Те немногие, кто считает обучение процессом длинною в жизнь, имеют стратегическое преимущество. (Джеффри Гитомер)
Джон Гудмен, Йон Тойеркауф
До сих пор нет общепринятого определения содержания методологии "Шесть сигм". Обычно его сводят только к описанию статистических аспектов. При этом ничего не говорится о том, как следует внедрять эту методологию, как оценить успешность ее применения, как сравнить между собой различные варианты внедрения.
Первоначально методология "Шесть сигм" служила средством измерения уровня дефектности производственных процессов и их объективной сравнительной оценки. Со временем ее содержание расширилось и стало охватывать все, что имеет отношение к совершенствованию работы предприятий, начиная с производственных процессов и заканчивая более масштабными инициативами, включая управление проектами и изменениями, совершенствование систем морального и материального стимулирования работников, проблемы лидерства, изучение мнения потребителей, исследование дефектов, решение проблем обустройства предприятий и т.д.
Сегодня на рынке сложилось убеждение, согласно которому методология "Шесть сигм" представляет гигантский комплекс методов и средств решения перечисленных выше проблем, причем считается, что компания действительно работает по этой методологии только при условии приобретения полного набора ее инструментов у одного из многочисленных поставщиков. Полная версия методологии в том многомерном варианте, который применяет компания General Electric, представляет собой действительно грандиозное сооружение. Но, очевидно, существуют и другие возможности для решения задач, которые ставит перед собой методология "Шесть сигм". Многие апологеты этой методологии утверждают, что для правильного ее применения в компании должны быть произведены все необходимые сопутствующие изменения, а также усовершенствование всех производственных процессов с использованием разнообразных, не связанных между собой подходов и методов, большинство из которых существовали и применялись задолго до начала бума вокруг методологии "Шесть сигм". Но они настаивают на том, что эти методы и инструменты должны применяться строго определенным образом, что они не имеют самостоятельной ценности и их нельзя применять в различных сочетаниях. Нет ничего более далекого от истины, чем подобные утверждения.
Можно выделить пять основных проблем, с которыми неизменно сталкиваются организации, внедряющие методологию "Шесть сигм".
ПРОБЛЕМА 1
Чрезмерные ожидания руководства
Руководитель компании должен четко представлять, что он рассчитывает получить от применения методологии "Шесть сигм" и какие средства готов инвестировать. Если он намерен охватить всю компанию, полностью изменить мышление и методы работы сотрудников, то для этого, безусловно, потребуется самая полная ее версия. Однако руководитель не должен обманывать сам себя, пытаясь откусить от пирога больший кусок, чем способен переварить.
Если руководитель не желает инвестировать во внедрение методологии и принять на себя всю ответственность, то, очевидно, ему следует избрать другой путь. Ни один консультант неспособен в одиночку справиться с проведением требующихся изменений. Для этого необходимо участие руководства, готового бросить на чашу весов весь свой авторитет, не ограничиваясь речами на собраниях или информационными бюллетенями. Любую работу следует начинать, четко представляя, чем она должна завершиться. Поэтому нужно сформулировать критерии успеха для каждого конкретного начинания.
Типичные симптомы
Вы слышите следующие заявления: "Мы отрываем своих лучших сотрудников, занимаясь этой ерундой. Когда мы наконец увидим, что это дает в денежном выражении? Как мы добьемся обещанного результата?"
Вы видите: высшее руководство компании не намерено вознаградить вас за внедрение методологии; первоначальный энтузиазм испарился через полгода или через год; отсутствует должное внимание - высшее руководство перестает проталкивать методологию или переключается на другие задачи; команда исполнителей проекта пребывает в апатии.
Вы испытываете: раздражение, беспокойство и гнев.
Как справиться с проблемой
Приступая к внедрению методологии, необходимо четко установить, какие ожидания все заинтересованные стороны связывают с этим начинанием. Далее следует оценить, располагает ли компания необходимыми для этого ресурсами и средствами. Определите все факторы, способные воспрепятствовать успеху начинания. Поставьте реальные цели, убедившись в том, что их достижение поддается проверке, независимо от выбранного варианта методологии. Сформулируйте собственные критерии достижения успеха и определите, какие усилия для этого нужно предпринять. Таким образом, вы создаете собственную версию методологии "Шесть сигм". Ваша версия может отличаться от общепринятой, но главное в том, что она работает.
Если вы наблюдаете вышеперечисленные симптомы неблагополучия, уже находясь на этапе развертывания методологии, то следует предпринять те же действия, что были рекомендованы выше, и добиться, чтобы вознаграждение исполнителей было увязано с их достижениями в части применения методологии "Шесть сигм".
ПРОБЛЕМА 2
Убежденность в невозможности раздельного использования составляющих методологии
Здесь мы снова возвращаемся к проблеме неоправданных ожиданий. Подойдем к этому вопросу с другой стороны и попытаемся оценить, какие выгоды получит компания, решившая применять неполный набор методов и средств методологии "Шесть сигм". Рассмотрим пример управления проектами. Большинство компаний, как правило, одновременно реализует сразу несколько проектов. Прелесть методологии заключается в том, что она обеспечивает следующий инструментарий управления проектами.
1. Методологию постепенного совершенствования продукции, процессов и других аспектов деятельности компании на основе цикла DMAIC.
2. Разработку существенной модернизации продукции или услуг компании.
3. Быструю выработку решений и внедрение усовершенствований, нацеленных на исправление наиболее очевидных недоработок или недостатков.
Применение указанных методов будет приносить компании определенные выгоды. Возможно, они окажутся не столь значительными, как в случае применения полной версии методологии, но зато не потребуют столь же существенных инвестиций. Каждый метод обладает собственными достоинствами, а их сочетание способно создавать добавленную стоимость. Все дело в правильном управлении ожиданиями и ресурсами.
Типичные симптомы
Фанатичные поклонники методологии "Шесть сигм" твердят: ее "внедрение обязательно должно начинаться с проведения двухдневного выездного совещания высшего руководства компании. Вот в GE мы, бывало, ...".
Внутри компании вы будете слышать рассуждения о том, что достаточно подготовить группу "черных поясов", а уж они управятся сами и сумеют быстро решить все проблемы.
Отказавшись от услуг экспертов при внедрении неполной версии методологии, вы видите, что работники компании, даже прошедшие необходимое обучение, нуждаются в посторонней помощи.
Вы растеряны и полны недоуменных вопросов.
Как справиться с проблемой
Следует вернуться назад и еще раз убедиться в том, что внедрение методологии в избранном варианте действительно соответствует тем ожиданиям, которые на нее возлагают. При этом еще до выбора инструментария должен быть составлен перечень требований в отношении желаемых результатов его применения. Рекомендуется изучить по крайней мере четыре параметра применения выбранного комплекса средств и методов.
1. Финансовые показатели компании.
2. Удовлетворенность и лояльность потребителей.
3. Внутренние процессы и внедрение инноваций.
4. Развитие способностей и обучение сотрудников.
Чем выше уровень желаемых результатов, тем более сложный набор инструментов требуется применять для их достижения.
ПРОБЛЕМА 3
Несоответствие поставленных задач средствам их решения
Эта проблема имеет две стороны - постановка задачи и выбор способов ее решения, но основная сложность заключена в правильном обучении работников применению методологии "Шесть сигм". При этом очень важно умение правильно оценивать состояние дел. Необходимо определить, на чем нужно сосредоточить внимание при внедрении методологии, с решением каких проблем предстоит столкнуться сотрудникам, проходящим обучение. Будут ли сводиться эти проблемы к усовершенствованию производственных процессов или предстоят существенные изменения корпоративной культуры, охватывающие разные функциональные подразделения компании? Собираетесь ли вы совершенствовать уже существующие процессы или внедрять совершенно новые?
Типичные симптомы
Вы услышите: "Вы обучались уже целую неделю и теперь должны придумать, как ускорить процесс прохождения международных заявок". "Все проблемы, с которыми вы столкнулись, достаточно просты и могут быть решены в течение месяца с использованием методов из арсенала "Шести сигм". "Я - обладатель "черного пояса" "Шести сигм" и считаю, что мы должны использовать метод множественного регрессионного анализа, чтобы определить, все ли факторы были нами учтены при выборе расположения водяного охладителя".
Вам приходится наблюдать: команды исполнителей борются с серьезными проблемами, не располагая необходимыми методами из арсенала методологии "Шесть сигм", в то время как хорошо обученные "черные пояса" применяют самые изощренные методы к решению значительно более простых задач.
Вы чувствуете: от вас требуются более быстрые действия. Считается, что людям, обученным методологии "Шесть сигм", можно поручить решение более сложных проблем, даже если им придется при этом прыгнуть выше головы.
Как справиться с проблемой
Известно, что для приготовления изысканного блюда нужен квалифицированный кулинар. Если вы намерены внедрить полную версию методологии "Шесть сигм", то к обучению сотрудников компании целесообразно привлечь экспертов. Если вы собираетесь вооружить сотрудников полным набором методов и средств, то на ранних этапах внедрения новой методологии им потребуются опытные наблюдатели и советчики, способные помочь правильно оценивать ситуации и выбирать наиболее подходящие для их разрешения методы и средства.
ПРОБЛЕМА 4
Методологию "Шесть сигм" применяют в компаниях со слабой связью с потребителями для улучшения или сокращения процессов, которые влияют на их мнение
При обосновании многих инициатив по внедрению методологии "Шесть сигм" и в ходе реализации соответствующих проектов часто приходится слышать пустые рассуждения об интересах и потребностях акционеров компании и потребителей ее продукции. Например, в проекте обучения методологии "Шесть сигм" сотрудников компании, ворочающей миллиардами долларов, который был представлен высшему руководству, первое упоминание об интересах потребителей обнаруживается только на 37-й стр. Следующая ссылка появляется на стр. 127, где утверждается, что требования потребителей считаются известными. Большинство компаний убеждено в том, что четко представляют себе обоснованные потребности потребителей, хотя результаты бенчмаркинга доказывают: в 70 % из них отсутствуют отлаженные обратные связи с потребителями с использованием систем сбора информации VoC.
Отсутствие необходимой информации, поступающей от потребителей, порождает три проблемы.
1. Неправильный отбор проектов, подлежащих исполнению.
2. Использование методологии "Шесть сигм" в основном для сокращения собственных расходов предприятия, что больно ударяет по интересам потребителей.
3. Недостаточная сосредоточенность на совершенствовании производственных процессов.
Авторы статьи "И где же чудо?" обнаружили, что технико-экономические обоснования почти всех проектов, реализованных в 11 рассмотренных ими компаниях, опирались исключительно на ожидаемые величины сокращения собственных расходов.
Типичные симптомы
Вы услышите: "Нам известны основные проблемы компании, они не менялись последние несколько лет". "Мы не располагаем временем и ресурсами для проведения исследований". "Если мы отладим этот процесс, то потребители будут довольны". "Самый главный экономический эффект от внедрения методологии "Шесть сигм" состоит в сокращении собственных расходов компании". Последнее заявление особенно опасно, поскольку его авторов не волнует повышение доходов компании за счет повышения качества продукции и совершенствования услуг.
Вы видите: в документах, издаваемых компанией, много говорится об ориентированности на интересы потребителей, но при этом в компании отсутствует система обратных связей с потребителями. Направленные по преимуществу на сокращение расходов компании проекты и мероприятия, не обеспечивающие мгновенной окупаемости, но способствующие выработке у потребителей положительного мнения, отвергают. Подобные действия обычно обосновывают тем, что "человеческий труд дорог, а повышение лояльности покупателей на банковский счет не положишь".
Вы испытываете: раздражение оттого, что не удается завоевать лояльность потребителей, из-за отсутствия надежных данных об их реальных ожиданиях и причинах неудовлетворенности.
Как справиться с проблемой
Используйте системы VoC для определения потребностей и ожиданий потребителей, чтобы иметь возможность полностью оценивать все последствия инициируемых проектов и отбирать именно те, которые действительно заслуживают реализации. Для выявления ожиданий потребителей следует применять опросы и интервьюирование. Анализируйте отчеты обо всех жалобах, имеющих отношение к рассматриваемому процессу, но не забывайте при этом, что более половины проблем, вызывающих недовольство потребителей, не находит отражения в поступающих рекламациях. Потребители обычно не сообщают о процедурах, кажущихся им обременительными, поскольку считают, что на политику компании повлиять невозможно.
Необходимо проверять рекламные обещания компании и выявлять, что порождает нереальные или ошибочные ожидания потребителей. Следует определить, какие нужды потребителей методология "Шесть сигм" постоянно не принимает в расчет. Наконец, необходимо обозначить те потребности и ожидания потребителей, удовлетворение которых приносит компании наибольшие выгоды за счет повышения уровня удовлетворенности и лояльности потребителей и сокращения эксплуатационных расходов. Все это в конечном итоге выливается в увеличение будущих доходов и укрепление репутации компании. Во многих случаях рост доходов компании в связи с повышением качества продукции и услуг в десятки раз превышает ее экономию от сокращения собственных расходов.
ПРОБЛЕМА 5
Неуверенность в достоверности оценок
Неспособность работников финансовых служб и специалистов по качеству правильно оценивать реальную стоимость процессов доставляет немало неприятностей. Современные системы бухгалтерского учета не применяют методы расчета себестоимости продукции по реальным объемам работ (ABC) и не учитывают последствия усовершенствования процессов на лояльность потребителей, рост доходов и укрепление репутации компании. В результате не точно учитываются фактические затраты ресурсов на производство определенного количества продукции. Кроме того, во многих компаниях отсутствует четкая финансовая политика, при которой становится очевидным, что следует относить к экономии или выгодам компании.
Типичные симптомы
Вы слышите следующие заявления: "Нас, то есть финансовый департамент, интересуют только данные о текущих расходах и мало волнуют туманные оценки будущего роста доходов в связи с реализацией данного проекта. Докажите его полезность, укажите достигаемое с его помощью сокращение трудоемкости работ, позволяющее реально уменьшить численность сотрудников. Все прочие рассуждения об экономии никогда не выливаются в фактическое сокращение расходов компании".
Вы видите: затраты компании удается оценить с точностью до второго или третьего знака, в то время как повышение удовлетворенности и лояльности потребителей, укрепления репутации компании никогда не оценивается с подобной точностью.
Вы испытываете неудобство, оттого что не в состоянии на цифрах доказать необходимость предлагаемых усовершенствований, хотя убеждены в их полезности, поскольку предлагаете именно то, в чем были бы сами заинтересованы, будучи покупателем.
Как справиться с проблемой
С самого начала необходимо согласовать с финансовым департаментом способы измерения экономии и выгод компании от внедрения методологии. При этом постарайтесь избежать трех распространенных ошибок:
1) не сводите измерения результатов внедрения методологии только к экономии собственных расходов компании; не забывайте об уровне удовлетворенности потребителей;
2) не оценивайте результаты внедрения только в пределах того департамента, в котором оно происходит;
3) не выбирайте для измерений слишком короткий промежуток времени.
Для устранения первого из отмеченных недостатков следует использовать данные опросов потребителей. Это поможет выявить две-три основные причины, которые доставляют наиболее серьезные неудобства потребителям, влияя тем самым на сбыт продукции. После чего попытайтесь оценить, как устранение этих причин повлияет на мнение потребителей о компании. При этом следует производить самые осторожные подсчеты, а для придания им большей достоверности в глазах финансовых служб эти оценки можно сократить вдвое.
Вторая из отмеченных ошибок обусловлена стремлением к ускорению оценки. При этом стараются сузить масштабы измерений ради их упрощения и придания большей точности. Избегая использовать метод ABC, финансовые аналитики часто допускают серьезные искажения в определении источников сокращения затрат компании. К примеру, в сфере услуг основная часть затрат возникает во вспомогательных подразделениях, которые должны обеспечивать реализацию обещаний, даваемых клиентам. Сокращение затрат в этих службах в результате внедрения методологии зачастую не анализируют и не учитывают.
Третья ошибка связана с естественным желанием специалистов по методологии "Шесть сигм" и работников финансовых служб продемонстрировать скорейшую окупаемость затрат на ее внедрение. Существует две причины подобного поведения. С одной стороны, специалисты по "Шести сигмам" стремятся заручиться поддержкой работников финансовых служб, с тем чтобы укрепить доверие со стороны руководства. С другой стороны, они вполне обоснованно опасаются, что на лояльность потребителей могут повлиять иные факторы и окажется затруднительным напрямую связать повышение ее уровня с результатами данного проекта.
Что делать?
Излишне фанатичные и догматичные приверженцы методологии "Шесть сигм" способны нанести значительный ущерб ее репутации, настаивая на негибком, единообразном подходе для всех случаев ее применения. При использовании этой методологии необходимо:
- Правильно позиционировать методологию внутри организации. Следует приучить руководство правильно оценивать свои ожидания от применения "Шести сигм" и выделять ресурсы, достаточные для их воплощения.
- Дать сотрудникам возможность обучения и самореализации, а также обеспечить инструментами для воплощения указанных ожиданий.
- Наладить сбор и реальное использование информации, получаемой от потребителей, для выявления их требований и предпочтений.
- Оценивать возможности для совершенствования организации на основе реальных
данных, поступающих от потребителей.
- Учитывать в расчетах ресурсы, потребляемые всеми процессами.
- Систематически пересматривать ожидаемые результаты применения методологии,
использовать опыт, накопленный в процессе выполнения первых проектов, для соответствующего изменения подходов к реализации последующих.
Методология "Шесть сигм" - мощное средство совершенствования работы компаний, но руководство должно правильно оценивать ожидания от ее применения и не забывать, что последствия использования методики значительно сильнее проявляются в росте доходов, чем в сокращении расходов.
По материалам "Quality Progress" January 2005
Опубликован в Европейское качество. Деловое совершенство. Дайджест
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"