Пока вы не поняли потребителя, вы не сможете понять существа деятельности вашего предприятия. (Т. Питерс, Р. Уотермен)
Открывшиеся одновременно с появлением компьютеров возможности по сбору, организации и обработке информации вооружили деловое сообщество новыми инструментами управления. Но электронная обработка данных не просто позволила руководителям компаний лучше выполнять прежние задачи, она изменила саму концепцию компании и смысл понятия «управление». Для успешного выполнения функций в будущем руководителям необходима целостная информационная система, отвечающая стратегии, а не отдельные инструменты, использовавшиеся до сих пор главным образом для описания прошлых событий.
Многие компании уже перешли от традиционного учета затрат к их учету по видам деятельности, предполагающему регистрацию затрат по всему процессу изготовления и поставки товара или оказания услуги. Учет затрат по видам деятельности объединил в себе то, что когда-то было самостоятельными направлениями, — функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление качеством и калькуляцию затрат. Используя эту систему учета, наукоемкие и услугоемкие отрасли могут, наконец, получить полную информацию о затратах и контролировать доходы.
Компания также должна иметь представление о затратах всех звеньев экономической цепочки. Она должна сотрудничать со всеми участниками процесса создания конечного продукта, для чего необходимы полномасштабный обмен информацией и совместимость применяемых систем учета. Переход от ценообразования на основе затрат (cost-lead pricing) к калькуляции затрат на основе цен (price-lead costing), когда цена, которую заказчик готов заплатить, определяет допустимые затраты поставщика, заставит компании организовать учет затрат экономической цепочки.
В инструментарий руководителя входит диагностическая информация четырех видов: базовая информация, информация о производительности, информация об области специализации и информация о распределении ресурсов. Источники этой информации столь разнообразны, а отбор данных и их интерпретация для конкретных целей настолько сложны, что даже небольшим компаниям может потребоваться помощь специалистов по информации.
С того момента, как 30-40 лет назад появились новые инструменты обработки информации, деловое сообщество одновременно и переоценивает, и недооценивает значение информации для организации. Переоценка информационных технологий привела к тому, что мы (я говорю и о себе) стали рассуждать о создании «электронных бизнес-моделей», способных самостоятельно принимать решения и даже взять на себя основные функции по управлению бизнесом. Однако мы недооценили эти новые инструменты, увидев в них только средства, позволяющие руководителям лучше делать то, что они делали и раньше в процессе управления.
Сегодня никто уже не обещает, что бизнес-модели будут сами принимать экономические решения. И пока что наши возможности по обработке информации реализовывались не столько в управлении, сколько при решении производственных задач, например в виде систем автоматизированного проектирования или замечательного программного обеспечения, которое применяется теперь для расчета строительных конструкций.
И все же, хотя мы, с одной стороны, недооценили, а с другой — переоценили новые инструменты, мы так и не сумели понять, что им суждено кардинально изменить решаемые нами задачи. Как снова и снова учит нас история, концепции и инструменты зависят друг от друга. Изменение одного ведет к изменению другого. Именно это сейчас и происходит с концепцией компании и инструментами, которые мы называем информацией. Новые инструменты позволяют нам — а возможно, и заставляют нас — взглянуть на свои компании совершенно по-новому:
как на генераторов ресурсов, т.е. организации, которые превращают затраты в доходы;
как на звенья экономической цепочки, которую руководители должны видеть в целом, чтобы управлять затратами;
как на элементы общественного организма, отвечающие за создание материального богатства;
как на продукты и источники материальной среды, внешнего окружения, которое определяет возможности и результаты бизнеса, равно как и угрозы для его существования и успеха.
В этой статье речь пойдет об инструментах, без которых руководителям не получить необходимой информации. А еще мы рассмотрим в ней концепции, на которых эти инструменты основаны. Какие-то из этих инструментов известны уже давно, но очень редко, если вообще используются в целях управления компанией. Часть из них необходимо усовершенствовать: в своем нынешнем виде они больше не эффективны. О других инструментах, у которых, судя по всему, большое будущее, мы имеем пока только самое общее представление. Их еще предстоит разработать.
Хотя мы только начинаем осознавать возможности использования информации в качестве инструмента, уже можно с достаточной уверенностью обрисовать основные элементы информационной системы, необходимой руководителю для управления своей компанией. Следующий этап — понимание концепций, на которых, скорее всего, будут строиться компании (назовем их преобразованными корпорациями) завтра.
Похоже, что дальше всего мы продвинулись в преобразовании одной из самых традиционных информационных систем — системы учета. Фактически многие компании уже перешли от традиционного учета затрат к учету затрат по видам деятельности. Учет затрат по видам деятельности означает совершенно иной подход и к бизнес-процессу, особенно в производственных компаниях, и к измерению затрат.
Традиционный учет затрат, впервые примененный General Motors 70 лет назад, исходит из того, что совокупные производственные затраты — это сумма затрат по отдельным операциям. Однако что имеет значение для конкурентоспособности и рентабельности, так это затраты по всему процессу, именно их и регистрирует, и делает управляемыми новый метод учета. Основной посыл последнего состоит в том, что производство представляет собой целостный процесс, который начинается, когда сырье, материалы и детали поступают на склад предприятия, и продолжается даже после того, как готовая продукция достигает конечного потребителя. Стоимость услуг также входит в себестоимость товара, равно как и затраты на установку оборудования у потребителя, даже если тот сам ее оплачивает.
С помощью традиционного учета затрат оценивается, во что обошлось выполнение работы, например нарезание резьбы. Учет же затрат по видам деятельности принимает во внимание также и затраты, обусловленные ее невыполнением, например простоем техники, ожиданием необходимых деталей или инструментов, задержкой отгрузки готовой продукции, переделкой или отбраковкой детали. Затраты, связанные с невыполнением работы, которые традиционный учет не может регистрировать и не регистрирует, нередко равны затратам на ее выполнение, а иногда и превышают их. Поэтому учет затрат по видам деятельности не только позволяет полнее контролировать затраты, но и обеспечивает контроль за результатом.
Традиционный учет затрат исходит из того, что определенную операцию (например, тепловую обработку) необходимо выполнить, и именно там, где она выполняется сейчас. А при учете затрат по видам деятельности задаются вопросом, нужна ли вообще эта операция, и если да, то где ее лучше выполнять. Учет затрат по видам деятельности объединяет некогда самостоятельные направления: функционально-стоимостный анализ, анализ процессов, управление качеством и калькуляцию затрат.
В результате новый метод учета позволяет существенно снизить производственные затраты — в некоторых случаях на треть и более. Однако наибольший эффект он дает в сфере услуг. Если традиционный учет не вполне отвечает потребностям большинства производственных компаний, то в сфере услуг (банки, магазины, образовательные учреждения, больницы, пресса, теле- и радиовещательные компании) он практически вообще не предоставляет информации о затратах.
Учет затрат по видам деятельности показывает, почему традиционный учет затрат не работает в сфере услуг. Дело не в том, что его методы неверны, а в том, что он основан на ложных допущениях. Компании, специализирующиеся на оказании услуг, не могут исходить из затрат на отдельные операции, как это делают производственные компании, использующие традиционный подход. Они должны исходить из того, что есть только один вид затрат — затраты всей системы. И в пределах любого отчетного периода эти затраты постоянны. Общеизвестное отличие постоянных затрат от переменных, на котором основан традиционный учет затрат, для сферы услуг не имеет смысла. То же относится и к главному допущению этого учета, заключающемуся в том, что труд может быть замещен капиталом. На самом деле, особенно в наукоемких отраслях, дополнительные вложения капитала чаще всего ведут не к уменьшению, а к увеличению потребности в труде. Например, больнице, которая купит новые диагностические приборы, могут понадобиться четыре-пять новых сотрудников для работы с ними. В других наукоемких организациях ситуация не лучше. Однако постоянство затрат в течение отчетного периода и невозможность замены одного ресурса на другой при калькуляции затрат по всему подразделению как раз и есть те самые допущения, из которых исходит учет затрат по видам деятельности. Применив его в сфере услуг, мы сможем, наконец, получить информацию о затратах и контролировать доходы.
Банки, например, на протяжении десятилетий безуспешно пытаются использовать у себя традиционный учет затрат (т.е. расчет затрат на отдельные операции и услуги). Когда же они задаются вопросом, какой из видов деятельности является центром затрат и прибыли, ответ находится быстро: обслуживание клиентов. Затраты в расчете на одного клиента в любом виде банковского обслуживания — затраты постоянные. Соответственно именно доходы в расчете на одного клиента (а также объем и набор оказываемых клиенту услуг) и определяют затраты и рентабельность. Магазинам-дискаунтерам, особенно в Западной Европе, это известно уже давно. Они исходят из того, что если торговая площадь постоянна, то и затраты постоянны, а задача управления сводится к максимизации доходов от этой площади за тот или иной период. Внимание, которое они уделяют контролю над доходами, позволило им повысить рентабельность, несмотря на низкие цены и норму прибыли.
Компании по оказанию услуг только начинают применять новые принципы учета затрат. В некоторых областях, таких, как научные исследования, где измерить производительность труда практически невозможно, вероятно, всегда придется полагаться на оценки и мнения, а не на точные расчеты. Но для большинства наукоемких и услугоемких видов деятельности необходимо в течение 10-15 лет разработать надежные инструменты, позволяющие измерять затраты, управлять ими и сопоставлять их с результатами.
Более ясное представление о затратах в сфере услуг должно позволить по-новому взглянуть на стоимость привлечения и удержания клиентов во всех отраслях. Если бы, например, GM, Ford и Chrysler в свое время использовали учет по видам деятельности, то быстро бы поняли абсолютную бесполезность маркетинговых акций последних лет, в рамках которых покупателям новых машин предлагались большие скидки и заманчивые денежные призы. Это обошлось им в немалую сумму и, что еще хуже, привело к потере клиентов. Фактически вся троица потеряла значительную долю рынка. Но ни потери по сделкам на льготных условиях, ни снижение дохода не были видны в традиционном учете затрат, а следовательно, не попали на глаза руководству. Традиционный учет показывает только издержки по изолированным друг от друга производственным операциям, а они не изменились в результате предоставления скидок и бонусов покупателям. Кроме того, традиционный учет затрат не показывает, как ценовые решения влияют на рыночную долю.
Учет затрат по видам деятельности демонстрирует — или по крайней мере пытается это сделать — воздействие изменения затрат и доходов по каждому виду деятельности на общие результаты. Если бы автомобилестроители его применяли, они бы очень быстро выявили ущерб от кампаний по предоставлению скидок. Именно благодаря использованию одной из разновидностей учета затрат по видам деятельности (хотя и очень примитивной) Toyota, Nissan и Honda, воздержавшиеся от состязания с американскими автомобилестроителями в размере скидок, сумели сохранить и свою рыночную долю, и свою прибыль.
Однако недостаточно лишь знать затраты, связанные с собственной производственной деятельностью. Чтобы преуспеть на глобальном рынке, конкуренция на котором все обостряется, компания должна представлять затраты всей экономической цепочки и работать с другими ее участниками над управлением затратами и максимизацией доходов. Поэтому компании начинают переходить от учета своих внутренних затрат к учету затрат по всей экономической цепочке, в которой даже самый крупный участник выступает всего лишь как одно из звеньев.
Юридическое лицо, компания — это реальность для акционеров, кредиторов, служащих и налоговых органов. Но экономически это — фикция. Тридцать лет назад Coca-Cola Company занималась франчайзингом. Ее продукцию производили независимые заводы безалкогольных напитков. Сейчас ей принадлежит большинство американских заводов безалкогольных напитков. Но для тех, кто пьет кока-колу, это неважно. Для рынка значение имеет лишь экономическая реальность — затраты на весь процесс, а вовсе не то, кто чем владеет.
История бизнеса знает немало примеров, когда никому не известная, непонятно откуда взявшаяся компания всего за несколько лет без труда вытесняла признанных лидеров отрасли. Обычно это объясняют удачной стратегией, совершенной технологией, продуманным маркетингом или системой «бережливого производства». Но каждый раз удачливый новичок помимо прочего имел более низкую (обычно примерно на треть) себестоимость продукции. И каждый раз, по одной и той же причине: новая компания знала затраты всей экономической цепочки, а не только свои собственные, и успешно ими управляла.
Пожалуй, лучше всего считает затраты своих поставщиков и дистрибьюторов и управляет ими Toyota (а все поставщики и дистрибьюторы, конечно, входят в ее кейрецу). Через эту сеть Toyota управляет общими затратами на изготовление, сбыт и обслуживание своих автомобилей как единым потоком, размещая производственное задание там, где затраты на его выполнение меньше, а доходы могут быть максимальными.
Управление потоком затрат цепочки — изобретение вовсе не японское, а американское. Его автор — человек, который создал General Motors, Уильям Дюрант. В 1908 г. Дюрант начал покупать небольшие успешные автомобильные компании (Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet) и присоединять их к своей новой компании General Motors Corporation. В 1916 г. он учредил дочернюю фирму под названием United Motors для покупки мелких эффективно работающих компаний по производству деталей и узлов для автомобилей. Одним из его первых приобретений была Delco, владевшая патентами Чарльза Кеттеринга на автомобильный стартер.
Всего Дюрант купил около 20 компаний-поставщиков, последним его приобретением в 1919 г., за год до смещения с поста генерального директора GM, стала Fisher Body. С самого начала Дюрант сознательно привлекал производителей деталей и узлов к процессу создания новых моделей автомобилей. Это позволяло ему управлять издержками как единым потоком затрат. Фактически Дюрант создал кейрецу.
Однако в 1950-60 гг. кейрецу Дюранта столкнулось с большими проблемами, поскольку проникновение профсоюзов в компанию сделало затраты на оплату труда в подразделениях GM по производству деталей более высокими, чем у конкурентов. По мере того как один за другим исчезали внешние потребители, такие независимые автомобильные компании, как Packard и Studebaker, потреблявшие в свое время половину произведенной этими подразделениями продукции, ослабевал и контроль GM над затратами и качеством продукции основных поставщиков. Однако на протяжении 40 лет система учета затрат GM давала ей неоспоримое преимущество даже перед самыми эффективными конкурентами, к числу которых почти все эти годы относилась и Studebaker.
Первой систему Дюранта переняла Sears, Roebuck and Company. В 20-е гг. она заключила долгосрочные контракты со своими поставщиками и стала их миноритарным акционером. Тогда Sears получила возможность консультироваться с поставщиками на этапе разработки продукции, оценивать весь поток затрат и управлять им, что на десятилетия обеспечило компании значительное конкурентное преимущество, обусловленное гораздо более низкими затратами.
В начале 30-х гг. систему Sears с успехом внедрила лондонская сеть универмагов Marks & Spencer. Через двадцать лет японцы, и в первую очередь Toyota, изучили и приняли на вооружение опыт и Sears, и Marks & Spencer. В 80-е гг. этим подходом воспользовалась Wal-Mart Stores, разрешив поставщикам хранить свою продукцию прямо на полках ее магазинов. Это позволило ликвидировать складские запасы и уменьшить традиционные для розничной торговли затраты почти на треть.
Но такие компании — все еще исключение. Хотя преимущество определения затрат всей экономической цепочки стало понятным еще в конце 90-х гг. XIX в. после выхода работ Альфреда Маршалла, большинство представителей делового мира считают его чистой теорией. Вместе с тем управление цепочкой затрат все более становится объективной необходимостью. В статье «От 6ережливого производства к бережливому предприятию» (From Lean Production to Lean Enterprise, Harvard Business Review, March-April 1994) Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс убедительно доказывают, что руководителям необходимо организовать и контролировать как единое целое не только цепочку затрат, но и все остальное (особенно бизнес-стратегии и планирование ассортимента продукции), независимо от формальных границ отдельных компаний.
Действенным стимулом, толкающим компании к учету затрат всей экономической цепочки, является переход от ценообразования на основе затрат к калькуляции затрат на основе цен. Обычно западные компании начинали с затрат, к которым затем прибавляли желаемую прибыль и в результате получали цену. Они практиковали ценообразование на основе затрат. Sears и Marks & Spencer уже давно переключились на калькуляцию затрат на основе цен, при которой цена, которую заказчик готов заплатить, определяет допустимые затраты начиная с этапа разработки новой продукции. До недавнего времени эти компании были исключениями. Сегодня расчет затрат на основе цен все больше становится правилом. Японцы первыми применили этот подход при определении себестоимости своих экспортных товаров. Теперь расчет затрат на основе цен прочно вошел в практику Wal-Mart и магазинов-дискаунтеров в США, Японии и Европе. Тот же подход был применен при определении цены на последние модели Chrysler и модель Saturn компании GM, чем и объясняется их успех. Однако компании могут пользоваться этим подходом, только если знают все затраты экономической цепочки и управляют ими.
Учет затрат экономической цепочки необходим и в случае аутсорсинга, создания альянса или совместного предприятия — фактически он необходим в любой структуре, основанной не столько на подчинении, сколько на партнерстве. И именно такие структуры, а вовсе не традиционная модель материнской компании с дочерними фирмами, находящимися в ее полной собственности, работают сегодня наиболее успешно, особенно на мировом рынке.
И все же для многих переход к учету затрат экономической цепочки окажется болезненным. Ведь для этого у всех компаний должны быть одинаковые цепочки или по крайней мере совместимые системы учета. Однако многие ведут учет по-своему и убеждены, что их система — единственно возможная. Кроме того, учет затрат экономической цепочки требует, чтобы компании обменивались информацией, а между тем даже в пределах одной компании сотрудники не очень охотно делятся ею друг с другом. Несмотря на эти проблемы, компании вполне способны организовать учет затрат всей экономической цепочки, как это ясно показывает Procter & Gamble. Используя наработки Wal-Mart по налаживанию тесных связей с поставщиками, P&G организует обмен информацией и управление экономической цепочкой, в которую входят 300 крупных компаний розничной торговли, сбывающих львиную долю ее продукции по всему миру.
Какие бы препятствия на этом пути ни возникали, учет затрат экономической цепочки все равно необходим. В противном случае даже самые эффективные компании будут все более отставать от своих конкурентов по себестоимости продукции или услуг.
Предприятия получают деньги не потому, что следят за своими затратами, а потому, что создают материальное богатство. Но этот очевидный факт никак не отражается в системе традиционных показателей их деятельности. Студентов, начинающих изучать бухгалтерию, учат, что бухгалтерский баланс отражает ликвидационную стоимость предприятия и тем самым обеспечивает кредиторов информацией, которая пригодится им в самом худшем случае, т. е. в случае ликвидации предприятия. Но предприятия создают совсем не для того, чтобы их ликвидировать. Их создают для того, чтобы они действовали, т. е. создавали материальное богатство, а для этого руководителям необходима информация, на основе которой они смогут принимать обоснованные решения. Им необходимы четыре комплекта диагностических инструментов: базовая информация, информация о производительности, информация об областях специализации и информация о распределении ресурсов. В целом это и есть инструментарий руководителя, позволяющий управлять действующей компанией.
Базовая информация
Самые старые и наиболее широко используемые диагностические инструменты управления — прогнозы денежных потоков и ликвидности, а также такие стандартные показатели, как отношение запасов дилеров к продажам новых машин; покрытие процентов по выпуску облигаций прибылью и соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и продажами. Их можно уподобить пульсу, температуре, кровяному давлению и другим параметрам, интересующим врача при первом обследовании пациента. Если все они в норме, то не дают никаких сигналов. Если же нет, значит, существует проблема, которую нужно выявить и устранить. Эти показатели можно назвать базовыми.
Информация о производительности
Второй набор инструментов для диагностики компании позволяет оценить производительность (отдачу) ключевых ресурсов. Самый старый из этих инструментов, используемый еще со времен Второй мировой войны, — производительность физического труда. Сейчас постепенно разрабатываются показатели (пока еще очень примитивные) производительности умственного труда и производительности труда в сфере услуг. Однако измерение производительности лишь труда работников, будь то «синие» или «белые воротнички», уже не обеспечивает нас адекватной информацией. Нам необходимы данные о совокупной производительности факторов производства.
Этим и объясняется рост популярности анализа экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA). EVA делает очевидным давно известный факт: то, что мы обычно называем прибылью, — деньги, остающиеся для обслуживания собственного капитала, — часто вообще прибылью не является*. До тех пор пока компания не получит прибыль, превышающую ее затраты на привлечение капитала, она работает в убыток. Неважно, что при этом она платит налоги, как действительно рентабельная организация. Она все равно возвращает экономике меньше, чем забирает у нее в качестве ресурсов. Пока объявленная прибыль не превысит затрат на привлечение капитала, компания не будет полностью рентабельной. До этих пор компания будет не создавать материальное богатство, а уничтожать его. Между прочим, при анализе EVA оказывается, что за весь период после Второй мировой войны рентабельными были не столь уж многие американские компании.
Измеряя стоимость, добавленную ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по сути, измеряет производительность всех факторов производства. Сама по себе она не сообщает нам, почему данные товар или услуга не добавляют стоимости и что в связи с этим необходимо предпринять. Но она показывает, что нужно выяснить и следует ли принимать какие-то особые меры. Кроме того, EVA следует использовать также и для того, чтобы определить, что наиболее эффективно. Она действительно показывает, какой товар, услуга, операция или мероприятие дает необычно высокую отдачу и добавляет необычно высокую стоимость. А мы потом должны спросить себя: «Чем же обусловлены эти достижения?»
Новейший инструмент, используемый для получения информации о производительности, — бенчмаркинг (сравнение собственных показателей с лучшими в отрасли или мире). Бенчмаркинг основан на вполне логичном предположении, что если что-то делает одна организация, то это может делать и другая. И еще он не менее обоснованно исходит из того, что любая компания, которая хочет считаться конкурентоспособной, должна как минимум не отставать от лидера. Взятые вместе EVA и бенчмаркинг обеспечивают тот диагностический инструментарий, который и необходим для измерения совокупной производительности факторов производства и управления ими.
Информация об областях специализации
Третий набор инструментов связан с областями специализации. После того как С. К. Прахалад и Г. Хамел написали новаторскую статью «Основная область специализации корпорации» (The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, May-June 1990), мы узнали, что лидерство немыслимо без способности делать то, чего другие либо вообще не могут делать, либо делают, но плохо. Оно требует определения основной области специализации, в которой возможен синтез рыночной или потребительской стоимости с уникальными умениями производителя или поставщика.
Примером может служить способность японцев к миниатюризации электроники, уходящая корнями в трехсотлетнюю художественную традицию пейзажной живописи на инро — миниатюрных лаковых коробочках, которые крепились к поясу владельца с помощью нэцкэ — крохотных вырезанных из кости фигурок животных с отверстием посередине. Другой пример — уникальная способность GM успешно осуществлять поглощения, которую она демонстрирует уже 80 лет. Специалисты Marks & Spencer обладают не менее уникальной способностью производить готовые к употреблению фасованные блюда, рассчитанные на покупателей среднего достатка. Но как подойти к выбору сегодняшней области специализации и идентификации будущей, чтобы добиться лидерства на рынке? Как узнать, снижается или повышается конкурентоспособность компании в этой области, сохраняется ли потребность в данной специализации и не нужно ли что-то изменить?
До сих пор обсуждение основных областей специализации носило, как правило, эпизодический характер. Однако целый ряд узкоспециализированных компаний среднего размера (в том числе одна шведская фармацевтическая компания и одна американская фирма по производству специального инструмента) уже занимаются разработкой методики определения области специализации и управления ею. Для этого необходим, во-первых, мониторинг собственной работы и работы конкурентов, причем особое внимание следует обращать на неожиданные успехи и провалы в областях, где компании обычно имеют стабильные показатели. Успех показывает, что именно ценит рынок и за что он готов платить. Он, кроме того, показывает, в какой области компания имеет преимущество. Неудачи следует рассматривать либо как первый признак изменений на рынке, либо как свидетельство снижения конкурентоспособности компании в данной области.
Подобный анализ позволяет своевременно выявлять открывающиеся перед компанией возможности. Внимательно оценивая свои неожиданные успехи, одна американская компания — производитель инструментов обнаружила, например, что ее высокотехнологичные и дорогостоящие инструменты покупают небольшие японские автомастерские, хотя она и не ориентировалась на такую группу потребителей и не предлагала им свою продукцию. Это позволило увидеть новое направление специализации: простота в эксплуатации и ремонте. Именно это нравилось японцам в товарах компании несмотря на их техническую сложность. Учет «открытия» при разработке новой продукции превратил компанию в лидера на рынках инструмента для небольших заводов и мастерских США и Западной Европы, т. е. огромного сектора, который раньше ею практически не обслуживался.
У каждой организации имеется своя область специализации, которая соответствует ее индивидуальности. Но есть сфера деятельности, которая необходима всем организациям, причем не только коммерческим, — сфера инноваций. И каждой из них нужен способ регистрации и оценки результатов инновационной деятельности. Для организаций, уже занимающихся этим (к их числу относятся несколько крупнейших производителей лекарств), базой сравнения служат не собственные достижения, а все инновации в соответствующем секторе за определенный период времени. Какие из них оказались действительно удачными? Какая их доля принадлежит нам? Соответствуют ли наши результаты нашим целям, направлению развития рынка, нашему положению на рынке, нашим расходам на исследования и разработки? Осуществляем ли мы инновации в наиболее перспективных с точки зрения роста и новых возможностей областях? Сколько действительно важных инновационных возможностей мы упустили? Почему? Потому, что мы не увидели их, или же потому, что увидели, но не захотели или не сумели их использовать? Умеем ли мы коммерциализировать свои инновации? Конечно, на многие из этих вопросов можно ответить лишь приблизительно, о точных измерениях здесь говорить не приходится. И эти ответы вызовут новые вопросы, но зато именно такие, какие и нужно было задать.
Информация о распределении ресурсов
Последний, четвертый комплект диагностических инструментов, необходимых для управления действующей компанией, нацеленной на создание материального богатства, имеет прямое отношение к распределению ограниченных ресурсов — финансовых и людских. От этих двух видов ресурсов зависит воплощение в жизнь любых управленческих решений, которые руководители принимают на основе имеющейся у них информации о компании. Именно они определяют, будет компания процветать или придет в упадок.
Около семидесяти лет назад GM впервые ввела процедуру регулярного выделения средств на инвестиции. Сегодня такую процедуру использует практически каждая компания, но далеко не везде она выполняется правильно. Обычно компании оценивают предложенные варианты инвестирования всего по одному-двум из четырех критериев, включающих рентабельность инвестированного капитала, срок окупаемости, поток денежных средств и приведенную стоимость. Однако уже давно (с начала 30-х гг.) известно, что по отдельности ни один из этих критериев не является достаточным. Чтобы оценить предлагаемый вариант инвестирования, компания должна учесть все четыре параметра. Шестьдесят лет назад для этого потребовались бы бесконечные вычисления, а сегодня ноутбук способен выдать необходимую информацию буквально за несколько минут. Кроме того, уже шестьдесят лет все знают, что руководители должны не изучать один отдельно взятый запрос на выделение средств, а выбирать проекты с оптимальным соотношением возможностей и риска. Для этого бюджет должен отражать имеющиеся возможности выбора, — а подавляющее большинство компаний этого опять-таки не обеспечивают. Но хуже всего то, что при выделении средств никто в большинстве случаев и не пытается прояснить два важнейших момента:
Что произойдет, если предлагаемый вариант инвестирования не принесет ожидаемых результатов, как это бывает в трех случаях из пяти? Нанесет ли это компании серьезный ущерб или она ничего не почувствует?
Если инвестирование окажется успешным (и особенно если этот успех превзойдет все ожидания), к чему нас это обяжет? В GM, похоже, никто не задумался над тем, чем обернется для компании успех автомобиля Saturn. В результате она теперь, вероятно, не сможет воспользоваться плодами своего успеха из-за проблем с финансированием данного проекта.
Кроме того, в запросе на выделение средств должны быть указаны конкретные сроки, когда можно ожидать результатов; затем об этих результатах (полном или неполном успехе или провале) необходимо отчитаться, их следует, помимо прочего, проанализировать. Лучший способ повысить эффективность организации — это сравнить результаты инвестиции с ожиданиями, на основе которых она была санкционирована. Насколько лучше сегодня было бы положение дел в США, если бы в последние пятьдесят лет в стране существовала подобная обратная связь по правительственным программам!
Однако капитал — лишь один из ключевых ресурсов организации и, безусловно, не самый ограниченный. Самый ограниченный и ценный вид ресурсов организации — это работающие в ней люди. После Второй мировой войны американские военные — и пока лишь они — научились анализировать принятые решения о назначениях. Теперь, прежде чем назначить офицера на высокий пост, они формулируют связанные с этим назначением ожидания, после чего сравнивают с ними фактические результаты. Данные о количестве удачных и неудачных назначений позволяют постоянно оценивать действующую процедуру отбора высших военачальников. В бизнесе же, напротив, при приеме на работу почти никогда не формулируются конкретные ожидания в связи с тем или иным назначением и не проводится периодическая оценка полученных результатов. Чтобы компания создавала материальное богатство, руководителям необходимо распределять людские ресурсы так же целенаправленно и продуманно, как и капитал. И результаты этих решений необходимо так же тщательно регистрировать и анализировать.
Рассмотренные выше четыре вида информации дают представление лишь о текущем состоянии бизнеса. На их основе определяется тактика. Для выработки же стратегий необходима систематизированная информация о внешней среде компании. Стратегия должна основываться на информации о рынках, потребителях и тех, кто ими не является, о технологиях в собственной и прочих отраслях, о мировых финансах и об изменениях, происходящих в мировой экономике. Ибо именно во внешней среде существуют результаты. Внутри организации есть только центры затрат. Единственный центр прибыли — это потребитель, чек которого оплачен банком.
Главные изменения всегда начинаются за пределами организации. Владелец магазина может хорошо знать людей, которые покупают у него товары. Но каким бы успешным ни был торговец, его покупатели — лишь небольшая доля рынка, основную часть которого составляют те, кто его товары не покупает. А между тем именно с них и начинаются основные изменения, приобретающие со временем все большее значение.
Как минимум половина новых технологий, изменивших облик той или иной отрасли в последние пятьдесят лет, пришли в эту отрасль извне. Коммерческие бумаги, революционизировавшие финансы США, появились отнюдь не в банках. Молекулярная биология и генная инженерия родились вовсе не в лабораториях фармацевтической промышленности. И хотя огромное большинство компаний и впредь будет оперировать только на локальном или региональном рынке, все они могут столкнуться с глобальной конкуренцией со стороны таких фирм, о которых никогда и не слыхали.
Безусловно, компания не всегда может получить всю необходимую ей информацию о внешней среде. Отсутствует, например, информация (даже приблизительная) об экономических условиях на большей части территории Китая или о правовой ситуации в государствах, появившихся на карте мира после распада советской империи. Но даже при наличии необходимой информации многие организации не удосуживаются уделить ей внимание. Значительная часть американских компаний вышла в 60-е гг. на европейский рынок, даже не ознакомившись предварительно с европейским трудовым законодательством. Европейские компании, начиная свою деятельность в США, проявляют такую же близорукость и недостаточную информированность. Главной причиной провала японских проектов инвестирования в калифорнийскую недвижимость в 90-х гг. было незнание японцами элементарных вещей о зонировании и налогах.
Важной причиной неудач в бизнесе является уверенность в том, что внешние условия (налоги, социальное законодательство, предпочтения рынка, каналы распространения, права интеллектуальной собственности и многое другое) должны быть именно такими, какими мы их себе представляем. Или по крайней мере такими, какими они, по нашему мнению, могли бы быть. Адекватная информационная система должна заставлять руководителей критически оценивать свои предположения. Она должна не подтверждать эти предположения, а побуждать руководителей задавать правильные вопросы. Предполагается, конечно, что руководители, во-первых, знают, какая информация им нужна, а во-вторых, регулярно ее получают и, наконец, постоянно используют при принятии решений.
Известно, что ряд транснациональных компаний (Unilever, Coca-Cola, Nestle, крупные японские торговые компании, а также несколько крупных строительных фирм) напряженно работают над созданием систем сбора и систематизации внешней информации. Но в целом большинству фирм еще только предстоит приступить к этой работе.
Даже многим гигантам придется обращаться за помощью к специалистам со стороны. Тщательно продумать, в чем нуждается компания, может только тот, кто хорошо разбирается в узкоспециализированной информации. Ее так много, что разобраться в ней способен только специалист. Источники информации сильно отличаются друг от друга. Компании могут сами генерировать определенную информацию, например сведения о потребителях и тех, кто ими не являются, или о применяемой в отрасли технологии. Но получить необходимую информацию о внешней среде компании, как правило, могут только из внешних же источников — из разного рода банков данных и архивов информационных служб, журналов, выходящих на различных языках, изданий профессиональных ассоциаций и государственных органов, докладов Всемирного банка и отчетов об исследованиях в той или иной области.
Помощь со стороны потребуется и потому, что информацию необходимо организовать таким образом, чтобы она заставляла критически оценивать стратегию компании. Недостаточно только добыть информацию. Ее необходимо использовать для уточнения стратегии компании, проверки исходных предпосылок и корректировки прогнозов. С этой целью можно использовать новое программное обеспечение, информацию, подготовленную по заказу конкретных групп пользователей, например больниц или страховых компаний. Нечто подобное предлагает юристам база данных Lexis, но она лишь дает ответы, не поднимая вопросов. Что нам действительно нужно, так это службы, которые предлагали бы конкретные рекомендации по использованию информации, задавали бы конкретные вопросы, касающиеся компании-пользователя, и, возможно, проводили бы интерактивные консультации. Создание системы сбора и обработки внешней информации можно также поручить сторонним исполнителям. Возможно, самым популярным поставщиком таких систем, особенно для небольших компаний, станет «внутренний аутсайдер» — независимый консультант.
Как бы мы ни старались, потребность в информации о внешней среде, откуда исходят основные угрозы и возможности, будет постоянно увеличиваться.
Кто-то скажет, что эти информационные потребности в основном не новы, и будет прав. Концепции новых показателей обсуждаются в разных странах уже долгие годы. Что действительно является новым, так это технические возможности обработки данных. Теперь мы можем быстро и дешево делать то, что еще несколько лет назад было очень трудоемким и дорогостоящим. Семьдесят лет назад введение системы нормативов времени на трудовые движения позволило использовать традиционный учет затрат. Сегодня компьютеры позволяют вести учет по видам деятельности, без них он был бы практически невозможен.
Но не это главное. Важны не инструменты, а концепции, на которых они основываются. Именно они превращают разрозненные методы, используемые для решения отдельных задач, в единую информационную систему. А потом уже система позволяет проводить диагностику компании, разрабатывать ее стратегию и принимать экономические решения. Вот это и есть то новое и совершенно иное понимание роли и цели использования информации, согласно которому информация нужна не для регистрации того, что уже случилось, а для планирования деятельности в будущем.
Систему, основанную на контроле и подчинении и впервые возникшую в 70-е гг. позапрошлого века, можно сравнить с беспозвоночным, у которого функции скелета выполняет раковина. Корпорация, которая рождается сейчас, имеет вполне полноценный скелет — информацию, т.е. новую систему, обеспечивающую существование компании как единого целого.
Мы привыкли считать (даже если и используем сложнейшие математические методы и непонятные простому смертному социологические термины), что бизнес — это когда дешево покупают и дорого продают. Ну а при новом подходе на первый план выходит иное определение бизнеса — процесс увеличения стоимости и создания материального богатства.
Также на сайте:
Методы руководства: постановка задач и контроль их выполнения
Почему успешные компании терпят неудачи
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"