность.
• Производительность.

Результативность процесса есть отношение количественного показателя фактического выхода (на-пример, - количество имеющихся фактических несоответствий; оценивается в конце рассматриваемого периода времени) к плановому показателю (количество возможных, допустимых несоответствий).

Эффективность - это отношение показателя фактического выхода (количество установленных причин несоответствий) к затратам, обеспечивающим его получение.

Производительность - это показатель, характеризующий фактический выход в расчете на единицу используемых ресурсов (например, объем затраченного рабочего времени в человеко-днях).

Оценочные показатели (вычисляются отдельно для каждого из подпроцессов) приведены в табли-це:

Критерии оценок - это требования, которым должны удовлетворять показатели П, Р, Э для плани-рования процесса и установления достижения запланированных целей. Критерии, определяющие воз-можность улучшения, формируются по мере накопления фактических данных.

С измерением процесса связано его совершенствование. Инструменты совершенствования - цикл PDCA и карта процесса.

В соответствии с требованиями стандарта ИСО9001:2000 все действия по управлению необходимо рассматривать как некое колесо, бесконечно вращающееся, как символ основы обеспечения качества [3]. Элементы этого цикла управления:

P - (планируй), установление плана или стандарта для достижения поставленных целей.
D - (пробуй), реализация плана или выполнение стандарта.
C - (анализируй), измерение и анализ результатов.
A - (внедряй), введение необходимых изменений, если результаты не отвечали первоначально за-планированным, или стандартизация действий в случае успеха.

Карта процесса позволяет осуществлять реинжиниринг:

• сокращать общее время процесса;
• сокращать затраты на процесс;
• разделять процедуры (работы), которые добавляют ценность от тех, которые добавляют только стоимость (их исключают);
• выявлять и исключать процедуры, не нужные для потребителя, кроме необходимых для произ-водства и бизнеса вообще (складирование, транспортирование, др.), которые, по возможности, сокра-щают;
• выявлять и исключать дублирующие процедуры, а также "тупиковые" (не имеющие выходов).

Модель процесса

Подпроцесс приемочного контроля качества продукции (сырья, комплектующих из-делий и материалов).

Выходные потоки и потребители.

1 Отв. - ХПП. Документируется в "Протоколе качества партии продукции (сырья, комплектующих, мате-риалов)".

2 Отв. - ХПП. Осуществляется группой качества. Документируется в "Протоколе перспективного планиро-вания качества" (см. табл.1).

3 Отв. - ХПП. Если применимо. Количественное оценивание отклонений в зависимости от влияющих вели-чин ВВФ - например, методом дисперсионного анализа. Осуществляется группой качества.

4 Отв. - ХПП.

5 Отв. - ХПСА. Для реализации стадии "А" цикла PDCA процесса статистического анализа. Документирует-ся в "Отчете ХПСА".

6 Отв. - ХПП. Для реализации стадии "А" цикла PDCA подпроцесса. Документируется в "Отчете ХПП".

7 Отв. - ХПП. Периодичность устанавливается по согласованию ДП и ХПП применительно к каждому кон-кретному подпроцессу. Документируется в "Отчете ХПП".

8 Отв. - ОПП. Постоянная и непрерывная регистрация всех фактов измерения оценочных показателей под-процесса.

Таблица 1
Протокол перспективного планирования качества (для каждого вида продукции)

1 Процедуры постоянной ответственности членов группы, например:

    - Представитель заказчика (для взаимодействия);

    - Связь с разработчиком (конструкторами), - в группе качества;

    - Получение заказа подразделением - изготовителем и отправка  продукции заказчику;

    - Обзор качества, сбор данных для статистического анализа и данных по измерениям персонала, материалов, оборудования, технологии, системы измерений, ВВФ;

    - Карта технологического процесса;

    - Разработка, изготовление технологической оснастки;

    - Разработка, изготовление упаковки;

    - План управления производством;

    - План проверки ПТП и СИТ;

    - Выборки для проверки устранения замечаний;

    - FMEA (Failure Modes, Effects and Analysis) процесса (если применимо);

    - Другое.

2 Группа качества, проектная группа. Также подразделение или ПТП.

3 Срок проведения изменений (на основании перечня замечаний) в процедуре постоянной ответственности (после обсуждения в группе).

4 Ответственный за процедуру, поименованную в столбце 1; возможно более одного человека.

На основании контрольных карт, плана проверок ПТП, анализа ИС.

5 Член группы, имеющий прямую ответственность за исправление замечаний.

Входные потоки и поставщики.

1 Отв. - ХПНУ. Для статистического анализа соответствующей продукции, сырья, комплектующих и мате-риалов. Осуществляется на основании анализа возможностей методов статистического анализа, бенчмаркинга, опыта подразделений (предприятий). Документируется в годовом отчете ХПНУ (документ процесса непрерывно-го улучшения).

2 Отв. - ОПП. Для проверки отклонения показателя качества партии продукции. Также - заданные значения показателя качества и допустимые области отклонений.

3 Отв. - ОПП. Для контроля процента несоответствующих единиц продукции (партия, или масса/объем ве-щества в определенной таре, из которой берется выборка и на которую распространяется решение).

4 Отв. - ХПП. Для минимизации влияния изменчивости измерений. Полная изменчивость включает собст-венно вариации продукции, также вариации СИТ и вариации операторов. Вариации СИТ и операторов характери-зуют изменчивость ИС [4].

Документируется в контрольном листке данных для анализа ИС и протоколе анализа ИС (документы про-цесса измерения и мониторинга).

Изменчивость ИС должна быть меньше допуска, если ИС используется для приемки продукции. Чувстви-тельность СИТ должна быть меньше изменчивости ПТП.

Модель подпроцесса оценивания качества продукции, сырья, комплектующих, материалов.

1 Отв. - ДП. Данные внутренних и внешних аудитов по качеству продукции, комплектующих и материалов.

2 Отв. - хозяин процесса маркетинговых исследований и связи с потребителем. Требования и пожелания потребителей, данные по рекламациям. В том числе данные по рынку вторичной продукции (которая выкупается у потребителя для ремонта и последующей продажи).

3 Отв. - юрист. Закон о защите прав потребителей, другое.

4 Отв. - ДП. Поддержание работы подпроцесса в заданном режиме, определяемом перспективным и годо-вым планами работы, ликвидация отклонений от них; выполнение производственных заданий. Документируется в полугодовом "Отчете ДП".

5 Отв. - ХПСА. Принятие мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата. Реализация стадии "А" цикла PDCA подпроцесса.

6 Отв. - ХПП. Если применимо.

7 Отв. - ХПП.

8 Отв. - ДП. Локальная компьютерная сеть, в т.ч. база знаний.

9 Отв. - ДП. Обучение персонала производственных участков (вовлеченных в подпроцесс) по применению методов статистического анализа.

10 Отв. - ДП.

11 Отв. - ДП. Если применимо.

12 Отв. - ХПСА. Использование внутрифирменных (производственных и других) знаний для получения конкурентных преимуществ, стимулирования инновации и творчества [5].

Подпроцесс статистического контроля производственных и технологических про-цессов.

Объектом управления является процесс (производственный, технологический). Оцениваем его выход - поток измерений параметров качества отдельных изделий (деталей). Статистическое управление процессом имеет цели:

• обеспечить устойчивость процесса (находится ли рассматриваемый процесс в состоянии стати-стического управления);
• непрерывно уменьшать вариабельность процесса (улучшать качественный уровень данного про-цесса).

Эффективным инструментом выявления неустойчивости процесса являются контрольные карты. Качественный уровень процесса оценивает индексами воспроизводимости [6]. Анализ устойчивости и воспроизводимости процесса документируется на обратной стороне контрольной карты.

Все возможные вариации обусловлены двумя группами причин: особыми (или неслучайными) и общими (или случайными). Особые причины связаны с нарушением нормального хода процесса и они должны выявляться с помощью контрольных карт и устраняться. Общие причины многочисленны, вклад каждой невелик, но суммарное их действие может быть существенным. Они определяют масштаб собственной изменчивости нормально идущего процесса. Их уменьшение связано с культурой произ-водства.

Выходные потоки и потребители.

1 Отв. - ХПП. Обеспечение соответствия продукции установленным требованиям. Например, в части срока службы инструмента и разработки программы обслуживания инструментального парка. Также при составлении программ планово-предупредительных ремонтов оборудования. Также (в перспективе) при составлении про-грамм по обслуживанию оборудования, для обеспечения его наивысшей эффективности на протяжении всего жизненного цикла (TPM - Total Productive Maintenance). Осуществляется группой качества. Документируется в "Протоколе перспективного планирования качества" (cм. табл. 1).

2 Отв. - ХПП. Рекомендации документируются в "Методике статистического контроля ПТП". Подлежит измерению среднеквадратическое отклонение с целью определения возможностей процессов обеспечивать те или иные требования к качеству; конструктора учитывают оценку при назначении допусков. Также даются ука-зания относительно того, как действовать в случае выхода процессов из-под контроля или при выявлении несо-ответствующих материалов.

3 Отв. - ХПП. Документируется в "Отчете ХПП". Форма "Плана проверки ПТП" приведена в табл. 2 [7]. Проверки ПТП должны осуществляться периодически (периодичность указывается в "Методике статистического контроля ПТП"); при аттестации; перед предъявлением опытной партии изделий; по требованию. После реализа-ции плана составляется "Отчет по проверке ПТП", в котором подтверждается каждое измерение и технические данные.

4 Отв. - ДП. Обеспечение улучшения качества продукции в целом; снижение затрат; уменьшение проблем, возникающих у заказчиков (гарантии, послепродажное обслуживание); решение вопросов обеспечения качества при освоении новых изделий. Осуществляется проектной группой. Документируется в "Протоколе перспективно-го планирования качества" (cм. табл. 1).

5 Отв. - ХПСА. Для реализации стадии "А" цикла PDCA процесса статанализа. Документируется в годовом "Отчете ХПСА".

6 Отв. - ХПП. Рекомендации по осмыслению результатов статистического анализа ПТП, информация о корректирующих мероприятиях и ходе их реализации.

7 Отв. - ХПП. Для реализации стадии "А" цикла PDCA подпроцесса. Документируется в "Отчете ХПП".

8 Отв. - ХПП. Периодичность устанавливается по согласованию ДП и ХПП применительно к каждому кон-кретному подпроцессу.

9 Отв. - ОПП. Постоянная и непрерывная регистрация всех фактов измерения подпроцесса: количество фактических несоответствий, количество установленных причин несоответствий.

Таблица 2 План проверки ПТП (для каждого вида продукции)

1 Периодическая аттестация; опытная партия; требования ДП; требования заказчика; другое.

2 По технологической карте.

3 Толщина, химический состав, покрытие, внутренние размеры, отверстия под болты, отверстия под штифты, высота кромок, заусенцы, другое.

4 Контролируемая характеристика является критичной (К) или важной (В).

5 Например, каждая партия; 5 на партию; непрерывно; 5/1000; другое

6 Например, по ТУ (номер); по ТУ поставщика (номер); нутромер 0,01 мм; цилиндрический калибр #107; микрометр 0,01 мм; визуально; сертификат (часть ежегодной программы проверки); другое.

7 Вариация ИС для повторяемости и воспроизводимости [4].

8 Например, отказ поставки; остановка процесса и корректировка; непрерывная подстройка оборудования; отсортировать и удалить заусенцы; другое. Останавливать процесс имеет право любой исполнитель, - в соответствии с методической инструкцией.

9 Индексы воспроизводимости, отражающие меру возможной (потенциальной) характеристики ПТП и степень его центрированности. Например, если C_pk<1,33 (также R&R>20%) необходима корректировка процесса.

Входные потоки и поставщики.

1 Отв. - ХПНУ. На основании анализа возможностей методов статистического анализа, бенчмаркинга, опыта подразделений и предприятий.

2 Отв. - ОПП. В порядке поступления во времени. Осуществляет ОПП самостоятельно или назначаемый им (по согласованию с ДП) персонал, например, сами исполнители работ. Регистрируются в "Контрольной карте".

3 Отв. - ХПТП. Изменения персонала, материалов, оборудования, технологии, или измерительной системы, а также ВВФ для выявления связи между несоответствием и причиной. Осуществляет ХПТП самостоятельно или назначаемый им (по согласованию с ДП) персонал. Регистрируются на обратной стороне "Контрольной карты".

4 Отв. - ХПП. Для минимизации влияния изменчивости измерений на оценку изменчивости процесса. Пол-ная изменчивость включает собственно вариации продукции, также вариации СИТ и вариации операторов. Ва-риации СИТ и операторов характеризуют изменчивость ИС [4].

Документируется в контрольном листке данных для анализа ИС и протоколе анализа ИС (документы про-цесса непрерывного улучшения).

Изменчивость ИС должна быть меньше изменчивости ПТП, если ИС используется для управления процес-сом. Чувствительность СИТ должна быть меньше изменчивости ПТП.

Модель подпроцесса оценивания вариабельности производственных и технологических процессов.

1 Отв. - ДП. Данные внутренних (и внешних) аудитов по изменчивости процессов, по совершенствованию культуры производства, корпоративной культуры (образ и стиль бизнеса в целом) на основе TQM и статистиче-ской идеологии, др.

2 Отв. - хозяин процесса маркетинговых исследований и связи с потребителем. Характеристики продукции, удовлетворяющие требованиям потребителей.

3 Отв. - юрист. Закон о защите прав потребителей, другое.

4 Отв. - ДП. Поддержание работы подпроцесса в заданном режиме, определяемом перспективным и годо-вым планами работы, ликвидация отклонений от них; выполнение производственных заданий. Документируется в полугодовом "Отчете ДП".

5 Отв. - ХПСА. Принятие мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата. Реализация стадии "А" цикла PDCA.

6 Отв. - ХПП. Выбор инструмента и обучение анализу факторов, подтверждению эффективности корректи-рующих мер, принятию решений; обучение работы в командах.

7 Отв. - ХПП.

8 Отв. - ДП. Локальная компьютерная сеть, в т.ч. база знаний.

9 Отв. - ДП. Обучение персонала ПТП применению методов статистического анализа.

10 Отв. - ДП.

11 Отв. - ДП. Если применимо.

12 Отв. - ХПСА. Использование внутрифирменных (производственных и других) знаний для получения кон-курентных преимуществ, стимулирования инновации и творчества [5].

Карта процесса

Взаимосвязь с другими процессами

Идентификация последовательности и взаимодействия процессов в части, касающейся процесса статистического анализа и двух его подпроцессов, приведена на схеме 1. Подробные взаимосвязи долж-ны быть описаны для каждого подпроцесса отдельно (в методических инструкциях); это обеспечит ба-зис для внутренних отношений "поставщик-потребитель".

1. Взаимосвязь с процессами - поставщиками:
   • форма получения входных потоков;
   • периодичность;
   • лицо, ответственное за передачу (поставщик);
   • лицо, ответственное за прием.
2. Взаимосвязь с процессами - потребителями:
   • форма передачи выходных потоков;
   • периодичность;
   • лицо, ответственное за передачу (потребитель);
   • лицо, ответственное за прием

Описание применения методов статистического анализа

Пошаговая процедура применения методов статистического анализа приведена в приложении 1 (см [3], [8]).

Предпочтительно, чтобы эта пошаговая процедура применялась в рамках некоторого формализо-ванного метода решения проблем, например, это "метод 8D" ([9], см. Приложение 2):

сформировать проектную группу и /или группу качества;

Описать проблему, используя "метод 5w+1H" (см. Приложение 3);

Осуществить и проконтролировать временные меры.

Определить основные проблемы.

Разработать постоянные корректирующие действия.

Осуществить постоянные корректирующие действия.

Не допустить рецидива.

1. Поздравить группу.

Схема 1

Ссылочные документы Документированные процедуры, п.4.2.3. ИСО 9001:2000.

Протоколы качества (записи по качеству), п.4.2.4. ИСО 9001:2000.

Пошаговая процедура применения статистических методов

1. Обучение.

Подход к управлению качеством, основанный на статистическом анализе вариаций процессов производства связывает все наши действия не с отдельными случайными явлениями - дефектами, а с их статистически закономерным проявлением и направляет эти действия на улучшение системы управления, а не на разрешение конфликтов.

Внедрение статистической системы управления - это изменение базовых принципов менеджмента, изменение ментальности, производственных отношений, корпоративной культуры. Это не просто сделать в короткое время, но необходимо.

Прежде всего нужно проделать большую работу по обучению персонала. Опыт применения статистических методов говорит, что надежный путь уменьшения ошибок - обучение: от руководителей до производственных рабочих и контролеров. Только человек, который хорошо понимает, зачем он делает ту или иную операцию, способен сделать ее качественно. Невозможно описать в инструкции процесс детально, предусмотрев все нюансы. Но возможно сделать исполнителей активными участниками процесса производства, обучив их, предоставив удобный инструмент, - контрольную карту (и др. инструменты).

2. Выбрать показатели качества .

2.1. В практике статистического управления процессами используются, как правило, одномерные контрольные карты (контролируется один параметр качества). А статистический приемочный контроль продукции осуществляется, как правило, по одному параметру продукции. Многомерные контрольные карты (для ПТП) и одномерный приемочный контроль (для продукции) рассматривается редко.

Очень важно грамотно выбрать контролируемые параметры качества. Это - совместная задача проектной группы и группы качества.

Проектные группы должны включать конструкторов, инженеров-производственников, привлекаемых инженеров (от подразделений, специализирующихся на отдельных компонентах), менеджеров по сбыту и маркетингу, др. Руководитель проектной группы - ДП.

Группы качества должны включать рабочих, контролеров, технологов, конструкторов, цеховых руководителей, др. Руководитель группы качества - ХПТП, или зам. ДП по качеству.

2.2. Контроль ПТП может производится по какому-либо параметру продукции (традиционный подход), или по параметру состояния производственного (технологического) оборудования. Возможен контроль ПТП как по параметру продукции, так и параметру состояния оборудования. При определенных условиях такой (двухпараметрический) контроль экономически эффективен.

Иногда поиск контролируемого параметра представляет значительные трудности. Ибо скрытые несоответствия могут выявляться после поставки продукции, в условиях эксплуатации. Тогда требуется обращаться к методам теории планирования эксперимента, например, дисперсионного анализа, для определения параметра качества, наиболее информативного с точки зрения выявленных несоответствий. Или применять метод анализа видов и последствий отказов (FMEA).

Существует рекомендация составить классификатор несоответствий. Проранжировать их по значимости последствий для потребителя, выделить один или несколько самых значимых, используя диаграмму Парето. Контролируемый показатель (или показатели) качества выбирать применительно к значимым несоответствиям.

3. Организовать процедуру измерений и анализа уровня несоответствий в производстве.

3.1. Методика оценки уровня несоответствий проста. Необходимо взять выборки продукции и определить число несоответствующих единиц в выборке или число несоответствий, затем разделить на число изделий в выборке и умножить на 100. Это будет уровень несоответствий: либо в виде процента несоответствующих изделий, либо в виде числа несоответствий в расчете на 100 изделий. Выборки берутся с определенной периодичностью (раз в день, в неделю).

Решение этой задачи требует определенных затрат. Применительно к контролю производства (см. 2.2.) определяют три параметра: объем выборки, контрольные границы (для КК) и временной промежуток между моментами взятия выборок. При определении контрольных границ ориентируются на чисто статистические критерии. При определении объема выборки и промежутка времени между ними нужно исходить из стоимостных соображений. Важными расходами являются:

• расходы на контроль, - возрастающая функция объема выборки и убывающая функция промежутка времени  между выборками;
• расходы, связанные с приостановкой производства, возникают в связи с подналадкой производственного процесса, - является убывающей функцией интервала времени между выборками;
• расходы, связанные с воздействием необнаруженного несоответствия, - возрастающая функция интервала времени между выборками.

Существуют некоторые правила выбора указанных параметров из условия минимума затрат. Представляется целесообразным учет этих правил применительно к конкретному ПТП после того, как контроль хода производства покажет свою работоспособность. Также целесообразно привлечение консультантов по построению экономических моделей для определения параметров контроля производства.

3.2. Измерения ПТП включают также, наряду с измерением параметра качества, регистрацию данных по текущим изменениям персонала, материалов, оборудования, технологии, системы измерений, внешних воздействующих факторов. Речь идет о факторах, влияние которых на показатель качества мы хотим исследовать. Вопрос о том, какие факторы, в принципе, могут влиять на данный параметр качества. Необходимо учесть все влияющие факторы и не учитывать заведомо не влияющие факторы. При этом предпочтительно учесть лишний <подозрительный> фактор, чем пропустить какой-либо фактор, существенно влияющий на параметр качества.

3.3. Существуют рекомендация в течение нескольких месяцев только собирать информацию; копить опыт работы; отрабатывать формы и содержание контрольных карт, протоколов анализа причин несоответствий, др. документов; уточнять функции персонала.

4. Анализ и классификация причин несоответствий.

4.1. При статистическом приемочном контроле продукции все контролируемые параметры разбиваются на категории контроля (обычно четыре), - в зависимости от того, какое влияние оказывают отклонения этих параметров от требований конструкторской документации.

• Первая категория контроля назначается для параметров, отклонение которых приводит к отказу изделия или невозможности его эксплуатации. Для параметров этой категории статистический приемочный контроль не предусматривается.
• Вторая категория контроля назначается для параметров, отклонение которых может привести к отказу изделия. Отклонение этих параметров означает невозможность дальнейшего изготовления изделий.
• Третья категория контроля назначается для параметров, отклонение которых не приводит к отказу изделия, но может вызвать отклонение других параметров в процессе изготовления и эксплуатации.
• Четвертая категория контроля назначается для параметров, отклонение которых не приводит к нарушению работоспособности и не влияет на процесс изготовления изделий.

Для разных категорий назначаются различные нормативные уровни несоответствий. Классификация несоответствий составляет основу корректирующих действий и обеспечения улучшения качества.

Если несоответствий очень много, рекомендуется разделить все несоответствия в зависимости от места и уровня организации (организационного уровня управления), где возникают их причины. Можно выделить несколько организационных уровней управления:

• Уровень управления рабочим местом.

Причины несоответствий - плохое исполнение персоналом своих обязанностей, отсутствие (плохое качество) документированных процедур, пренебрежение к документации (регламенту), непрофессионализм, др.

• Уровень управления производственным участком, бригадой.

Причины несоответствий - плохая организация работы; неоснащенность требуемым оборудованием; отсутствие нужного мерительного инструмента, нужной оснастки, расходных материалов; неприменение статистических методов управление, др.

Причины несоответствий - плохое взаимодействие между подразделениями (не определены процессы и их взаимосвязь); низкая производственная дисциплина; нестабильность технологических процессов; отсутствие системы применения статистических методов; недостаточность ресурсов у подразделения, чтобы решить проблемы предыдущего (второго) уровня; др.

• Уровень отношений: конструкторы - технологи - производственники.

Причина несоответствий - отсутствие в диалоге общего языка, например, языка контрольных карт и индексов воспроизводимости, т.е. опять же неприменение статистических методов;

• Уровень взаимоотношений с поставщиками.

Причина несоответствий - низкое качество поставок; заниженные (или просто неопределенные) требования контрактов, стандартов; отсутствие резервных поставщиков; отсутствие у поставщика системы статистического контроля качества; отсутствие совместной (с поставщиком) системы менеджмента качества, др.

Важно, что для каждого уровня управления используются свои методы и средства по выявлению и устранению несоответствий. Например, на уровне рабочих мест эффективным является введение экономической мотивации снижению несоответствий.

На уровне участков, производств и предприятий нужны специальные организационно - технические программы. На внешнем уровне - специальные приемы работы с поставщиками. Эффективной программой такого рода является применение статистических методов, - статистического контроля производства и статистического приемочного контроля. Также полезны другие (дополнительные) простые методы, известные как <семь простых инструментов качества> (см. ИСО9004-4:1993).

4.2. При статистическом управлении ПТП все несоответствия, установленные по контрольным картам, должны быть проанализированы по причинам их возникновения и устранены. Причины несоответствий могут быть: технические, исполнительские, организационные и др. В этом могут помочь записи текущих изменений (см.п.3.2.). Если потенциальных причин несоответствий много, можно разделить их по организационным уровням предприятия (см. п.4.1.). Иногда бывает невозможно установить точную причину обнаруженного несоответствия. В этом случае существуют рекомендации выполнять следующие действия.

а) Для каждого несоответствия, используя диаграмму Исикавы, составьте полный перечень возможных причин, которые могут породить данное несоответствие.

б) Разработайте и размножьте в необходимом количестве бланки протокола с этим перечнем возможных причин для ежедневного применения.

в) При исследовании обнаруженного несоответствия не столько ищите его причину, сколько вычеркивайте из перечня в протоколе те, которые явно не могли вызвать появление несоответствия именно в этот раз. Если вычеркнули все причины из перечня, то добавьте <прочие>.

г) Собирайте и суммируйте данные о причинах, оставшихся в числе подозреваемых.

д) Периодически (раз в неделю, месяц, год) определяйте, используя диаграмму Парето, лидеров в этом перечне. Лидерами будут те несколько причин, которые реже других за данный период вычеркивались из списков подозреваемых при каждом исследовании несоответствий.

е) Воздействуйте именно на этих лидеров, устраняя тем самым наиболее подозрительные по статистике причины.

5. Введение мотивации за снижение уровня несоответствий.

Можно заставить людей делать то, что положено, но нельзя заставить делать лучше, чем положено. Очень важно стимулировать персонал снижать уровень несоответствий. Установите премию персоналу за снижение средних уровней несоответствий (за месяц, квартал). Премия может быть персональной, или коллективной (участок, бригада). Существуют рекомендации по расчету премии [3]:

где:

  - составляющие премии, которые выплачиваются при фактических уровнях несоответствий, равных нулю (соответственно для критических, значительных, малозначительных несоответствий);

  - средние (за период времени) уровни несоответствий (соответственно для критических, значительных, малозначительных);

- базовые значения средних уровней несоответствий (соответственно для критических, значительных, малозначительных).

Как правило, следует устанавливать   в несколько раз больше , а   в несколько раз больше .

Практика показывает, что введение такой мотивации довольно быстро снижает уровни несоответствий в несколько раз (до 5% - 20%). Ниже - это уже системный уровень несоответствий, т.е. уровень, за который отвечает система менеджмента предприятия. В условиях серийного производства, когда применяется статистический приемочный контроль (по ГОСТ Р50779.30-95), и уровне несоответствий меньше 20%, можно использовать более сложную экономическую мотивацию на основе нормативного значения уровня несоответствий вместо базового. Нормативный уровень несоответствий назначает сам изготовитель. Однако премию он получит, если выборочный приемочный контроль подтвердил, что выполнено установленное требование и   фактически меньше нормативного значения. Если нормативный уровень назначен меньшим, чем фактическое значение уровня несоответствий, казалось бы можно получить большую премию. Однако вероятность этого очень мала, т.к. контроль, скорее всего, даст отрицательный результат и партия не будет принята. Если нормативное значение будет существенно выше, чем фактическое, приемка партии будет почти наверняка обеспечена, не премия мала.

Экономическая мотивация должна иметь ограниченные временные рамки, т.к. может превратиться в демотивацию. Мотивация снижения уровня несоответствий должна заменяться на другую, когда исчерпает свои внутренние возможности. Когда предприятие будет иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности, а работники будут обучены, целесообразно применить неэкономическую мотивацию.

6. Согласовать возможности производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Здесь помогут индексы воспроизводимости и их оценки для согласования поля допусков. Наиболее важный индекс воспроизводимости   определяется как отношение ширины поля допуска    к шести величинам среднеквадратического отклонения показателей качества изготавливаемой продукции (операций) :

Считается, что если < 1, то технологический процесс не в состоянии обеспечить требования документации и следует ожидать большой уровень несоответствий.  Рекомендуется, чтобы величина   была больше 1,33.

На основе индексов воспроизводимости диалог <конструктор - технолог> приобретает конкретный характер. Существуют рекомендации разделять все ситуации на штатные и нештатные.

В штатной ситуации конструктор не имеет право назначать поле допуска меньше 6 , т.е. < 1.

В нештатной ситуации процедура должна включать экспертизу предложения. Например, в случае показателей качества, играющих большую роль для потребителя, или показателей безопасности, по предложению конструктора, ситуация может быть отнесена к нештатной. Решение о том, что ситуация относится к нештатной, должен принимать директор предприятия, на основе рассмотрения вопроса на техническом совете. Для этой ситуации величина   может назначаться меньше , но процесс должен сопровождаться сплошным контролем и разбраковкой. Предприятие должно осознать, что в интересах качества идет на определенные экономические потери и в дальнейшем стараться модернизировать или заменить технологический процесс, который создает нештатную ситуацию.

В целом этот шаг должен привести в соответствие требования конструкторов и возможности технологических процессов и производств. На этом шаге должны быть проведены работы по аттестации производственных (технологических) процессов, в первую очередь с целью определения их точностных параметров.

7. Разработать централизованную программу поэтапного снижения уровня несоответствий на предприятии (после запуска и демонстрации работоспособности процесса статистического анализа).

На этом шаге разрабатывается <Программа технико-экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий>в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, участкам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе <Календарного графика снижения уровней несоответствий> (график, где по оси ординат - несоответствия в %, а по оси абсцисс - дата начала работ).

Проверка выполнения перехода на новый нормативный уровень несоответствий осуществляется централизованно группой качества на основании выборочных методов.

Важно подчеркнуть, что программа мероприятий и календарный график - это единый механизм управления.

8. Построение производственных отношений между участками, производствами, цехами на основе цепочки: поставщик - потребитель.

Практически все производственные отношения на предприятии можно разделить на цепочки: поставщик - потребитель. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Подразделение - потребитель должно получить право на компенсацию ущерба, который ему наносит поставщик. При внутренних хозрасчетных отношениях это может носить экономический характер. Переход к прямым взаимоотношениям внутри предприятия на основе построения формализованных отношений типа поставщик - потребитель увеличивает барьеры между подразделениями. Надо прилагать усилия для сохранения коллективного стиля работы и сотрудничества. Этого можно достичь процессным подходом и командной работой (например, группы качества, проектные группы).

Из-за статистического характера выборочных данных возможны спорные ситуации во взаимоотношениях поставщик - потребитель. Поэтому при контроле качества продукции (приемочном, входном, эксплуатационном и пр.) взаимоотношения заинтересованных сторон целесообразно строить на основе следующего принципа (известен как принцип распределения приоритетов):

1) Сторона (подразделение, предприятие), организующая контроль, получает преимущественное право (приоритет) в выборе методик контроля, включая методы, средства измерения и планы контроля, из числа аттестованных, т.е. имеющих установленные параметры точности, погрешности.

2) Неопределенность (неточность, погрешность, невоспроизводимость) результатов контроля относится в пользу другой стороны.

В частности, при приемочном контроле поставщика приоритет в выборе планов контроля и испытаний получает поставщик, а неопределенность результатов контроля относится в пользу потребителя. При входном контроле приоритеты меняются местами: выбор планов контроля осуществляет потребитель, а неопределенность относится в пользу поставщика.

9. Мониторинг процесса и применение циклаPDCA.

На этом шаге вводится процедура мониторинга оценочных показателей подпроцессов.

С измерением процесса связано его совершенствование. Инструменты совершенствования - цикл PDCA и карта процесса (см. п.7 настоящего документа).

В соответствии с требованиями стандарта ИСО9001:2000 все действия по управлению необходимо рассматривать как некое колесо, бесконечно вращающееся, как символ основы обеспечения качества и ответственности за качество. Элементы этого цикла управления:

P - (планируй), установление плана или стандарта для достижения поставленных целей.

D - (пробуй), реализация плана или выполнение стандарта.

C - (анализируй), измерение и анализ результатов.

A - (внедряй), введение необходимых изменений, если результаты не отвечали первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха.

Карта процесса позволяет осуществлять реинжиниринг:

• сокращать общее время процесса;
• сокращать затраты на процесс;
• разделять процедуры (работы), которые добавляют ценность от тех, которые добавляют только стоимость (их исключают);
• выявлять и исключать процедуры, не нужные для потребителя, кроме необходимых для производства и бизнеса вообще (складирование, транспортирование, др.), которые, по возможности, сокращают;
• выявлять и исключать дублирующие процедуры, а также <тупиковые> (не имеющие выходов).

Приложение 2

Метод 8D для решения проблем

1. Сформировать команду для того, чтобы заняться постоянным улучшением. Необходимо собрать сотрудников предприятия, которые были бы связаны с проблемой, имели достаточную квалификацию и  компетентность.

2. Описать проблему терминами, поддающимися количественному определению: получить ответы на вопросы кто (и как), что, где, когда, почему (см. Приложение 3).

3. Осуществить и проконтролировать временные меры. Чтобы оградить внутренних/внешних потребителей от ошибок, вызванных проблемой, пока не будут задействованы постоянные корректирующие меры. Необходимо выбрать временные решения, чтобы выиграть время. Опасность: временные меры могут стать постоянными.

  3.1. Решить, нужна ли временная мера.

  3.2. Выбрать оптимальную временную меру.

  3.3. Разработать план действий и применить на практике временные меры.

  3.4. Проконтролировать эффективность временных мер.

4. Установить основные причины возникновения проблемы. Чтобы выбрать постоянную корректирующую меру.

  4.1. Установить все возможные причины (главные и второстепенные).

  4.2. Выбрать наиболее вероятные причины (QFD - диаграммы, экспертные оценки, мозговой штурм).

  4.3. Выявить основную причину.

5. Разработать постоянные корректирующие действия, т.е. выработать решение проблемы. Определить меры, проанализировать возможные результаты, прежде чем запускать их в действие.

6. Осуществить постоянные корректирующие действия. Также определить меры постоянного контроля, которые обеспечили бы ус ранение основной причины. На протяжении длительного периода времени собирать данные для подтверждения (принятия) корректирующих действий и их тиражирование.

  6.1. Разработать план осуществления.

  6.2. Утвердить план (у всех заинтересованных сторон).

  6.3. Отменить сдерживающие временные меры.

  6.4. Осуществить план применения постоянных корректирующих действий.

  6.5. Контролировать процесс.

  6.6. Оформить изменения.

  6.7. Оповестить вовлеченный персонал.

7. Не допустить рецидива , т.е. повторного возникновения проблемы. Определив возможность улучшения и установив, что улучшение началось, изменить, при необходимости, соответствующие процессы.

8. Поздравить команду. Мотивация, - от нее зависит эффективность метода. Определить генераторов идей и стимулировать их. Решение проблемы должно быть озвучено в рамках предприятия.

Приложение 3

Метод 5w+1H для описания проблемы

Задайте 5 вопросов: что, почему, когда, как, где, кто?

На какие части можно разбить проблему?

С какой  другой проблемой связана эта?

Какова общая ситуация, частью которой является данная проблема?

Какова масштабность проблемы? Она велика, средней величены или мала?

Что произойдет, если проблема не решится?

Что произойдет, если случится задержка с ее решением?

Почему возникла проблема?

Почему проблему не обнаружили раньше?

Почему не попытались решить проблему?

Когда впервые обнаружилась проблема?

Имеет ли значение момент появления проблемы?

Существует ли какой-либо временной фактор, с которым связана проблема?

Как проблема была признана таковой?

Как она затрагивает работу предприятия?

Если это давняя проблема, то как с ней поступали в других случаях?

Связана ли проблема только лишь с одним подразделением предприятия?

Представляет ли это определенную значимость?

Кто первым обнаружил проблему?

Кто несет ответственность за случившееся?

Кто может быть ответственным за решение проблемы?

Какой участок страдает больше  других от долгого существования проблемы?

Кто больше других выиграет от решения проблемы?

С кем нужно посоветоваться для решения проблемы?

1. Международные стандарты ИСО 9000 и статистические методы (практика перехода к новой вер-сии). Сборник материалов 14-го межгосударственного семинара. - Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 146с.

2. В.Е. Швец. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества // Методы ме-неджмента качества. - 2001. - №1. - С. 11-13.

3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО "Типография Ново-сти", 2000. - 432с.

4. Анализ измерительных систем. MSA. Пер. с англ. Н. Новгород: АО НИЦ КД, СМЦ "Приоритет", 2002, изд. 2-е, исправленное. - 138с.

5. А.И. Ковалев. Информационное обеспечение с точки зрения процессного подхода // НТИ. Сер.1. - 2001. - №12. - С. 18-26.

6. Статистическое управление процессами. SPC. Пер. с англ. Н. Новгород: АО НИЦ КД, СМЦ "Приоритет", 2001, изд. 4-е, переработанное. - 181с.

7. Ч. Гевиртц. Основные принципы перспективного планирования качества / Планирование качест-ва. Сер. Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып.5, Москва: НТК "Трек", 1997. - С. 23-28.

8. Статистическое управление процессами. SPC. Перев. А англ. - Н. Новгород: АО НИЦ КД, СМЦ "Приоритет", 2001.-181 с. (изд. 4-е, переработанное).

9. https://www.national.com/quality/8d.html

Ссылки

1 Подразделение может внедрить только один из подпроцессов.

2 WHO+HOW, WHAT, WHERE. WHEN, WHY

3 Quality Function Deployment

Подготовлено по материалам https://www.cfin.ru/