Процесс предполагает в такой же мере познание самого себя, как и знание конкурентов. (Майкл Коленсо)
Александр АШИТКИН
Жесткие конкурентные условия в отдельных отраслях промышленности заставляют предприятия искать все новые способы достижения успеха. Один из путей - обращение к международному опыту менеджмента, в частности к стандартам ИСО серии 9000. На сегодняшний день наличие системы менеджмента качества (СМК), сертифицированной на соответствие этим стандартам - характерная черта крупных российских предприятий. Ее внедрение сопряжено со значительной организационной работой и серьезными материальными затратами, которые должны окупаться. Помимо оплаты труда консультантов и сотрудников органа по сертификации, организация должна создать службу качества, возложить дополнительную нагрузку на работников по разработке документации СМК, а также принять на себя бремя регулярных расходов - оплату периодических аудитов, зарплату постоянных сотрудников службы качества и др. Любые затраты предприятия, в том числе и на качество должны окупаться путем:
увеличения доходов;
улучшения репутации и достижения лояльности потребителей;
получения конкурентных преимуществ за счет улучшения системы менеджмента организации;
увеличение скорости реакции на изменения требований рынка и др.
Руководство предприятия рассчитывает достигнуть эти преимущества путем внедрения требований стандарта ИСО 9001:2000, но это не всегда удается. Неоднократно отмечалась недостаточность реализации обязательных требований этого стандарта [1], [2]. Любые обобщенные требования требуют адаптации для конкретных условий применения, а это может включать в себя как чрезмерно большое внимание, так и пренебрежительное отношение к отдельным разделам стандарта. В частности, простые и понятные обязательные требования стандарта ИСО 9001:2000 при желании руководства легко выполнимы, но в большинстве случаев рекомендуемые отдельные принципы построения СМК остаются слабо реализованными.
Известно, что одним из 8 принципов менеджмента качества является процессный подход.
Организациям рекомендуется применять такой подход к менеджменту. Требование простое и понятное, но его реализация на практике сталкивается со значительными трудностями. Основные из них: определение набора процессов организации, управляемых в рамках СМК и установление требований к качеству их функционирования. Неправильное решение данной задачи приводит к грубому несоответствию СМК принципам ИСО серии 9000 и снижению ее полезности.
Ошибочное выделение процессов в организации можно разделить на 3 основные группы и определить по следующим признакам:
1. Отсутствие взаимоувязки бизнес-процессов предприятия с процессами СМК. Вся деятельность организации описана однотипными документами, содержащими в основном методики работы (процедуры, СТП и т.п.). В результате качество обеспечивается, т.к. методики правильные, проверенные временем, но в отрыве от эффективности. Руководство предприятия в такой ситуации видит службу качества как службу затрат.
2. Отсутствует оценка эффективности и результативности выходного результата бизнес-процесса, либо не выражена в количественной форме. Бесспорно, что у процесса должен быть выходной результат, но если он выражен в таком виде: "Результатом данного процесса является готовая продукция на складе подразделения", то это не является полноценным описанием процесса и никакой информации для менеджмента не несет.
3. Количественные показатели бизнес-процессов не интегрированы в СМК. Например, начальник цеха отслеживает выполнение количественно выраженных целей: плана производства, количество несоответствующей продукции, время простоев и другие параметры, являющиеся важными показателями эффективности процесса. Сравнивая фактические и запланированные показатели, он оценивает результативность бизнес-процесса и совершает управляющие воздействия. В результате возникает ситуация - работа отдельно, СМК отдельно.
В совокупности все это приводит к разобщенности деятельности подразделений и появлению автономных, несогласованных целей работы.
Во главу угла должен быть поставлен общий показатель качества работы: эффективность бизнес-процесса, создающего какую-либо ценность. Эта оценка должна проводиться в абсолютных величинах, в отрыве от понятий "нормальный уровень несоответствий" и "виноват - не виноват", что позволит объективно оценивать существующую ситуацию и искать конструктивные методы дальнейшего развития. Для успешного функционирования этого механизма необходимо: правильно сформулировать бизнес-процесс, четко определить его выходы; состыковать цели и работу всех подразделений, влияющих на успех процесса.
Примерами неправильного статуса качества на предприятии может служить: создание большой службы качества, обширное документирование всего производственного процесса, всеобщее обучение персонала в необоснованных объемах. Витает идея - вот когда все опишем документами, тогда и качество появится, и заживем как надо. Ситуацию усугубляет жажда престижа - смотрите, какая у нас СМК, как мы боремся за качество и т.п. Но нужно ли именно это качество потребителю? Может, он бы предпочел более низкую цену? Ведь цель функционирования любого предприятия в рамках общества - это достижение максимальной выгоды для всех сторон.
В высококонкурентных секторах экономики любое организационное мероприятие, требующее затрат на внедрение и функционирование, рассматривается через призму экономической полезности для предприятия. Поэтому на таких предприятиях предъявляются повышенные требования к специалистам по СМК, впрочем, и к другому персоналу, а именно - умение совместить экономику и качество.
Продолжая тему полезности службы качества для предприятия, нужно вспомнить другой важный принцип ИСО и TQM - постоянное развитие. Реализация этого принципа наиболее важна для предприятия, так как это абсолютная цель работы любой коммерческой организации: увеличивать прибыль, занимать большую долю на рынке, снижать издержки. Служба качества должна оценивать темпы развития предприятия, для чего требуется особым образом собранная и обработанная информация. Эта информация обязательно должна затрагивать экономическую сторону качества. Как и при оценке любой величины, очень важно правильно выбрать измеряемые параметры. В отношении бизнес-процессов, наиболее важной представляется информация, которая даст возможность определять требования к качеству на основе экономических показателей [3]. Для этого нужно оценить потенциал бизнес-процесса, а также степень его реализации, эффективность и результативность функционирования. В результате на основе совершенствования бизнес-процессов получаем постоянное развитие предприятия. Следует отметить, что традиционные методы калькуляции затрат на качество [4], не обеспечивают интеграции деятельности службы качество в общую структуру менеджмента предприятия. Для обеспечения нормальной работы приведенного механизма рекомендуется определять:
1. Абсолютные показатели результатов процесса, как наиболее простые и, зачастую, важные ориентиры в производственной деятельности:
Приемочный уровень качества готовой продукции (ГП). В случае если качество ГП оценивается по бальной системе, целесообразно установить желаемый уровень качества продукции, удовлетворяющий потребности потребителя и позволяющий эффективно использовать имеющийся производственный потенциал. Опасно как завышать - увеличение числа отходов производства, так и занижать показатель качества продукции - снижение уровня качества ниже требуемого потребителем. Это очень важный параметр. Система оценки качества и величина показателя приемки по качеству должны быть тщательно проработаны и обоснованы.
Объем выпуска ГП за период. Определяется отделами маркетинга, планирования. Необходим, чтобы решить задачи, стоящие перед предприятием сегодня, и отражает потребности текущего момента.
Абсолютный максимум производительности (в рублях и тоннах). Показатель максимальной производительности оборудования, с которым может выпускаться продукция заданного уровня качества. Количество простоев учтенных при расчете минимально, регламентировано только документацией по эксплуатации производителя. Эта величина должна быть такой, чтобы все специалисты согласились - больше из оборудования не выжать. Данный параметр необходим как ориентир.
2. Абсолютные показатели потерь процесса (кол-во несоответствий/отходов, время простоя оборудования (включая плановые и неплановые), количество отклоненного сырья при входном контроле). Позволяет структурировать потери по категориям. Все показатели должны считаться не только в прямых величинах, но и в рублях упущенной выгоды. Так мы оцениваем, что теряем. Один из важнейших козырей специалиста службы качества перед руководством - обосновать, что низкое качество внутренних процессов - это финансовые потери предприятия.
3. Относительные показатели эффективности процесса. Позволяют оценить КПД бизнес-процесса, а также узкие места в технологической цепочке.
Коэффициент эффективности использования оборудования абсолютный. Фактическая производительность каждого из типов оборудования за оцениваемый период времени, отнесенная к максимуму. При этом оценивается степень загрузки всего оборудования, включая вспомогательное и осуществляющее подготовку сырья к производству, если оно включено в рассматриваемый бизнес-процесс. Например, при выпечке хлебобулочных изделий оценивается не только загрузка печей, производящих ГП, но и тестомесильных машин. Оцениваем, насколько предприятием востребован и реализован производственный потенциал оборудования.
Коэффициент эффективности использования оборудования плановый. Фактический выпуск продукции за оцениваемый период времени, отнесенный к плану производства на указанный период времени. Оцениваем результативность производственной деятельности.
4. Внутренняя себестоимость единицы изделия в подразделении. (руб/штука или руб/кг). Включает в себя фонд оплаты труда, стоимость сырья и стоимость электроэнергии. Не включены накладные расходы, амортизация оборудования и другие внешние общепроизводственные факторы, на которые подразделение непосредственно не влияет. Служит для оценки внутренних затрат подразделения на выпуск продукции. Путем поправочного коэффициента может трансформироваться в реальную себестоимость.
Обладая информацией в перечисленном объеме, мы получаем четкую, объективную картину эффективности и результативности работы подразделения на основе процессного подхода. Эту информацию необходимо анализировать и извлекать из нее аргументы при выборе путей совершенствования и регулирования работы данного подразделения. Для получения исчерпывающей картины рекомендуется результаты осуществления бизнес-процесса регламентировать в виде отчета с установленной периодичностью. Помимо текущего управления, это позволит отслеживать динамику работы подразделения. В отчете рекомендуется использовать графические способы представления информации и определять основные направления работ, позволяющие повысить эффективность производства.
Внедрение приведенных выше методик описания бизнес-процессов позволит сблизить позиции высших менеджеров предприятия, как людей заинтересованных в хороших экономических показателей, и менеджеров по качеству, как лиц, несущих стандарты ИСО серии 9000 в массы. Это должно произойти на почве признания экономической полезности не только от внедрения обязательных требований указанных стандартов, но и принципов построения современных СМК. Основная трудность, которая может возникнуть при реализации данного принципа - недостаточность информационных ресурсов и полномочий специалистов по СМК. Для эффективной реализации данных требований необходимо предоставить им доступ к информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия, что требует поддержки и понимания со стороны руководства. С другой стороны лидерство руководства и поддержка с его стороны - одно из необходимых требований создания и успешного функционирования СМК, поэтому все в наших руках!
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лапидус В.А. Доктор Дж. Джуран критикует стандарты ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. - 1999. - № 11.
2. Плут Е.А. Неспровоцированная агрессия // Стандарты и качество. - 2004. - № 8.
3. Рахутин Г.С. Концепция разработки унифицированной системы показателей качества // Стандарты и качество. - 2004. - № 1.
4. Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Радио и связь, 1999. - 600 с.
Также на сайте:
Lean Thinking: решение проблем в производственной логистике
Роль руководителя в улучшении качества
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"