Хороший руководитель делает замечания по мере обнаружения недостатков в работе подчиненного, плохой - копит их для публичного разноса. (Из записок менеджеров)
В настоящем вступлении рассматриваются основные аспекты методологии Шесть Сигма и возможный результат при широком применении данной программы. Возникает вполне естественный вопрос: может ли содействие применению Шесть Сигма явиться катализатором национального экономического развития? Мы попытаемся ответь на этот вопрос на примере стран, недавно переживших кризисные ситуации, в частности, Аргентины после экономического кризиса 2001 г.
Аргентина в течение 2001 г. пережила самый страшный экономический кризис, который отрицательно сказался почти на всех аспектах национальной экономики от падения курса национальной валюты (песо) до значительного увеличения числа безработных. Страна продолжает искать пути построения структуры, которая будет способствовать экономическому и социальному развитию в настоящих международных условиях. В настоящем вступлении рассматривается сложная проблема характеристики макро результатов при применении методологии в микро условиях организаций.
Содержание вступления состоит из трёх следующих частей:
Методология
Основными инструментами, используемыми для анализа настоящей сложной темы, явились открытые интервью и другие отдельные книги и статьи по Аргентине и Шесть Сигма. Интервью записывались на магнитофонную ленту и расшифровывались. Из-за соображений конфиденциальности в настоящем выступлении не будет указана какая-либо конкретная компания.
Концептуальная основа подразделена на два методологических подхода: макро уровень и микро уровень.
Микроуровень
Интервью в течение приблизительно 1 час 30 минут проводились в самых различных компаниях различного профиля и размера с участием специалистов в области Шесть Сигма. Интервью включали следующее вопросы:
Было проведено 13 интервью: 4 в сервисных компаниях и 9 в производственных, все из которых являются многонациональными компаниями. Штат компаний составлял от 20 до 3000 сотрудников. Некоторые компании, руководствуясь соображениями конфиденциальности, не хотели огласки своего участия, поэтому они не будут указаны в разделе благодарности за участие.
Макроуровень
Для изучения макроэкономической ситуации были проинтервьюированы правительственные должностные лица и известные макроэкономисты. Основной целью таких обсуждений было определение ситуации в Аргентине и оценка роли программ с применением Шесть Сигма в улучшении конкурентоспособности на макроэкономическом уровне. Кроме того, в процессе обсуждений хотелось понять, какие предпринимаются действия по улучшению ситуации для производителей.
В процессе интервью были рассмотрены следующие вопросы:
Были проинтервьюированы 2 макроэкономиста и 3 правительственных должностных лица, 2 из Министерства экономики и промышленности и 1 из Министерства иностранных дел.
Аргентина
В настоящем разделе мы дадим краткую характеристику Аргентины, которая расположена в южной части Южной Америки. Около половины её населения (47.8%1) составляют бедные и почти тридцать процентов экономически активного населения с проблемами трудоустройства (30.8%2).
На международном уровне структура экспорта в основном базируется на первичной продукции, особенно, соевых бобах (23.6%3). Товары, как правило, подвержены ценовым циклам и ограничениям на международных рынках, поэтому настоящий успешный экспорт является лишь временной передышкой, которой угрожают упомянутые факторы. Кроме того, ориентация на экспорт первичной продукции способствует подверженности внутреннего рынка шоковых потрясениям, исходящим извне.
На национальном уровне история циклов переоценки и недооценки валюты отрицательно сказывается на хрупкости экономической системы. Последний из этих циклов начался в 1991 г. и закончился в 2001 г., в результате которого большое количество населения оказалось в тисках бедности и безработицы.
Другим фактором является организационная нестабильность. Десятилетия беспорядочных смен правительства в результате прихода к власти демократических или диктаторских режимов зачастую сопровождаются значительными колебаниями экономических процессов. Регулярность таких политических событий создаёт обстановку неуверенности, подрывая среднесрочное и долгосрочное планирование.
Предрасположенность к внешним шоковым потрясениям осложняется гигантским внешним долгом, превышающим внутренний валовой продукт (2003 г.: 129% ВВП4). Однако, наиболее эффективным показателем платежеспособности выплаты долгов является соотношение долга и экспорта. Высокое значение этого показателя (2002 г.: 453%5) говорит о трудностях выплаты внешнего долга.
Внутренний уровень накоплений является очень низким, как и доверие к национальной банковской системе, что вызывает финансовую пробуксовку и обращение к банкам других стран с более надёжной репутацией. Дефолт по выплате внешнего долга (два года назад) подорвал доверие международных инвесторов.
Экономическая модель последнего десятилетия отрицательно повлияла на деятельность государства, сократив её до предела. В результате этого процесса государство не имеет человеческих и технических ресурсов и работает в окружении неэффективных бюрократов, погрязших в коррупции.
Два фактора, действующих параллельно, вызвали серьёзное ухудшение системы производства: во-первых, отсутствие ясной политики в создании инфраструктуры и, во-вторых, беспорядочное открытие экономики в условиях переоценки и неэффективных методов борьбы с бесчестной практикой. Результатом явилось создание небольших объединений с высокой производительностью, производящих только несколько видов продукции и находящихся в отдельных географических регионах, разбросанных среди пустыни, в которой преобладает неэффективность и низкая производительность. Такая неравномерность подрывает конкурентоспособность системы, связанной с производительностью, возникающей в результате работы всей цепочки производственных сегментов.
Коррупция в государственном секторе и краткосрочные действия вызывают такие искусственно созданные последствия как низкая степень доверия к руководителям, особенно политическим лидерам, и создают барьеры на пути к стратегическим изменениям.
Среди сильных сторон страны надо отметить наличие хорошо образованной рабочей силы и современной технологической инфраструктуры, созданной на основе валютных условий 90-х годов и приватизации государственных предприятий. Однако, применение эффективных методов производства и управления по-прежнему остаётся на низком уровне.
На международном уровне страна пытается активизировать интеграционные процессы и процессы сотрудничества с такими региональными блоками как Mercosur, Европейский союз и т.д., чтобы восстановить доверие, подорванное дефолтом выплат по внешнему долгу.
Многие из описанных слабых мест могли бы быть преодолены в результате действий координирующей группы по политике, направленных на решение основных проблем. Такие действия должны проводиться и обеспечиваться стратегическим руководством. В настоящем выступлении анализируется возможный эффект от применения программ Шесть Сигма в рамках возможного развития на национальном уровне.
Шесть Сигма
Шесть Сигма возникла в рамках компании Моторола как набор статистических механизмов, используемых для улучшения процесса, в основном на производственных предприятиях. Начиная с чисто количественных измерений, методология устойчиво развивалась в 90-х годах, расширяя свою область деятельности и диапазон применения механизмов. В настоящее время она достигла статуса организационной основы, которая необходима для создания структуры, осуществляющей организационные изменения и обеспечивающей улучшение процессов по всей стране. В результате в настоящее время Шесть Сигма распространяется на все области производства.
В США применение Шесть Сигма обеспечило получение отличных результатов в таких компаниях как Дженерал Электрик, Тексас Инструментс, Эллайд Сигнал, Локхид Мартин и Федерал Экспресс.
Успех заинтересовал учёных в области менеджмента качества и консультантов, которые имея различный опыт и ноу-хау, стали пропагандировать концепции Шесть Сигма по всему миру.
Фактически, Шесть Сигма (6 S) можно рассматривать как модель улучшения для сокращения количества дефектов и ускорения процессов на уровне компании через жёсткий процесс отбора и менеджмента проектов и однозначную ориентацию на объективные и финансовые факты.
Как и по любой другой стратегии, направленной на улучшение, о Шесть Сигма можно сказать немного "априори" о её эффективности в процессе применения к конкретной ситуации, как и о том, окажется ли она успешной или неудачной. Однако, после анализа литературы по 6 S и результатов проведённых интервью можно отметить несколько основополагающих факторов успеха. Любая компания должна учитывать эти факторы при выполнении программы.
На первоначальных этапах применения программы при отборе проекта учитывается финансовый аспект и предпочтение отдаётся проектам, которые обеспечат быстрый возврат инвестиций в обучение и структуру. Такое особое первоначальное внимание к материальным финансовым преимуществам постепенно переходит в такую более широкую плоскость как удовлетворение потребителя, рост компании (доля на рынке) и, особенно, уменьшение изменчивости6.
Несмотря на особое внимание к финансовым результатам каждый проект должен быть взаимосвязан со стратегическими целями предприятия и ориентирован на ясные связи с настоящими или потенциальными потребностями. Вот почему применение Шесть Сигма начинается, как правило, с проведения исполнительного заседания, на котором руководству демонстрируется как выбирать первые проекты в соответствии со стратегическими целями.
При применении 6 S один из ведущих специалистов компании называется чёрным поясом. Такие специалисты создают группы и фактически отвечают за выполнение проекта. Они проходят обучение в соответствии с методом "Как раз в срок", что означает, что когда перспективный чёрный пояс начинает обучение, проект уже идентифицирован. Соответственно, вместо изучения чисто теоретических концепций студент получает набор механизмов и параллельно обучается тому, какой из них и как применить его к проекту. Обучение продолжается четыре месяца, каждый из которых включает одну неделю классных занятий и 3 недели применения новых навыков к проекту. Когда студент заканчивает курс, он также заканчивает работу над первым проектом и, возможно, полученная экономия покроет затраты на обучение и консультации.
Обычно чёрные пояса работают над проектами 6 S на постоянной основе в течение двух лет. Потенциальный риск в данном случае заключается в том, что менеджеры могут выбрать на эту роль сотрудников с низким уровнем квалификации из страха потерять свои лучшие кадры. Назначение на эту должность специалистов с низким уровнем квалификации ведёт к задержкам в выполнении проекта и "более низким, чем предполагалось" результатам, ставя под угрозу выполнение всего проекта.
Трое интервьюируемых однозначно поддерживали назначение чёрных поясов на постоянной основе. В других анализируемых организациях они заняты неполный рабочий день, однако при занятости в течение всего рабочего дня есть опасение того, что чёрные пояса будут слишком поглощены решением каждодневных проблем и производственной деятельностью. Интервьюируемые, поддерживающие подход назначения чёрных поясов на неполный рабочий день, отмечали разногласия, связанные с вопросами преданности компании.
Основным фактором успеха 6 S, однозначно указанным во всех интервью, является требование участия высшего руководства и его приверженности этому проекту. Проектом предусматривается конкретная роль "победителя": этот человек должен занять руководящую должность и выполнять две задачи, то есть, руководить выбором проектов и обеспечивать их выполнение при возникновении проблем, требующих вмешательства руководства, когда они не могут быть решены чёрным поясом. Выполнение многих проектов требует наличия информации и анализов от нескольких секторов компании и без этой роли организационные барьеры могут помешать плавному развитию проекта.
У большинства интервьюируемых были победители, участвующие в проекте неполный рабочий день, однако такое неполное участие победителя является очень рискованным, поскольку подразумевает недостаточное участие при решении стратегических проблем организации. Это зачастую приводит к неэффективному отбору проектов, недостаточному стратегическому взаимодействию и отсутствию помощи чёрным поясам.
Проекты 6 S, предусматривающие улучшение, выполняются последовательно в несколько этапов, которые идентифицируются буквами DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение и управление) по аналогии с циклом PDSA (планирование, осуществление, изучение, действие). Завершение каждого этапа должно утверждаться до перехода к следующему этапу. Выполнение этого жёсткого требования в течение всего процесса постепенно создаёт творческую атмосферу для всех участников, исключающую обычные краткосрочные выводы в форме "неопределённых" оригинальных ответов, основанных на "предположениях" или "первых впечатлениях".
Проекты, как правило, краткосрочны от 4-х до 8 месяцев и решающий "момент истины" наступает в конце последнего этапа (управляй), когда оцениваются достижения целей и экономия (последний этап может выполняться через некоторое время после завершения проекта до 1 года). Особое внимание к объективным фактам выгодно отличает программы с применением 6 S и в течение продолжительного периода позволяет осуществлять изменение в отношениях, приводящее к управлению фактами.
Краткосрочные проекты можно выполнять с использованием статистических фактов и руководствуясь методологией DMAIC, однако максимальная эффективность достигается в том случае, если 6 S рассматривается как стратегия компании с участием всех уровней в непрерывной программе улучшения. При применении последнего подхода его внедрение должно проводиться «мудро», то есть с рациональным использованием тех механизмов, которые отвечают потребностям конкретного проекта. Эффективная интеграция механизмов обеспечения качества является одним из решающих факторов успеха программ 6 S.
Все проинтервьюированные компании поддерживают большинство изложенных мнений с небольшой разницей в объектах, требующих особого внимания. В некоторых компаниях чёрные пояса работают неполный рабочий день, в других проекты первоначально выбираются для уменьшения изменчивости и сокращение расходов достигается как естественное следствие.
В компаниях, где уже есть культура ориентации на качество и структура для обеспечения непрерывного улучшения, 6 S интегрируется не легко, однако и не вступает в противоречие с существующей структурой, а даже обеспечивает такие преимущества как однозначная ориентация на потребителя.
Ниже вкратце указаны основные преимущества, идентифицированные в результате проведённых интервью.
Краткосрочные
- Финансовые преимущества первых проектов, обеспечивающих окупаемость инвестиций на обучение и консультационные услуги
- Развитие инфраструктуры для выполнения проектов, ориентированной на достижение отличных результатов
- Обучение в области применения статистических механизмов обеспечения качества и установление рациональных критериев выбора необходимого механизма для решения конкретной проблемы
Среднесрочные
- Ориентация на работу в команде
- Менеджмент на основе фактов
- Особое внимание к внутреннему и внешнему потребителю
- Навыки менеджмента проекта
Долгосрочные
- Более эффективные методы руководства
- Познание организационных принципов и достижение уровня автоматического обучения под руководством чёрных поясов
- Культура более активного участия и интеграции
- Предупреждения предприятия по изысканию возможностей для улучшения
Аргентина и Шесть Сигма
В процессе интервью стиль менеджмента отмечался как одна из самых актуальных проблем культуры. Годы неопределённости и периоды нестабильности ускорили ориентацию на краткосрочную перспективу принятых решений. Неослабные потрясения, заставляющие принимать поспешные решения, способствуют установлению односторонних критериев и отрицательно сказываются на качестве решений.
Интервьюируемые компании, применяющие программу 6 S в течение более двух лет, однозначно отмечают её положительное влияние на формирование среды, открытой для различных точек зрения. Задача всестороннего поиска любого фактора, влияющего на проблему (этап измерения методологии DMAIC), постепенно создаёт обстановку, позволяющую высказывать различные идеи. Состав групп, включающий специалистов из всех участвующих областей, также содействует такому изменению в культуре.
Кроме того, жёсткое требование к выполнению всех этапов DMAIC предупреждает такие желания как поспешный переход к рассмотрению следующего вопроса, то есть, краткосрочный настрой, отвлекающий внимание от постижения основных причин проблемы. Таким образом, 6 S является методом, не позволяющим "уклониться" от включения среднесрочных и долгосрочных точек зрения в организацию.
Другой особенностью культуры многих аргентинских компаний является опасный вариант индивидуализма, то есть, тенденция к самостоятельности без участия других. Такой индивидуализм отрицательно сказывается на восприятии мнений, высказанных другими. Два интервьюируемых определили работу в группе как наиболее важное преимущество 6 S, поскольку эта программа способствует тому, чтобы менеджеры выслушивали и соглашались с мнениями других по рассматриваемой проблеме.
Общепринято рассматривать проблемы руководства как вопросы культуры, которые трудно разрешить. Решение может быть достигнуто в результате изменения системы образования, культивирующей широту кругозора и критерии ценностей с раннего детства. Если критерии ценностей привиты с детства, не вызывает сомнения тот факт, что человек, получивший такое образование, сможет проявить полученные им новые навыки по прошествии многих лет. Подрастающее поколение в школах будет фактически на руководящих должностях через 15-30 лет. В отличие от школьного образования 6 S ускоряет такое изменение культуры при сознательном применении программы в рамках компании через 3-5 лет после её первоначального создания. Поэтому 6 S может применяться в компании как "школа руководства", обеспечивающая приобретение новых навыков взрослыми быстрее, чем официальная образовательная система. Этот процесс может быть "сокращён" и ориентирован на изменение культурных норм в более короткие сроки и развитие стиля менеджмента на основе объективных фактов и рациональных решений. Это уже другой аспект привлекательности 6 S, который должен пропагандироваться на государственном уровне, учитывая наличие стратегического плана по улучшению стиля руководства на общем уровне.
Другой соответствующей характеристикой является отчётность. Выполнение программы компанией относительно легко проверяемо. Аудитор может потребовать представления объективных фактов обучения, полученных высшим руководством, победителями и чёрными поясами; данные по процессу, обеспечивающему выбор проектов; данные по увязке проектов с финансовыми результатами; данные по группам, участвующим в программе, и т.д. Условие отчётности позволяет увязать оказываемую помощь с жёстким применением 6 S. Эта помощь может быть финансовой или выражаться в других формах содействия. После определённого периода, скажем через год, аудитор может проверить и подтвердить, что компания действительно выполнила программу 6 S, и оценить достигнутые результаты улучшений. Такие аудиторы должны иметь надёжную репутацию, работать по возможности на добровольных началах, являясь аудиторами многонациональных компаний, и быть известными специалистами в области 6 S, то есть, участвовать на альтруистских началах в достижении цели, не связанной с финансовыми заработками (как специалисты, определяющие национальные премии в области качества).
На макроуровне промышленной политики решающим аспектом является воссоздание сети производства. Воссоздание производственных связей обеспечит конкурентоспособность на постоянной основе, распространяющуюся на всю производственную цепочку от сырья до конечной продукцию. В течение среднесрочного периода применение 6 S может способствовать такой вертикальной интеграции между поставщиками и потребителями. Например, при улучшении процессов компании возникают проблемы с сырьем, которые можно решить через сотрудничество с поставщиками7. Кроме того, в соответствии с 6 S первостепенная роль принадлежит потребителю, что стимулирует сотрудничество вниз по производственной цепочке.
Хотя описанные преимущества и говорят в пользу широкого принятия 6 S, существуют препятствия, которые необходимо преодолеть.
- Отношения и нормы поведения: Не исключается, что менеджеры будут противостоять программе из страха потери власти. В условиях "менеджмента и управления" каждая частица потерянной власти рассматривается как поражение тем, кто находится во власти. Во избежание такого потенциального барьера представляется важным представить первоначально программу как модель, ориентированную на улучшение процесса для получения финансовых преимуществ, а не как инструмент «полномочий» для обеспечения участия. Следует также заметить, что конечные результаты выдвинут новых победителей и директоров. Характеристики обретения полномочий должны быть побочным продуктом, а не катализатором инициативы.
- Отсутствие финансовых ресурсов: Многие интервьюируемые при характеристике ненадёжных финансовых ситуаций подчеркивали сложность проблемы, поскольку она не позволяет компаниям выделять первоначальные средства на обучение и консультационные услуги. Эта проблема может быть решена посредством:
- Отсутствие человеческих ресурсов: На небольших фирмах очень трудно организовать участие сотрудников в программах в течение всего рабочего дня. Безусловно, к этому надо стремиться, однако если это окажется невозможным, участие победителя и его постоянный энтузиазм являются решающими как и оценка времени и усилий, затраченных чёрным поясом на выполнение проектов 6 S.
- Нестандартизированная методология: несколько организаций разработали несколько различные методы для выполнения программ 6 S (среди них ASQ, Академия Шесть Сигма, институт Джурана и т.д.). Различие подходов вступает в противоречие с разработкой единых критериев для оценки организаций. Практическим решением проблемы является согласование стандартизированного метода оценки, распространяющегося на определённые точки оценки, общие для каждого аспекта 6 S.
- Преподаватели: Существует высокая степень зависимости между началом выполнения программы и конечными результатами. Успех первоначальных этапов зависит в значительной степени от квалификации и опыта консультанта, приглашённого со стороны. Отсутствие квалифицированных преподавателей с необходимым ноу-хау для мудрого применения 6 S может стать серьёзным барьером для достижения предполагаемых положительных результатов. В связи с этим целесообразно установить механизмы валидации для аттестации способности консалтинговых компаний или инструкторов руководить выполнением программ 6 S.
Кризис в Аргентине вызвал широкие обсуждения относительно определения необходимой политики и инструментов, которые бы позволили вывести страну из стагнации и воспользоваться богатствами природных ресурсов. Для проведения любой политики основным требованием является наличие национального проекта, вселяющего надежду и обеспечивающего поддержку. Такой проект должен помочь в определении руководящих положений и выборе приоритетов, устанавливающих методы интеграции страны в международное сообщество. Он должен также актуализировать ценности, формирующие этические нормы общества. Эти ценности потеряли свой первоначальный смысл в результате постепенной девальвации используемых слов (таких как патриотизм, служба, обязательство, социальная ответственность и т.д.).
Последовательная политика в области торговли и ясная стратегия в международных отношениях должны проводиться параллельно с индустриализацией в секторах, имеющих возможность восстановления производственных систем. Это позволит установить связи с международной экономикой в областях, более устойчивые к внешним потрясениям, чем товары.
В соответствии с изложенными мнениями Министр по экономической политике разрабатывает проект, основанный на следующих стратегических основах развития:
Конкретные действия, предложенные в настоящем выступлении, нацелены на принятие инструментов улучшения, действующих на микроуровне, которые постепенно могут принести значительный эффект на макроэкономическом уровне, обеспечивая достижение самых разнообразных отличных показателей в странах с развивающейся экономикой.
Вначале следует в наступательном порядке решить проблему скрытых предприятий, действующих на большинстве компаний посредством проектов, строго ориентированных на сокращение расходов8, и параллельно заниматься обучением людей с использованием апробированных статистических и организационных инструментов улучшения.
Макроэкономическая среда неопределённости является фактором, который может уменьшить шансы на успех, уделяя особое внимание краткосрочному планированию на выживание. Однако, как отмечалось в некоторых интервью, в компаниях, оказавшихся в катастрофических условиях, 6 S может стать "светом в конце тоннеля", обеспечивая надежду и субъективно усиливая обязательства и энтузиазм среди всеобщего уныния.
Поддержка 6 S может дать следующей положительный эффект при применении программы помимо руководящих положений, разработанных для развития страны.
Заключения
В странах с переходной экономикой, таких как Аргентина, существуют следующие конкретные проблемы, связанные с внедрением такой инициативы в области качества как 6 S:
- Макроэкономическая среда, как правило, в кризисной ситуации
- Макроэкономические проблемы, усиливающие состояние неопределённости для экономических партнёров
- Краткосрочный стиль руководства, не привыкший к сбору объективных фактов до принятия решений.
Упомянутые факторы требуют тщательного рассмотрения, но они ни в коем случае не должны уменьшить перспективные результаты, которые даёт жесткое применение методов 6 S. Интервьюированные компании ожидают высокой вероятности успеха при правильном начальном её применении. Конечно, мы действуем в мире вероятностей, однако существует достаточно конкретных фактов, полученных на национальном и международном уровнях, которые подкрепляют доводы, приведённые в данном выступлении.
Как предполагалось, для получения финансовой поддержки необходимо использовать "чёрный вход" для внедрения инициативы, которая постепенно даст значительные преимущества в рамках всей организации. Я лично считаю, что культурное преобразование является самым значительным результатом применения 6 S, хотя он и самый медленный и никогда не находится в центре внимания.
Настоящая методология представляет отличную возможность для повышения конкурентоспособности и культуры руководства. Её пропаганда является одним из факторов, обеспечивающих появление новой страны посредством небольшой, но значительной помощи в решении явно запутанных проблем национального развития в странах с переходной экономикой.
Благодарность за помощь
Хочу поблагодарить следующие компании за помощь в моей работе. 3M Argentina, Aventis Pharma Argentina, Citicorp, Dupont Argentina, Dow Chemical Argentina, Ford Motor Argentina, Lear Argentina, Cameron Argentina, Schneider Electric Argentina, Praxair Argentina.
Хочу также поблагодарить следующих интервьюируемых: Марчело Ласкано, Фернандо Порта, Оскара Танчелсона (министра Министерства экономики и производства), Рауля Дежёна (зам. министра Министерства экономики и производства), Хуано Агустино Кабаллеро (министра кабинета международной торговли).
Благодарю Жавьера Карризо, Констанза Торреса Санмарко и Фернандо Порта за их полезные предложения, Чарльза Аубрей за идеи по образования консорциумов компаний для обучения по программе 6 S, Анну Ребренс за координацию проводимых интервью и мою прекрасную жену Сюзан за помощь в переводе и поддержку в работе.
Библиография
Шесть Сигма
Breyfogle III, Forrest, 1999: Implementing Six Sigma. John Wiley & Sons, New York.
De Feo & Barnard, 2003: Juran Institute’s Six Sigma Breakthrough and Beyond. McGraw Hill, Barcelona, 2003
Deming W.E., 1986: Out of Crisis: Quality, Productivity and Competitive Position, Cambridge University Press, USA.
Harry & Schroeder, 2000: Six Sigma, Random House, NY.
Pande S. et al, 2000: The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance, Mc Graw Hill, NY.
Pyzdec, Thomas, 2003: Six Sigma Handbook. Mc Graw Hill, New York.
Аргентина
Chacon, Pablo, 2003: El Misterio Argentino, El Ateneo, Bs.As.
Rapoport, Mario, 2002: Tiempos de crisis, vientos de cambio. Ed.Norma, Bs.As.
Seoane,M., 2003: El saqueo de la Argentina, Ed. Sudamericana. Bs.As.
Aira, Cesar et al, 2003: Argentina, un pais desperdiciado, Taurus, Bs.As.
Даниель Александро Фирка,
Аргентина_______________________
1 INDEC (Национальный институт статистики и переписи): 2-ое полугодие 2003 г.
2 INDEC (Национальный институт статистики и переписи): 4-й квартал 2003 г.
3 INDEC (Национальный институт статистики и переписи): 1-й квартал 2004 г.
4 Центральный банк Аргентины (BCNA)
5 Universidad de los Trabajadores de America Latina (htpp://utal.org/analisisdeuda.htm)
6 Термин «Шесть Сигма» произошёл от изменчивости процесса. Сигма представляет отклонение стандарта, меру изменения. Говорить о процессе Шесть Сигма значит говорить о процессе с такой низкой дисперсией, которая обеспечивает производство только 3, 4 дефектов на миллион возможностей.
7 Такая интеграция уже начинает естественно появляться на некоторых проинтервьюированных компаниях; на некоторых с поставщиками, на других с потребителями.
8 Это не означает потерю потребителя. Информация VOC (Голос потребителя) является инструментом, который должен быть использован на этапе определения любого проекта 6 S.
Также на сайте:
Краткая хронология мирового менеджмента
Профессиональное образование менеджера по качеству
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"