Бизнес зиждется на верном клиенте, который непременно возвращается вновь и приводит с собой друга. (Эдвардс Деминг)
Курицын Александр Николаевич
Профессор, доктор экономических наук, директор Центра Менеджмента и Предпринимательства
| Людям нужно зарабатывать деньги, но они хотят испытывать гордость за результаты своего труда. Акира Морита | Менеджмент является самым творческим из всех видов искусств, он является искусством искусств, потому что менеджмент - это искусство раскрывать таланты людей. Роберт Макнамара |
1. При катастрофическом отсутствии официальных общенациональных стратегических целей (не говоря уже о "национальной идее"), предложенных властью и хотя бы не отвергаемых народом, в обществе наблюдаются вялые попытки поиска и выдвижения этих самых целей. Одна из предлагаемых, и не самая худшая, - достижение роста могущества страны и благосостояния ее жителей за счет повышения конкурентоспособности экономики России. Целью развития экономики неминуемо должна стать не "экономия" (вспомним трагикомический лозунг-постулат времен застоя), а эффективность. Уровень конкурентоспособности, как на макро-, так и на микроуровне в основном зависит от двух важнейших показателей: производительность труда и качество продукции. Эти показатели в подавляющем большинстве отраслей нашего народного хозяйства существенно ниже аналогичных показателей развитых стран. Причин этого отставания (весьма существенного, порой в несколько раз) много, в числе главных из них часто называют износ и прогрессирующее старение производственного оборудования и техники. Уровень износа оборудования по различным отраслям оценивается в 40-80 %, велико отставание и в технологиях: наше отставание от мирового уровня НТП, также быстро прогрессирующее, некоторыми, не верящими в сладкие мифы о "передовой советской науке", аналитиками оценивается в наукоемких отраслях в 30-50 лет, а в сельском хозяйстве, например, даже в 100 лет. Производственную базу нашей экономики, конечно, необходимо обновлять и как можно скорее, но государство активно препятствует притоку инвестиций в модернизацию основных фондов, строительство современных предприятий или закупку новейших технологий и оборудования. Большинство хозяйственных руководителей не могут повышать эффективность своих предприятий (увеличивать производительность, снижать издержки, поддерживать или повышать качество) за счет модернизации, у них просто нет на это средств, Но остается еще один путь, может быть, и не самый короткий, но многообещающий и в наших условиях, вероятно, наиболее доступный. Речь идет о повышении эффективности менеджмента. Менеджмент может быть определен как эффективный в том случае, когда его применение для управления теми же исходными ресурсами, той же техникой и технологией, при том же наемном персонале позволяет получить больший результат. Иными словами, повышение эффективности управления - это рост КПД хозяйственной организации. В нашей стране сильны традиции выбора экстенсивных путей экономического роста, а отечественный менеджмент имеет не слишком высокую эффективность, но поэтому и организационные резервы весьма велики как на уровне государственного управления, так и на уровне хозяйственной организации.
2. В работе по совершенствованию отечественной модели управления и повышению эффективности менеджмента вообще и менеджмента качества особенно может быть весьма полезен японский опыт: "японское чудо" началось в условиях, похожих на сегодняшние наши, только гораздо более худших. После второй мировой войны промышленная база страны была разрушена, уровень жизни населения крайне низок, безработица достигала 50%. Вследствие потери оккупированных территорий и колоний, страна лишилась всех внешних источников природных и ископаемых ресурсов, продовольствия, энергоносителей, сырья. Зависимость экономики от экспорта составляла от 60% (продовольствие) до 90% (энергоносители). И вот в этих условиях полной разрухи и казавшегося неминуемым социального взрыва император Хирохито в 1949 году провозглашает национальную стратегическую цель: войти в число ведущих стран мира по экономической мощи и "благоденствию" народа. Достигнуть этой цели можно было только резко подняв конкурентоспособность экономики страны, т.е. увеличив производительность труда и качество продукции. Пути достижения этих целей были аналогичны предлагаемым для нашей страны: ускоренная модернизация производственной базы и технологий и повышение эффективности менеджмента. Национальные цели были достигнуты всего за 16 лет: в 1961 году Япония вышла на второе место в мире по уровню ВНП. Если говорить о качестве, то здесь за какие-то 20 лет "произошла подлинная революция" (Дж. Джуран). Японские товары, которые никогда не котировались на мировых рынках ("дешевые, но плохие"), вышли на ведущие позиции, были признаны лучшими и стали во всем мире самым ярким и убедительным подтверждением, воплощением и символом "японского чуда". Эффективность японской модели менеджмента является основополагающей, структурообразующей составляющей этого чуда.
3. Повышение эффективности менеджмента, активизация и реализация организационных резервов, в конечном итоге приводящие к росту КПД хозяйственной организации, могут быть достигнуты совершенствованием трех основных составляющих: организационные структуры, основные функции и методы управления. Внутрифирменная система управления базируется на этих "трех китах", и ее эффективность определяется уровнем эффективности ее составляющих. В подавляющем большинстве хозяйственных организаций имеются большие неиспользуемые резервы оптимизации и повышения эффективности менеджмента в каждой их перечисленных трех областей. Беда только в том, что менеджеры, как правило, этих резервов не видят, а при случайном обнаружении не могут определить ценности скрытых в них возможностей, которые из-за этого так и остаются нереализованными. КПД организации определяется уровнем эффективности управления всеми видами ресурсов, включенными в процесс достижения цели, а именно: финансами, информацией, основными фондами, недвижимостью, технологиями, сырьем и энергией. Но всеми этими ресурсами можно управлять только опосредовано - через управление людьми, поэтому не просто главным, но единственным первичным объектом управления является человек. Менеджмент - это управление людьми, и первостепенное значение для повышения его эффективности имеют оптимизация методов управления персоналом и мотивации труда.
4. Для того чтобы человек работал эффективно, он должен уметь (обладать соответствующими знаниями и квалификацией) и хотеть (иметь соответствующую трудовую мотивацию) это делать. И, кроме этого, орудия и средства труда, методы его организации, производственное оборудование должны позволить достичь ожидаемого уровня эффективности (производительности труда и качества). Быстрая модернизация производственной базы пока невозможна, поэтому все усилия следует направить на обучение, подготовку и переподготовку персонала и повышение эффективности методов мотивации труда. Уровень компетентности любого человека, заложенные в нем, как объекте управления, потенциальные возможности определяются личностными характеристиками, знаниями и умениями их применять. Совокупность этих возможностей собственно и определяет как уровень компетентности каждого человека, так и уровень качества рабочей силы в целом. Наборы и величина возможностей у всех людей различны, они формируются в зависимости от индивидуальных личностных характеристик (способности, характер, мораль), уровня образования и опыта работы. Но это возможности лишь потенциальные, и степень их реализации, т.е. величина вклада в рост эффективности производства, целиком и полностью зависит от желания индивида. Наличие же или отсутствие последнего, и тем более его сила, определяется в том числе и эффективностью методов мотивации. Качество совокупной рабочей силы сейчас в нашей стране, усредненно, конечно, и отбросив еще один миф о "лучшей в мире системе образования", можно оценить как относительно высокое, близкое к среднему уровню в развитых странах. Но при существующих методах мотивации труда, когда главным мотивом считается материальный доход, вклад индивида, который он желает внести и реально вносит в повышение производительности труда и качества, по некоторым оценкам не превышает 50% от совокупных потенциальных возможностей. Этот громадный потенциал нереализованных возможностей, а не нефть, и есть истинное национальное богатство, колоссальные ресурсы, и если их удастся освоить и вовлечь в процесс социально-экономического развития страны (подняться с 50% хотя бы на 10-15%), то лет через 15 мы со смехом будем вспоминать пустые разговоры "об удвоении ВВП" - за 10 лет его можно удвоить дважды и трижды (как в Японии). В Японии, как известно, нефти нет, но там любят говорить, что из всех природных богатств боги наделили эту страну единственным - японцами. Наша страна обладает не меньшим людским богатством, нужно только суметь им правильно распорядиться. Выявить таящийся потенциал нации и реализовать его на благо страны и народа вряд ли возможно без повышения эффективности кадрового менеджмента.
5. Методы управления персоналом и мотивации труда подразделяются на три группы: организационно-правовые, экономические и социально-психологические. Резервы для повышения эффективности имеются во всех трех группах. В первой группе - это совершенствование форм и методов организации труда и производства: оптимизация оргструктур, разделение труда и распределение полномочий и ответственности, должностные обязанности и инструкции, координация, контроль, техника безопасности (внешние, или "гигиенические факторы", по Ф. Герцбергу, которые могут лишь снижать неудовлетворённость трудом). Методы второй группы включают в себя различные формы оплаты труда и обеспечение социально-бытовых потребностей занятых (Ф. Герцберг также относит их к "гигиеническим факторам"). Здесь нельзя не обратить внимание на ряд заблуждений, чрезвычайно широко распространенных среди менеджеров. Главным мотивом работы российского занятого традиционно считают, конечно, деньги (зарплата, премии, доля в прибыли). Это далеко не так. Многочисленные социологические исследования, да и практика найма показывают, что у значительной доли занятых существуют и другие, более притягательные мотивы. Еще одно заблуждение вытекает из первого: считается, что если для повышения эффективности труда пытаться увеличивать его оплату (в надежде усилить мотивацию), то это приведет к росту фонда оплаты труда, что или невозможно, или нежелательно по многим причинам. Однако повысить эффективность экономических методов мотивации можно и без увеличения фонда оплаты труда, а лишь изменив формы материальной компенсации и принципы распределения дохода между занятыми. Причем большим мотивом для многих занятых является не увеличение личного дохода (или его ожидание), а усиление убежденности в справедливости распределения доходов компании между её работниками. В наших хозяйственных организациях необходимо усовершенствовать не только системы материальной мотивации, но и сами базовые подходы и принципы найма и оплаты труда, и японские модели могут послужить хорошим ориентиром в этом. Методы мотивации труда, относящиеся к третьей группе, - социально-психологические, направлены на удовлетворение потребностей высших уровней: признание достижений, ответственность, личностный рост и самореализация, наличие творческой составляющей в труде ("труд - лучший мотиватор труда", по Ф.Герцбергу), идентификация с привлекательной корпоративной культурой, гордость за результаты труда и за принадлежность к фирме. Стремление к удовлетворению этих потребностей является мощным мотивом трудовой деятельности, это внутренние, или "мотивационные факторы" (Ф.Герцберг), которые могут значительно повысить удовлетворённость трудом. Теоретические подходы и практические методы выявления потребностей высшего уровня и использования мотивационных факторов давно разработаны и широко используются во всем мире, и вклад японского менеджмента здесь также велик. Наше отставание в этой области весьма ощутимо, и если мы хотим активизировать и реализовать громадный скрытый потенциал (превысить 50%), нужно как можно скорее осваивать современные и эффективные теории и практики мотивации.
6. Мощным инструментом повышения эффективности менеджмента, совершенствования методов управления персоналом и мотивации труда являются японские кружки качества (КК). Идею КК выдвинул и обосновал профессор Исикава Каору, и при его активном участии (во всем мире этого ученого называют "отцом кружков качества") первые кружки появились в Японии в 1962 году. Сейчас в Японии более 500 тысяч кружков, и в них объединены около 10 млн. человек. КК работают в 70 странах, и число охваченных этим движением людей, видимо, перевалило за 40 млн. Плоды деятельности кружков впечатляют: в конце прошлого века ежегодный суммарный экономический результат работы КК (рост прибылей) в японских компаниях превышал 10 млрд. долларов. Рентабельность кружков чрезвычайно высока: в Японии соотношение затрат и полученной прибыли в среднем колеблется от 1:10 до 1:30, зафиксированное рекордное соотношение - 1:56. Но еще более высоко, чем денежная прибыль оцениваются другие результаты деятельности КК: повышение образовательного уровня и квалификации персонала, улучшение морально-психологического климата, рост активности работников, развитие их творческой инициативы и в результате резкое усиление мотивации труда. Работая в кружках, занятые могут наиболее широко и полно реализовать свои творческие способности и потенциальные возможности. По мнению японских аналитиков, можно с уверенностью считать, что средний занятый в промышленности вкладывает в производство более 90% своих совокупных потенциальных возможностей. Сравнение с аналогичным нашим показателем - 50%, позволяет сделать неутешительный вывод о том, что японский менеджмент демонстрирует эффективность в два раза большую. Поползновения организовать у нас что-то подобное КК были еще при советской власти: постановление ЦК и Совмина в 1986 году предписывало в каждой хозяйственной единице создавать "рабочие группы качества". Но, из вышедших вскоре методик стало понятно, что заимствование прекрасной идеи вылилось в попытки создания очень плохой копии японских КК. Из этой затеи ровным счетом ничего не вышло по многим причинам и прежде всего потому, что при организации групп качества пренебрегли основными принципами, лежащими в основе движения КК, прежде всего принципом добровольности. В прошедшие годы изредка появлялись отрывочные сведения о работе КК в нашей промышленности. Перед энтузиастами, которые их организуют, нужно, конечно, снять шляпу, но нужно им и помочь. Настало время организовать массовое движение по созданию КК в нашей стране, и начинать нужно с широкой и активной пропаганды и массового обучения менеджеров. От мечтаний и тщетных надежд на помощь государства и разговоров о повышении эффективности менеджмента нужно переходить к созданию организационного механизма, который позволит резко повысить эффективность экономики. Кружки качества могут и должны стать мощным двигателем этого механизма.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"