Делая все, что в наших силах для успеха клиента, мы повышаем собственные шансы не оказаться однажды на бобах. (Майкл Мей)
Концепцию гэмбы часто сравнивают с лупой, через которую можно рассматривать системы менеджмента качества (СМК) и которая помогает профессионалам в области качества анализировать возможности конкретной системы удовлетворять потребности организации в качестве.
Японцы произносят слово "гэмба" каждый день, подразумевая под ним "настоящее, реальное, фактическое место", хотя буквально оно означает "место выполнения определенной работы". Специалисты в области качества дают ему следующее определение: "важнейшие ресурсы и последовательность взаимосвязанных действий, которые добавляют ценность для потребителя".
Например, для промышленной компании гэмба может включать в себя проектирование и разработку продукции, производство, поставку продукции и повседневные услуги по ее обслуживанию. Для компании в сфере услуг она может включать проектирование и разработку услуг, а также действия по их предоставлению. Другие виды деятельности внутри организации, такие как бухгалтерский учет, работа с персоналом и информационные технологии, не входят в гэмбу, но должны ее поддерживать. Для достижения успеха все важно, но успех этой части деятельности организации определяется именно тем, насколько хорошо ею обслуживается гэмба.
Гэмба помогает высшему звену руководства компании при выборе системы качества, упрощая процесс принятия решения. Чем этот процесс проще, тем лучше, так как высшие руководители часто бывают ошеломлены сложностью инициатив в области качества. У них нет ни времени, ни желания разбираться в деталях, когда нужно выбирать между методологией "Шесть сигм", критериями национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа или lean-производством (бережливым).
Многие руководители интуитивно понимают, что одни части организации стоят ближе других к вершине ее успеха. Гэмба создает логическую основу для этого ощущения, помогает правильно выбирать приоритеты и принимать соответствующие решения.
Выявление гэмбы. Когда консультант-профессионал в области гэмбы начинает работать с организацией-клиентом, первое, что он делает, - встречается с руководителями подразделений и просит их определить, какие отделы формируют гэмбу. Он дает им почитать материалы о гэмбе и обсуждает значимость концепции для их организации. Эта дискуссия важна, потому что сотрудники подразделений, не входящих в гэмбу, часто думают: "Эй! Нам тоже следует быть частью гэмбы! Компания не может существовать без финансового отдела, отдела по работе с персоналом или службы закупок".
Определение состояния и потребностей гэмбы. Главный критерий для выбора СМК - как она будет удовлетворять потребности гэмбы:
• если у подразделений, входящих в гэмбу, есть возможности для дальнейшего улучшения качества, тогда самым быстрым и прямым способом удовлетворить потребности гэмбы будет подход "Шести сигм". Когда эти возможности будут реализованы в гэмбе, систему можно будет расширить, включив в нее подразделения, не входящие в гэмбу;
• если гэмба уже характеризуется надежным и постоянно улучшающимся качеством и организация стремится к глобальному подходу к качеству, то лучше всего для гэмбы и всей организации подходит методология премии Малкольма Болдриджа;
• если гэмба характеризуется надежным и постоянно улучшающимся качеством, но для потребителей важны документирование процессов и сертификация, тогда правильным выбором будет внедрение стандартов ИСО серии 9000.
Консультанты проводят оценку уровня качества и просят предоставить данные все подразделения, включая отдел продаж, обслуживания потребителей, производственные подразделения, отделы качества и маркетинга. Они также изучают отзывы потребителей. Например, в одной из компаний выяснилось, что успех и быстрый рост объемов продаж новой продукции одного из производственных подразделений отвлек внимание и ресурсы компании от гэмбы их традиционного производства. При этом опрос основных потребителей компании показал, что продукция перестала удовлетворять их требованиям, и они намерены сократить заказы, если качество основной продукции не улучшится.
Выберите систему качества. Обычно уже на этом этапе становится очевидным, какую систему качества следует выбрать, так как ключевые, важнейшие потребности уже определены и упорядочены. В упомянутой выше компании выбрали методологию "Шесть сигм", поскольку собранные данные показали, что как в гэмбе традиционного производства, так и в гэмбе новой продукции нужно произвести дальнейшие серьезные и важные улучшения.
Этот клиент сначала начал использовать "Шесть сигм" в производственных подразделениях - в той части гэмбы, где возникало большинство проблем для потребителя. В течение трех месяцев существенно улучшились значения четырех важнейших показателей качества, определенных потребителями, и опросы показали, что их требования были удовлетворены. Производительность также выросла, так как уменьшилось количество брака, переделок и возвратов продукции от потребителей. Клиент признал, что использование им концепции гэмбы было успешным, поскольку выбор метода "Шести сигм" в качестве системного помог удовлетворить важнейшие бизнес-потребности организации.
Концепция гэмбы позволяет руководителям участвовать в выборе СМК, не становясь для этого экспертами в области качества. Для этого им достаточно представлять потребности гэмбы - подразделений, определяющих достижение финансовых и производственных целей компании.
По материалам статьи
Kelly L. Allan, Get Into Gemba,
Quality Progress, April 2004
подготовил В. Алексеев
Опубликовано в журнале "Методы менеджмента качества"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"