Предотвращайте, а не исправляйте.
Автор: Том Гленн
"Вы управляете вещами и руководите людьми".
Этими словами Грейс Хоппер дала самое циничное определение Комплексного управления качеством, которое я знаю. Некоторым образом, ее слова являются формулой успеха для Комплексного управления качеством, поскольку она предложила нам равные, но разные подходы к вещам и людям. Вещами можно манипулировать, их можно сосчитать и измерить; людей - нельзя. Используя формулировку капитана первого ранга Хоппер, когда я работаю с людьми, я отставляю в сторону числа и вместо этого полагаюсь на суждения, понимание, сострадание, разум и - да - вдохновение. Делая различие между управлением и руководством, Хоппер дала нам ясно понять, что вы не можете возглавлять вещи или управлять людьми. Она права.
Формулировка, данная Хоппер, глобальна, она выведена на высокую степень детализации. Мы склонны к тому, чтобы соглашаться с ней почто что инстинктивно, не имея даже самого смутного представления о том, что означает это в каждодневном мире. Мы чувствуем, как жена Кельвина Кулиджа, которая спрашивает о том, что сказал проповедник о грехе. "Он сказал, - произнес ей сжато Кулидж, - что он был против этого". Теперь, когда мы знаем это, что нам делать?
Надеясь несколько развеять туман, я предлагаю формулу, которая, я надеюсь, говорит то же самое, что и версия Хоппер, но я излагаю ее на одну ступень ниже в неофициальной иерархии детализации. Она все еще достаточно возвышена, чтобы звучать впечатляющим образом (вы можете использовать ее в общении с вашим боссом), но достаточно практично, чтобы мы могли что-то делать с этим.
Она выглядит так:
C + L + t1 + t2 = TQM
...что значит,
Концентрация на клиенте + лидерство + группы + средства = Комплексное управление качеством.
Концентрация на клиенте
На клиентах? На нас?
Понятие "клиент" для многих из нас - бюрократов является таким же чужим, какой является идея велосипеда для рыбы. Мы думаем о клиенте как о ком-то, кто что-то покупает. В Комплексном управлении качеством слово "клиент" получило новое значение: выгодоприобретатель нашей работы. Выгодоприобретателями могут быть люди или организации; это могут быть граждане или это могут быть люди за соседним столом или в соседней офисной комнате. Выгодоприобретатели вне нашей организации называются "внешними клиентами", а таковые внутри организации - "внутренними клиентами".
Различие между внешними и внутренними клиентами значит мало. Главное здесь то, что все, что мы делаем, делается для них; без них наша работа лишается цели. Поэтому, если мы серьезно относимся к вопросу качества, клиенты, без разницы, внешние они или внутренние, имеют все права выдвигать свои требования, потребности и ожидания, которые выполняются с первого раза и всегда. Поэтому все определения качества -в том смысле, с которым люди, занимающиеся Комплексным управлением качеством, используют это слово, -- указывают или налагают такую же ориентацию: дать клиентам то, что им надо. Лен Надлер говрит, что качество это предложение того, что отвечает требованиям клиента или превосходит их. Джо Джуран определяет качество как пригодность для применения - артистически сжатый сказать то же самое. Стью Леонард, известник предприниматель - молочник в Норвалке, штат Коннектикут, ставит вопрос в приземленные рамки, которые мы все можем понять:
Правило 1: Клиент всегда прав!
Правило 2: Если клиент не прав, смотри правило 1.
Эти определения качества предполагают наличие двух свойств: (1) отсутствие дефекта (негативный аспект), и (2) удовлетворение клиента (позитивный аспект). При создании продукта, услуги, знания два аспекта должны получить равное внимание.
Акцентирование на отрицательном
В федеральном правительстве мы имели тенденцию к акцентированию отрицательного - устранению дефектов (часто под названием "производительности", "отсутствия дефектов" или "контроля качества") - без уделения достаточного внимания позитивному - нахождению путей удовлетворения клиента. Как следствие, мы стремились к тому, чтобы концентрироваться на узких направлениях, таких как спецификации и допуски, и пропускали очевидные факторы, такие как простая вежливость; мы организовывали рабочий процесс для удобства клиента, а не для своего удобства; мы доставляли продукцию, услугу или знание клиентам, когда мы обещали это сделать -или даже лучше того, когда они этого хотели.
Когда правительство становится недееспособным, бюрократы начинают смотреть на клиента как на безграмотное неудобство. Если наши клиенты находятся в конкурентной организации, мы можем их игнорировать, можем заставить их ждать и говорить им, что им надо. Если они относятся к публике, мы опекаем их. Если они относятся к другой ветви правительства, мы we сбиваем с толку, говорим общо и откладываем, надеясь, что они просто уйдут. Мы забываем, что в государственном секторе, в отличие от частного сектора, мы не имеем роскоши потерять наших клиентов; наши клиенты, как бедняки, всегда находятся при нас. Одно из самого худшего, что мы можем сделать, это превратить их в наших врагов.
Изменение культуры
Говоря вкратце, нам нужно изменить образ нашего мышления в отношении клиентов. Основополагающее предположение Комплексного управления качеством, о котором не говорят, заключается в почтении к людям. Это означает, что начинать нужно с предположения, что другие люди (клиенты, поставщики, а также подчиненные) являются достойными людьми, как честными, так и компетентными. Это означает обращение с ними таким образом. Большинство людей отвечает на доверие доверием, после того, как они перейдут через подозрительную осторожность, которую породил в них наш обычный метод управления. Большинство людей реагирует доверием путем демонстрирования честного и компетентного поведения. Лишь немногие - около трех процентов - не будут делать этого. Мы поступим правильно, если будем формировать свое поведение для этих 97 процентов.
Я говорю здесь о том, чтобы так трансформировать культуру организации, чтобы мысль о клиенте всегда занимала в наших умах доминирующее положение, чем бы мы ни занимались. Это означает, что наши непрерывные усилия по улучшению направлены на качество, как определено нашими клиентами, а не на экономию средств или повышение эффективности. Если мы подчеркиваем качество, то стоимость и эффективность заботятся о себе сами. В культуре, где качество стоит на первом месте (выполнение пожеланий клиентов, его ожиданий и требований в первую очередь и всегда), это становится образом жизни, навязчивой идеей.
Все - клиенты
Итак, как мы создаем и регламентируем навязчивую идею понравиться клиентам?
Первое, путем отношения к нашим подчиненным, как к людям, достойным похвалы - то есть, как к внутренним клиентам. Мы должны предположить, что они честные и компетентные люди, чьи требования имеют под собой основу. Как себя чувствуют люди внутри организации, так себя будут чувствовать внешние клиенты.
Второе, путем обращения к клиентам с вопросом о том, чего они хотят. Если наши клиенты являются честными и компетентными людьми, они вполне способны выразить свои действительные потребности, хотя от нас, возможно, потребуется переговорить с ними, чтобы выразить их потребности измеряемыми терминами, над которыми можно работать с целью их выполнения. Мы можем спросить клиентов, чего они хотят, ожидают через проведение опросов, работу групп тематических опросов, наличие наших представителей на передовой линии, чтобы говорить с клиентами, организацию <горячих линий> связи с клиентами, а также поощрение их к написанию нам писем.
Оба этих шага, как поощрение наших подчиненных, так и обращение к клиентам, являются опасными. Они оба могут заставить нас выслушать то, чего мы предпочитали бы не слышать.
Я не говорил, что это легко.
ЛИДЕРСТВО
Лидерство, как сказал Эйзенхауэр, это искусство сделать так, чтобы кто-то сделал то, что нужно тебе, потому что он захотел сделать это. Все начинается с мечты - видения, образа мира, отличающегося от того, каков он сегодня, в лучшую сторону. Лидер с захватывающим видением и сильной приверженностью этому видению, найдет путь, как зажечь в других желание преобразовать это видение в реальность. Лидер найдет путь построить доверие, установить связь, вдохновить.
Делать и говорить
Лидеры восхищают других посредством коммуникации. Они вступают в контакт практически всеми вообразимыми способами. Однако для лидеров характерны два способа коммуникации: действие и побуждение. Лидеры будут скорее делать, чем говорить.
Пример Ганди. Когда они говорят, они говорят это с таким убеждением, которое двигает людьми. Пример Мартина Лютера Кинга. Их действия и речи исходят из силы их видения, которое находится в их головах и которыми они делятся с другими.
Черты лидеров
Лидеры приходят во всех видах, размерах, возрастах и полах. То, что их объединяет в дополнение к их заряжающему видению, так это положительность, страсть и скромность. Они положительны в том смысле, что они верят в людей и в возможность сделать вещи лучше; они не циничны. Они страстны в том смысле, что они действуют с приверженностью, осмысленно и с уверенностью - это те человеческие качества, которые меняют историю и заставляют людей жертвовать с целью достижения желаемой цели. Лидеры достигают помимо простых фактов (по определению, вещей в настоящем и прошлом) того, что могло случиться, тех фактов, которые еще не существуют.
Лидеры, когда они ведут за собой людей, остаются скромными. Мы - американцы с нашей культурой грубого индивидуализма имеем склонность к тому, чтобы ставить под сомнение скромность лидерства. Мы указываем на самовлюблённость Франклина Делано Рузвельта или гордыню Наполеона. Но ключевой фразой является выражение "когда они ведут за собой людей". Лидеры не святые. Они самые обычные люди со всеми присущими нам недостатками. Гордыня является очень распространенным недостатком. Когда лидеры стоят во главе, их концентрация находится вне себя, на цели - на видении, которому они привержены. В это время они скромны. Я вспоминаю слова Лао Тзю --
Не почитая людей,
Они не почитают тебя;
Но хороший лидер, который мало говорит,
Когда его работа сделана, его цель достигнута,
Они всегда скажут: "Мы сделали это сами".
Согласно другим элементам Комплексного управления качеством, лидерство не может быть выражено как рецепт, алгоритм, набор инструкций или шаблон. С другой стороны, способность к лидерству широко распространена среди людей. Единственный известный мне способ научиться лидерству, это наблюдать за другими лидерами и развивать в себе те достоинства, которые я наблюдал на протяжении процесса лидерства.
ГРУППЫ
Испытание качества по лакмусу
Узнав, что нужно клиентам, и, поняв разрыв между их требованиями и нашей работой, мы готовы заключить договор с группами улучшения качества для того, чтобы начать процесс улучшения. Группы улучшения качества, использующие предписанные статистические инструменты, являются отличительным признаком Комплексного управления качеством. Организация, которая может похвастать тем, что более 10% их работников постоянно работают в таких группах, успешно начали свое движение в направлении Комплексного управления качеством. Организация, в которой от 60 до 80% их работников постоянно работают в таких группах, закончили культурную трансформацию в направлении качества.
Источники и действия
Группа улучшения качества состоит из пяти - восьми человек, привлеченных из разных подразделений организации (не все из одного подразделения, если только задача не является узко ведомственной), являющихся экспертами в технологическом процессе работы - говоря иначе, это люди, которые действительно делают это дело. Они нанимаются на работу Советом по качеству (который сам является группой улучшения качества, составленной из пяти - восьми людей из этой организации) для решения конкретной проблемы или улучшения рабочего процесса. Обычно они встречаются раз в неделю на один час. Они рассматривают порученный им рабочий процесс, используя инструменты, описанный в следующем разделе, вскрывают пути улучшения процесса, предлагают их улучшение Совету по качеству, испытывают свои решения, руководят ими и, наконец, воплощают их.
Воплощение усилиями групп
Роль Групп улучшения качества в воплощении изменений, а не только в их рекомендации, делает их уникальными в практике управления. Воплощение увлекательно. Вновь и вновь я слышу эту историю от членов группы, действующей как в государственном, так и частном секторе: "Прежде чем вам дадут шанс", - говорят они мне, - "проанализируйте ваш рабочий процесс, найдите, как его улучшить, и затем воплотите рекомендуемые вами изменения; вы не знаете, насколько интересной может быть работа".
Результаты
Достигают ли в действительности группы улучшения качества реальных результатов? Группа в компании "Флорида Пауэр энд Лайт" сэкономила компании 0.000 за год путем устранения опозданий в выписке счетов. Группа в корпорации "Ксерокс" сэкономила ,4 миллиона путем рационализации конструкции и рассылки прайс-листов. На "Мотороле" группа нашла путь, как можно сократить время заполнения заказов с 45 дней до двух часов. А в командовании тактических ВВС группа сократила время обработки разрешений на полет с шести недель до пяти минут.
Почему?
Группы работают так хорошо по двум причинам. Во-первых, когда группа правильно организована и правильно управляется, она является наилучшим известным до сих пор средством решения рабочих проблем и улучшения рабочего процесса. Во-вторых, они приводят к тому, что люди становятся владельцами своей работы, они гордятся своими достижениями и - используя фразу Деминга - получают наслаждение на своей работе. Другими словами, группы являются наилучшим известным средством сделать людей сильнее.
Группы, работающие в межведомственных процессах, те, которые действуют на протяжении организации и вовлекают в себя насколько рабочих подразделений, пожинают наибольшую выгоду, по крайней мере, в начале своей работы. Неравная часть организационных проблем лежит между колеями - на перепутье между рабочими подразделениями, где неправильное понимание, враждебность, соперничество и ежедневное заурядное безразличие задерживает рост качества и превращает переделку в стандартную процедуру.
Потребности группы
Ничего из вышесказанного не происходит за одну ночь. До того, как мы сможем договориться с группами улучшения качества и ждать от них успехов в достижении поразительных результатов, о которых я говорил ранее, члены организации должны поверить в то, что они могут доверять руководству. Кроме того, после того, как группы созданы, они нуждаются в четырех вещах: обучении, облегчении, руководстве и поддержке.
Обучение проводится по четырем аспектам: получение навыков (чтобы быть уверенным, что люди знают, как правильно делать свою работу с первого раза и всегда), статистические средства (оселок Комплексного управления качеством), межличностная динамика (в культурном плане мы заскорузлые индивидуалисты; часто мы не знаем, как эффективно работать вместе), а также принципы Комплексного управления качеством. Без эффективного обучения каждому из этих аспектов, можно ожидать, что группы улучшения качества потерпят провал.
Содействие является навыком, требующим специального обучения. Проще говоря, это означает оказание помощи группе добраться туда, куда она идет. Это не означает указание группе, куда ей следует идти. Это, с некоторыми сомнениями, работа руководителя. Хороший помощник делает только две вещи: (1) помогает группе пробраться сквозь межличностные трясины и тупики, и (2) оказывает помощь с применением техники и средств Комплексного управления качеством. По мере того, как члены организации становятся более опытными в ходе работы в составе групп, содействие становится менее значимым. В начале оно часто является критическим для достижения успеха.
Группы также нуждаются в лидерстве. Не в управлении, а в лидерстве. Хороший лидер группы тянет группу по направлению, куда она хочет идти. Там, где помощник должен быть нейтральным, лидер страстно вовлечен в результат. Лидер способен высоко держать путеводную звезду, показывая направление, освещая путь, вновь и вновь повторяя членам группы: "Только посмотрите, чего мы можем добиться, если будем работать вместе!" Лидерство в группе также является навыком, но если лидер страстно привержен цели группы, необходимый навык обычно появляется.
Наконец, группа нуждается в видимой поддержке со стороны высшего руководства. Поэтому в наиболее успешных организациях с точки зрения Комплексного управления качеством Советы по качеству регулярно встречаются с группами, чтобы рассмотреть, как они продвигаются вперед, чтобы проявить свой интерес и поучиться у групп. Встречи лицом к лицу устраняют необходимость составлять отчеты (настоящие ловушки для групп) и по-настоящему воодушевляют группы путем демонстрации того, что высшее руководство будет тратить свое время на то, чтобы слушать и поощрять.
Роль Совета по качеству
Поддержка со стороны Совета по качеству является решающей в успехе групп улучшения качества. Опытное руководство (также как и лидеры) составят различие. Поддержка начинается с грамотно составленного договора, включающего описание проблемы и поставленной задачи. Оба описания должны быть точными, свободными от эмоционального языка, поддающимися количественному определению в принципе и хорошо продуманными. Проблема, например, может быть: "Проездные документы сейчас требуют 45 дней для своей обработки, и клиенты (служащие) жалуются". Описание задачи может быть: "Сократить время на обработку проездных документов на 50 процентов".
Обязанности и свобода
Пределы власти и ответственности группы должны быть ясными. Обычный набор ограничений, налагаемых на группу, является следующим: "(1) Дополнительного финансирования не будет; (2) дополнительных людей не будет; (3) любое внутреннее правило может быть изменено". В пределах этих ограничений свобода группы должна быть абсолютной. Группе не следует ставить крайних сроков, но (по крайней мере, на протяжении первых этапов движения в направлении Комплексного управления качеством) Совет по качеству должен формировать характер группы таким образом, чтобы работа для своего выполнения требовала не более шести месяцев или что-то около того.
Совет должен поощрять группу обращаться к нему, если проблема и задача кажутся не относящимися к делу. Иногда группа и совет будут нуждаться в проведении переговоров в отношении того, что из себя представляет проблема и какую задачу группа возьмет на себя. Самое главное заключается в том, чтобы задача была ясно связана с качеством -- то есть с улучшением нашей способности отвечать требованиям, ожиданиям и потребностям кого-либо из наших клиентов. Задача, поэтому, не может быть сведена всего лишь к экономии или большей эффективности; задача должна заключаться в том, чтобы она задавалась клиентом.
"Мы встретили неприятеля..."
Совет по качеству, если он делает свою работу хорошо, не будет сталкиваться с необходимостью отвергать предложение, исходящее от группы улучшения качества. Отклонение предложения один раз является шагом назад; отклонение предложения дважды является поражением; отклонение предложения в третий раз является капитуляцией врагу - враг обычно мы сами. Другими словами, совет должен мостить дорогу к успеху. Если задача и проблемы ясно изложен, группа хорошо обучена, руководится и поощряется, а организация предана качеству, то отклонений никогда не будет.
СРЕДСТВА
Средства Комплексного управления качеством направлены на "управленческую сторону" уравнения Хоппера. Другими словами, они работают над вещами, а не над людьми. Средства и их применение следуют такой же строгости, что и научный метод; в действительности такая же последовательность мысли, использованная в основной гипотезе, используется в применении средств Комплексного управления качеством.
Здесь не место для описания средств в деталях, но я могут привести названия наиболее известных из них. За исключением мозгового штурма и диаграммы причинно-следственных связей, все они являются статистическим. Наиболее общим являются анализ Парето, диаграммы разброса, гистограммы, схемы прогона, схематические ящики и поверочные карты. Они не сложны. Шестилетки в начальной школе в Японии (а также в некоторых школьных округах в США) изучают их как нечто само собой разумеющееся.
Нечто для каждого
Простые или нет, как подчеркнули все мировые эксперты в области качества, без них нельзя обойтись. В Комплексном управлении качеством средства остаются необходимым ингредиентом. Это означает, что в долгосрочном плане каждый должен изучить их. Я подчеркиваю это, потому что я работаю с организациями, которые делают неправильный вывод о том, что члены группы должны изучить средства, а руководство не должно этого делать. Еще раз: все должны изучить средства.
Я не обещал, что это будет легко.
Очищение ПСМП
Когда все члены организации изучат средства, управление по факту, нежели по ПСМП (предсказание, слух, мнение и предположение) становится рутинным. Более того, ясность мышления, которое предлагают средства, становится частью ежедневных бесед. Перехват в гостинице "Мариотт", Флорида Пауэр энд Лайт или в Сервис-центре Службы внутренних доходов в Огдене (США). Вы услышите, что я имею в виду.
C + L + t1 + t2 = TQM
Таковы элементы успеха Комплексного управления качеством: концентрация на клиенте, группы, средства и лидерство.
Очень просто.
Я не обещал, что это будет легко.
Авторское право принадлежит "Дэ Бюрократ Мэгазин", 1992 год.
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"