Единственный способ определить границы возможного - выйти за эти границы. (Артур Кларк)
Устойчивое развитие и менеджмент качества1
Валерий Швец
Уже более 30 лет, начиная со знаменитого доклада Римского клуба "Пределы роста" (1972 г.)(1972 г.), ученые и общественные деятели из разных стран мира призывают осознать глобальную опасность для человечества ничем не ограниченного роста производства и потребления. Во многом под влиянием этих прогнозов было создано несколько неправительственных международных организаций и общественных движений (например, "Гринпис"), которые стали пропагандировать идеи охраны окружающей среды и устойчивого развития (sustainable development) корпораций.
В 1992 г. в Рио-де-Жанейро прошла весьма представительная всемирная конференция по управлению окружающей средой и развитию, по результатам которой была принята декларация, содержащая 27 принципов. Первым принципом был следующий: "Человек является центральным звеном при рассмотрении вопросов устойчивого развития (выделено мною - В.Ш.), которое ориентировано на охрану здоровья и обеспечение полноценной жизни человека в гармонии с природой". С этого момента концепция устойчивого развития становится некоторой доминантой менеджмента компаний мирового уровня. Устойчивое развитие - это новая философия развития общества, основанная на интеграции социальных, экологических и экономических аспектов при принятии решений и в практической деятельности, направленных на обеспечение жизнедеятельности будущих поколений людей. Всемирный саммит ООН по устойчивому развитию прошел в Иоганнесбурге в августе 2002 г.
Дальнейшее развитие идей устойчивого развития привело в конце 90-х годов к идее создания в отдельных компаниях и бизнес-сообществах необходимых условий для совместной деятельности по охране природы и труда людей. В 1997 г. Дж. Элкингтон (John Elkington)2 сформулировал тройную цель устойчивого развития для бизнеса: Люди, Планета, Прибыль (People, Planet, Profit - три Р), причем именно в такой последовательности приоритетов.
В 1999 г. на всемирном экономическом форуме в Давосе генеральный секретарь ООН Коффи Анан обратился к лидерам бизнеса с посланием, которое было названо Глобальным соглашением (Global Compact) и содержало десять универсальных принципов взаимоотношений человека, общества, природы и бизнеса. В настоящее время большинство международных компаний, оперирующих в мировом масштабе, объявили о своей приверженности Глобальному соглашению.
Таким образом, целевой блок современной компании, построенный на основе концепции устойчивого развития, призван обеспечить соблюдение баланса интересов бизнеса, людей, общества и, самое главное, будущих поколений. По существу, будущие поколения становятся важнейшей заинтересованной стороной компании наряду с потребителями, персоналом, партнерами и т.д. Естественно, необходимы соответствующие средства для решения этих задач на основе совершенствования внутрифирменных систем менеджмента.
Можно утверждать, что именно философия устойчивого развития была положена в основу методологии известной сегодня в мире модели TQM - модели Европейской премии в области качества, или модели делового совершенства EFQM. Довольно долго последняя воспринималась как наиболее развитая структура TQM, по сравнению, например, с моделью стандартов ИСО серии 9000. Однако это соотношение не очень устраивало специалистов мирового сообщества, работавших в области стандартизации систем менеджмента качества (CМК), особенно в ИСО/ТК 176, в рамках которого разрабатывались эти стандарты. Мир был готов к выработке новых рекомендаций по менеджменту качества на базе концепции устойчивого развития и международной стандартизации. На этот раз все началось в Японии.
В 2000 г. после утверждения новой версии стандартов ИСО серии 9000 в Киото (Япония) Японский институт стандартов (JSA) провел большое исследование востребованности стандартов в области менеджмента качества и целесообразности дальнейшего их улучшения и развития [1]. Результаты исследования, продемонстрировав положительную реакцию успешных компаний Японии, США и Европы, подтолкнули JSA к подготовке и изданию проектов двух новых стандартов по СМК: TR Q 0005 "Система менеджмента качества. Рекомендации по устойчивому росту" (Quality management system - Guidelines for sustainable growth) и TRQ 0006 "Система менеджмента качества. Рекомендации по самооценке" (Quality management system - Guidelines for self-assessment). Эти документы разрабатывались под научным руководством известного японского специалиста в области TQM профессора Токийского университета д-ра Йосинори Изука (Yoshinori Iizuka) - президента Японского общества по управлению качеством (JSQC), лидера национального комитета Японии (разработавшего в 1997 г. Манифест TQM), а также руководителя рабочей группы в ИСО/ТК 176, которая готовит концепцию новой версии стандарта ИСО 9004.
Разработчики обосновали жизненную необходимость документов реальному бизнесу следующим:
бизнес-сообщества в Японии, США и Европе относились скептически к
стандарту ИСО 9004:2000 как к практическому инструменту
cовершенствования СМК компании, способного оказывать реальную помощь
бизнесу в достижении устойчивого развития;
бизнес нуждался в концепции, повышающей уровень его
конкурентоспособности и утверждающей
инновации как необходимое условие
совершенствования СМК;
нужно было дать методическую и
технологическую основу устойчивого
развития компаний через обучение и
инновации.
Японские документы по менеджменту качества в начале 2005 г. были утверждены и введены в действие как официальные национальные стандарты Японии (JIS). В 2002 г. они были рассмотрены и одобрены на специальном семинаре ИСО/ТК 176 в Акапулько. В 2005 г. ИСО/ТК 176, объединив их в один документ, выпустил для широкого обсуждения всех заинтересованных членов ТК в качестве возможной основы для стандарта ИСО 9004 версии 2008 г. в виде документа TC 176/SC2 № 690 JIS/TR Q0005:2005. Это еще одно свидетельство высокой международной оценки инициативы японских специалистов и государственных регламентирующих организаций Страны восходящего солнца.
Активный цикл инноваций в области менеджмента качества на основе
концепции устойчивого развития начала Франция. В июне 2003 г.
правительство Франции одобрило Национальную стратегию устойчивого
развития и на ее основе французская организация по стандартизации
(AFNOR) опубликовала Руководство SD 21000 "Устойчивое развитие.
Социальная ответственность корпораций. Руководство по учету вклада
"устойчивого развития" (Sustainable development - Corporate Social
Responsibility - Guide for the taking into account of the stakes of
Несколько нормативных разработок по вопросам устойчивого развития появилось за последние годы в других странах: например, в Великобритании - рекомендации SIGMA (Guideline. Putting Sustainable Development into practice - a guide for Organization), в Италии - Q-RES, в Германии - VMS. В адрес ИСО/ТК 176 некоторые национальные члены комитета направили свои предложения по совершенствованию стандартов ИСО серии 9000 версии 2008 г. Помимо указанных японских стандартов большой интерес у членов комитета вызывает предложение французской делегации от AFNOR (документ № 689R "Система менеджмента. Рекомендации по организационному менеджменту") и др. В настоящее время на повестке дня стоит вопрос о разработке в рамках ИСО/ТК 176 стандарта ИСО 9004 версии 2008 г., который объединил бы перечисленные выше национальные стандарты и рекомендации в единый международный стандарт внутрифирменного менеджмента качества.
На основе анализа всех нормативно-методических документов можно выделить основные компоненты, составляющие предмет новизны:
определение и операциональное применение во внутрифирменном
менеджменте корпоративной политики и стратегии с
учетом концепции устойчивого развития;
при
формировании стратегии и стратегических целей необходимо
понимание и идентификация потребностей и ожиданий
всех заинтересованных сторон (например, не только
нынешних собственников компании, но и
будущих поколений людей);
самообучение
и инновации как главные технологические инструменты
стратегического развития;
первенство корпоративной
стратегии над процессным подходом на
уровне производственной структуры.
Еще раз подчеркнем связь этих компонентов с концепцией устойчивого развития (или роста, или успеха, или конкурентоспособности) компаний, несмотря на кажущееся текстуальное различие всех этих документов. Другой заметной их особенностью является, на наш взгляд, возрастание роли стратегического менеджмента в сравнении с текущей деятельностью на основе процессного подхода. В рассматриваемых документах процессный подход реализуется в основном на самом нижнем уровне СМК, т.е. на уровне производственных и технологических процессов создания, изготовления и поставки продукции.
1. Устойчивое развитие (или рост) компании
базируется на определенной стратегии (Strategy), а
также постоянном обучении и инновациях (Learning
&Innovation).
2. Стратегия имеет как
минимум три иерархических уровня - общекорпоративная стратегия,
бизнес-стратегия и стратегия по отдельным видам продукции (услуг).
Она основывается на профиле организационных
возможностей (Organizational capability profile) компании.
3. Профиль организационных возможностей - это
аналитический документ, отвечающий на вопрос, что представляет собой
компания с точки зрения рыночного позиционирования, внутренних
ключевых компетентностей, конкурентных преимуществ, возможностей
персонала и т.д. Профиль включает анализ выпускаемой продукции,
уровня технологий и другие возможности организации.
4.
Трехуровневая модель СМК: постоянное улучшение
продукции (услуг), постоянное улучшение СМК и инновации СМК (схема
1).
5. Понимание восприятия компании всеми
заинтересованными сторонами. Баланс интересов сторон
рассматривается как естественный базис общекорпоративной стратегии.
6. 12 принципов СМК.
Концепция документа предполагает выработку стратегии на трех уровнях (корпоративный, отдельный бизнес, отдельный вид продукции), каждый уровень имеет свою особенность. СМК нужна лишь как важнейший инструмент реализации всех стратегий. Эту мысль разработчики проиллюстрировали схемой 2.
Различие между инновацией и улучшением в СМК (см. схему 1) заключается в следующем: инновация представляет собой реструктуризацию, за- мену отдельных элементов структуры или всей структуры на новую, в то время как улучшение, как правило, проводится в рамках действующей структуры. Улучшение зачастую связано с процессным подходом и не требует значительных, в том числе денежных ресурсов, в то время как инновации нуждаются в значительных средствах и реализуются на основе проектного подхода.
В ходе разработки новых документов японские эксперты, конечно, не могли пройти мимо знаменитых принципов менеджмента качества, лежащих в основе существующей версии стандартов ИСО серии 9000. В результате, отражая понимание тенденций современного менеджмента были сформулированы 12 принципов менеджмента качества (таблица). Впервые на русском языке они были воспроизведены в [3], поэтому данный перевод является авторским и его не следует воспринимать как официальный.
Весьма полезную классификацию и взаимодействие этих принципов дал проф. Й. Изука в своем докладе на 49-м ежегодном Конгрессе EOQ (25-27 апреля 2005 г., Анталия, Турция) [4]. Эта классификация позволяет глубже понять взаимосвязи рассматриваемых принципов СМК (схема 3).
| Номер | Принципы менеджмента качества TR Q 0005 2005 г. | Принципы менеджмента качества (2000 г.) | |
| Принцип | Формулировка | ||
| 1. | Создание ценности для потребителя | Организация должна создавать продукцию (услуги), ценность которой признается потребителями | Ориентация на потребителей |
| Creating customer value | |||
| 2. | Ориентация на общественные ценности | Организация должна нести ответственность перед обществом в части этики бизнеса, безопасности и защиты окружающей среды | |
| Focus on social value | |||
| 3. | Лидерство в предвидении | Лидер должен определить видение и отчетливую политику, руководить и мотивировать людей, и вести организацию в выбранном направлении | Лидерство |
| Visionary leadership | |||
| 4. | Понимание своих ключевых компетентностей | Организация должна осознавать ключевые компетентности, которыми она обладает или должна обладать, состоящие из технологий, производственных мощностей и организационного климата | |
| Understanding core competence | |||
| 5 | Вовлеченность персонала | Организация должна уметь использовать знания, навыки, творческие и другие способности людей в их деятельности | Вовлеченность |
| Involvement of people | |||
| 6 | Сотрудничество с партнерами | Организация должна сотрудничать с партнерами с целью создания ценностей и достижения удовлетворенности потребителя | Взаимовыгодные взаимоотношения с поставщиками |
| Collaboration with partners | |||
| 7 | Всеобщая оптимизация | Организация должна строить наиболее оптимальные системы, стремясь к совершенству каждого процесса |
Системный подход к менеджменту
Постоянное улучшение |
| Total optimization | |||
| 8 | Процессный подход | Организация должна определить процессы, необходимые для создания ценностей, оценивать их взаимосвязи, обеспечивать и управлять ими, применяя эти процессы в системе | Процессный подход |
| Process approach | |||
| 9 | Принятие решений, основанных на фактах | Организация должна принимать решения, основанные на фактах | Принятие решений на основе фактов |
| Factual approach | |||
| 10 | Личное и организационное самообучение | Организация должна поощрять приобретение персоналом знаний и уметь использовать его знания как принадлежащие всей организации | |
| Organizational and personal learning | |||
| 11 | Оперативность | Организация должна оперативно принимать решения и действовать, отвечая на изменения окружающей обстановки | |
| Agility | |||
| 12 | Автономность | Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями | |
| Autonomy | |||
Таким образом, можно утверждать, что новые версии стандартов СМК ведут компанию от удовлетворенности потребителей к удовлетворенности всех заинтересованных сторон, от информационных технологий - к управлению знаниями, от постоянного улучшения процессов - к инновациям, прежде всего, в сфере менеджмента.
В заключение обзора современных подходов в области устойчивого развития и менеджмента качества хочется отметить еще один перспективный, на наш взгляд, подход на основе Европейской концепции устойчивого развития корпораций, который в течение ряда лет разрабатывается под руководством проф. Т. Харджоно (T. Hardjono) из Эразмского университета (Роттердам, Нидерланды) [5].
В настоящее время, насколько нам известно, Т. Харджоно вместе с коллегами разрабатывает практические рекомендации для компаний, которые хотели бы применить его подход для совершенствования своей системы менеджмента. Как нам представляется, теоретическим источником Четырехфазной модели компетентностей Т. Харджоно является известная работа К. Камерона и Р. Куинна, в которой авторы разработали модель типизации и диагностики организационной культуры компаний. Данная типизация строится на основе двух дихотомических3 признаков организационных культур, а именно: внутренняя или внешняя ориентация; ориентация на контроль или гибкость [6]. Эти признаки формируют соответствующие квадранты типовых организационных культур компаний (клан, адхократия, рынок и бюрократия), которые могут помочь в их практической диагностике и плановых трансформациях (схема 4).
Модель Т. Харджоно существенно развивает данный подход, обогащая его новым содержанием и возможностью более адекватной интерпретации различных корпоративных стратегий, а также пониманием природы их трансформаций (схема 5). В этой модели четыре типа стратегических ориентаций К. Камерона и Р. Куинна (фокус внутрь, фокус внешний, контроль и изменения) формируют четыре типа соответствующих результатов деятельности (результативность, эффективность, гибкость и творчество) и организационных культур (сегментация, бюрократия, анархия и любительство). Следуя по часовой стрелке этой четырехфазной модели, стратегия и структура компании подвергаются соответствующим изменениям, которые могут быть "правильным образом" интерпретированы.
Основная идея типизации организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, а также модели устойчивого развития Т. Харджоно заключается в том, что любая корпоративная культура (а по мнению этих исследователей, это базис любой организации) и стратегия, любая система менеджмента и оргструктура - исторически преходящие формы бытия компаний. Все они могут подвергаться определенным изменениям (трансформациям) и, следовательно, возможна постановка вопроса об их текущей адекватности и траектории дальнейшего развития. Другими словами, такие известные типы организаций, как бюрократическая, творческая, проектная, процессная, адаптивная или строго сегментированная, по существу, являются временной формой существования компании, носят ситуационный характер и могут трансформироваться.
Сегодня каждая компания стоит перед непростым выбором пути дальнейшего развития и совершенствования внутрифирменной системы менеджмента. Различные консультанты и консалтинговые фирмы предлагают огромный спектр апробированных инструментов менеджмента: модель делового совершенства EFQM, ERP, стандарты ИСО серии 9000 и процессный подход, сбалансированная система показателей (BSC), бережливое производство плюс "Шесть сигм", управление знаниями, проектами, стратегический маркетинг и т.д. Все это, безусловно, весь- ма полезные подходы, которые могут быть практически применены в любой компании. Однако нужно выбрать лишь то и тогда, что и когда именно тебе крайне необходимо для дальнейшего развития и успеха. В одной из своих работ мы писали о том, что этот выбор должен быть стратегическим, что нельзя внедрять все системы и инструменты менеджмента одновременно, поскольку многие из них требуют значительных ресурсов, да к тому же противоречивы [3]. Мы убеждены, что инновации в области менеджмента требуют четкой предварительной идентификации типа (профиля) организации, проведения анализа ее уникальных свойств и особенностей деятельности, словом, некоторой интеллектуальной и творческой работы всего коллектива (в случае необходимости, и услуг консультантов).
Для большинства российских предприятий современный менеджмент во всех его формах и проявлениях является некоторым вызовом. Можно констатировать возросшую сложность, профессиональный подход и одновременно некоторую неопределенность (абстрактность) предлагаемых моделей. Руководители компаний уже не могут полагаться только на свой здравый смысл, сложившийся стереотип принимаемых решений и используемые управленческие технологии. Ошибаться здесь тоже не следует - "штраф" в современном бизнесе слишком суров. Все перечисленные выше подходы, направленные на устойчивое развитие компаний, представляются нам наиболее современными, перспективными и полезными для ознакомления и применения в практике российских предприятий.
- По материалам 49-го Конгресса EOQ, 25-27 апреля 2005 г., Анталия, Турция.
- Дж. Элкингтон - основатель и председатель Совета британской
организации
. Его называют главным наставником в течение 30 лет движения социальной ответственности корпораций. - Прим. авт. - Дихотомия - тип классификации, основанный на последовательном попарном противопоставлении классифицируемых явлений. - Большой иллюстрированный словарь иностранных слов. - М.: Русские словари, Астрель, АСТ. - 2002. - 957 с.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Необходимы ли новые стандарты на системы менеджмента качества? // ИСО 9000+14000+. - 2004. - № 3. - С. 18-21.
- Bianchi Philippe. Corporate Sustainable Development. EOQ 49 Congress. Topic C5, 2005, p. 1-7.
- Аванесов Е.К., Швец В.Е. Организационный профиль компании и СМК: критерии самооценки // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 1.
- Yoshinori Iizuka. A new QMS Model for Sustainable Growth. EOQ 49 Congress. Topic E6, 2005, p. 1-11.
- Харджоно Т. Европейская теория корпоративной устойчивости (ЕСКУ/ECSF). - Университет Эразма, Роттердам, Нидерланды. Материалы 48-го ежегодного Конгресса EOQ, Москва, 2004.
- Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб: Питер, 2001.
Опубликовано в Стандарты и Качество
Также на сайте:
Что будет со стандартами ИСО серии 9000 в 2008 году?
В чём разница между российским стандартом ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и международным стандартом ISO 9001:2000?
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"