Планирование на основе прогноза напоминает вождение автомобиля с завязанными глазами, когда Вы следуете указаниям пассажира, выглядывающего с заднего сиденья. (Неизвестный автор)
Отправляйтесь на гембу, или, что то же самое, отправляйтесь в цех. Так, вкратце, формулируется основной принцип Масааки Имаи. Гуру в области менеджмента из Токио является автором двух книг о Кайдзен и непрерывном совершенствовании, которые стали мировыми бестселлерами. Сейчас он работает над новой книгой, рассказывающей о его собственной философии менеджмента, которая звучит просто, однако ее бывает сложно применить на практике.
Хотя Масааки Имаи и перешел рубеж пенсионного возраста, его рабочий график может показаться слишком плотным даже для "Роллинг Стоунз". Он лишь недавно начал свой полуторамесячный тур в Эквадоре, сейчас мы берем у него интервью в США, здесь он пробудет две недели и посетит целый ряд городов. Следующая остановка в Дубаи, затем - Индия и Польша. Оттуда он возвращается в родной Токио. "Для меня это нормально", - смеется 73-летний Масааки Имаи - "Я действительно получаю от этого удовольствие. Я встречаюсь со множеством ярких людей, посещаю интереснейшие компании, а в промежутках знакомлюсь с оригинальной кухней и новыми местами".
В Дубаи и Польше Масааки Имаи примет участие в церемониях открытия новых офисов Института Кайдзен. Кроме того, в ходе этого тура он дает много лекций и консультаций. "В компаниях я отправляюсь в цеха вместе с руководителями, чтобы показать им, где можно произвести улучшения". Но этого недостаточно, потому что над улучшениями нужно работать постоянно. Поэтому я даю им еще и "домашнее задание". Я стараюсь навещать их каждые полгода, а если получается, то даже чаще, и проверять, насколько далеко им удалось продвинуться. Это постоянное консультирование, которое не прекращается никогда. В Кайдзен не существует последнего шага, каждый шаг ведет к десяти новым улучшениям.
Непрерывные улучшения составляют центральный элемент книги "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний" , написанной в 1986 году. Причина появления книги - прекрасное умение многих японских компаний вовлекать всех своих сотрудников в процесс непрерывного улучшения. Говорит Масааки Имаи: "Многие западные руководители считают, что для внедрения улучшений необходимо инвестировать значительные средства, например, в автоматизацию, приобретение дорогостоящего оборудования и новейших технологий. Однако в Японии на это смотрят совершенно по-другому. Компании считают, что на все улучшения вообще не нужно тратить никаких денег. Руководители говорят: "Если у вас нет денег, работайте мозгами или же просто работайте более интенсивно".
Еще один важный урок этой книги состоит в том, что в Кайдзен требуется приверженность всех сотрудников компании. Высшее руководство должно работать с наивысшей отдачей, чтобы изменить культуру в компании. "Руководители должны сделать так, чтобы все сотрудники применяли принципы Кайдзен правильно и чтобы у них было четкое понимание вопросов, имеющих приоритетное значение для совершенствования всей компании", - говорит Имаи. "Однако, к сожалению, многие компании до сих пор этого не понимают. Они ищут ответы в различных инструментах, методиках и краткосрочных решениях. Но отдельные небольшие изменения не имеют смысла, если за ними не стоит стратегия непрерывных изменений. В итоге самым важным является изменение "скелета" компании.
В философии Кайдзен используется совершенно другой подход к производству. Иначе говоря, Кайдзен - это способ, благодаря которому традиционная система преобразуется в систему бережливого производства. Говорит Масааки Имаи: "Большинство производственных компаний работают по принципу выталкивающей системы. Поэтому основное внимание уделяется ожидаемым показателям продаж. Составляется прогноз продаж на ближайшие месяцы и на его основе производится продукция. Каждое изделие в такой производственной системе проталкивается на следующий этап технологического процесса. В результате накапливаются крупные запасы готовой продукции. Однако при этом нет уверенности в том, что все произведенное будет продано. В случае изменения рыночной конъюнктуры у вас останется запас нераспроданной продукции".
Поэтому Масааки Имаи выступает за вытягивающую систему, которая также называется системой "точно вовремя" (Just In Time, JIT). В такой системе необходимые компоненты доставляются на производственную линию по мере необходимости. Эта система, разработанная компанией Toyota, призвана свести к минимуму или даже вообще исключить запасы, чтобы компания не тратила деньги на ничего не производящий "мертвый груз". Материалы доставляются от поставщиков (или предыдущих производственных процессов), только если они необходимы для поддержания производственного процесса. Дееспособная JIT-система требует очень хорошей координации между такими функциями как закупки, производство, маркетинг и продажи. Достигаемое конкурентное преимущество обеспечивается за счет способности предоставить на рынок требуемый продукт с требуемым качеством в течение ограниченного периода времени.
"В такой системе роль директора по качеству отличается от той роли, которую он играет в выталкивающей системе", - подчеркивает Имаи. "В выталкивающей системе директор по качеству отвечает за качество. Однако в вытягивающей системе качество должен обеспечивать каждый сотрудник компании. В системах бережливого производства основной элемент - поток единичных изделий. Каждый оператор может сам стопроцентно проверять качество произведенной им продукции. Директор по качеству должен обеспечить качество внутри самого процесса. Поэтому перед ним стоит задача построить, совместно с инженерами, систему обеспечения качества.
Примером компании, где управление в системе бережливого производства осуществляется на самом детальном уровне, может служить Toyota. Как говорит Имаи, предприятие и сейчас, как и полвека назад, работает в области Кайдзен. "Из всех существующих в мире компаний Toyota лучше всего соответствует принципам Кайдзен, и она достигает превосходных результатов. Вчера я прочел в газете, что прибыль компании составила более десяти млрд. долларов. Это больше, чем у всех компаний Большой Тройки (три крупнейших американских автомобилестроительных компании) вместе взятых! И успех Toyota будет только укрепляться. Почему? Потому что их система бережливого производства лучше, чем у их американских коллег".
В своей книге "Гемба Кайдзен" (1997) Имаи приводит в пример японские компании, такие как Toyota. Он подчеркивает, что руководители в Японии, по сравнению с Западом, вообще больше ориентированы на гембу, на работу в цеху. "Тот факт, что руководители во многих западных компаниях продолжают "сидеть у себя в офисах", во многом обусловлен используемыми критериями оценки эффективности руководителей. Чаще всего используется финансовый критерий: сколько денег данный руководитель зарабатывает для предприятия? Помимо этого, во многих западных компаниях используется такой критерий как объем производства. По моему мнению, это ложный критерий, поскольку это всего лишь оправдание для производства максимального уровня запасов, однако в результате компания только теряет деньги".
Имаи считает, что топ-менеджеры должны говорить подчиненным им руководителям, чтобы те больше времени проводили в цехах. "Отправляйтесь на гембу. Отправляйтесь туда, где происходит действие", - говорит Имаи. "Потому что именно на гембе создается добавленная стоимость. Проводя больше времени на гембе, менеджеры могут помочь людям в выявлении и устранении всех типов потерь: муда, мури и мура. Менеджеры, отвечающие за обеспечение и организацию производства, должны как минимум четверть своего рабочего времени проводить на гембе и наблюдать за происходящим там, пользуясь четкими критериями, такими как сокращение производственного цикла и уровня запасов".
А что по поводу топ-менеджмента компании, должны ли руководители, находящиеся на самых высших должностях, тоже обходить производственные площадки? Масааки Имаи: "В компаниях есть руководители самого разного уровня: CEO, директора, менеджеры среднего звена, начальники участков, мастера и т.д. У каждой из этих групп имеется своя, отличная от других, гемба. Для CEO таким местом будет, например, место, где они встречаются с директорами дивизионов. Конечно, у CEO крупной автомобилестроительной компании нет времени, чтобы посещать каждый отдельный производственный участок".
В теории все звучит просто, однако на практике принцип "отправляйтесь на гембу" очень трудно реализовать за пределами Японии, не так ли? "Верно, что у японских компаний за плечами уже более чем полувековой опыт. Однако я не считаю, что социальный контекст является определяющим для успеха гемба Кайдзен. Я не думаю, что на сегодняшний день имеются существенные культурные различия между Западом и Востоком. Если есть воля со стороны высшего руководства, компания может применять эти принципы, независимо от того, в какой стране она находится. Расположенные по всему миру заводы и дилеры компании Тойота демонстрируют, что это возможно".
Имаи не называет конкретных компаний, однако уверяет, что консультанты Института Кайдзен и он сам лично помогли многим компаниям успешно внедрить Кайдзен. "В этом участвуют компании, представляющие различные страны и сектора экономики, например, автомобилестроение, пищевую промышленность, а также производство потребительских товаров. Более того, страховые компании, банки и учреждения здравоохранения также внедряют у себя Кайдзен".
Масааки Имаи также отмечает, что помимо компаний, соблюдающих принципы философии Кайдзен, есть и много таких, которые обнаруживают абсолютное ее непонимание. "Мои книги о Кайдзен стимулировали интерес к данной теме. Но я был серьезно разочарован, поскольку лишь немногие компании действительно внедряли настоящую систему бережливого производства. Некоторые компании считают, что они изменились, однако они всего лишь выхватили пару элементов Кайдзен, таких как Стандартизированная работа или 5S. Но если вы хотите понять всю философию полностью, необходимо изменить всю производственную систему и всю организацию в целом. Можно усиленно работать над улучшениями, но если вы продолжаете пользоваться традиционной производственной системой, это будет путь в никуда. Если высшее руководство этого не понимает, вырастить культуру Кайдзен невозможно. Как я уже говорил, важно то, как вы применяете систему бережливого производства. Эту систему невозможно понять, просто прочитав о ней в книгах".
Поэтому Институт Кайдзен разработал новый продукт в области консалтинга: аудит для топ-менеджеров в области бережливого производства. Топ- менеджеры изучают базовые принципы гемба Кайдзен, таким образом, чтобы они могли отправиться в цех и "поставить диагноз". Затем топ-менеджеры должны научиться принимать меры по действенному улучшению ситуации. Через несколько месяцев консультант посещает компанию еще раз для обсуждения результатов.
Эта форма проведения аудита будет описана в будущей книге Масааки Имаи, над которой он сейчас работает. Рабочее название книги - "Анатомия производственной системы", может быть, она будет опубликована в следующем году. "Эта книга является продолжением моих первых двух книг, посвященных Кайдзен", - поясняет Имаи. "В книге читателю предлагается стратегия Кайдзен для производственных компаний. Я объясняю необходимость перехода от выталкивающей системы к вытягивающей, я назвал это "Выравнивание и синхронизация всего потока" (Total Flow Synchronisation Levelling, TFSL). Эта книга - предупреждение для высшего руководства компаний. Только если высшее руководство компаний на сто процентов привержено философии Кайдзен, компания сможет выжить в этом тысячелетии".
То есть г-н Имаи действительно считает, что большинство компаний скоро прекратят свое существование? "Это действительно так. Более 99% всех компаний сегодня пользуются выталкивающей системой. Может быть, двадцать процентов из них смогут измениться, однако большая часть компаний исчезнет в ближайшие десятилетия".
Биография
Масааки Имаи, которого часто называют отцом системы Кайдзен, стал первым и главным распространителем философии этой системы во всём мире. Его легендарная книга "Кайдзен: ключ к успеху японских компаний", изданная в 1986 г., была переведена на 20 языков . С тех пор было продано более 300 тысяч экземпляров. Изучение этой книги вдохновило руководителей множества компаний во всем мире на использование философии Кайдзен для достижения превосходства в бизнесе.
Господин Имаи основал институт Кайдзен (KAIZEN Institute) в 1985 г. Будучи его президентом, г-н Имаи и сегодня играет ведущую роль в управлении институтом. Сегодня эта международная консалтинговая компания имеет представительства во всех регионах мира. Институт Кайдзен оказывает поддержку и предоставляет услуги компаниям всех отраслей промышленности и сферы услуг, как частным, так и государственным.
Масааки Имаи часто приглашают на различные международные конференции, где просят рассказать о философии Кайдзен. Он также обучает руководителей, как интегрировать инструменты и техники системы Кайдзен в общую стратегию компании.
Вторая книга г-на Имаи "Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества" была издана в мае 1997 г. и стала не менее успешной, чем первая.
В ноябре 1998 г. в рамках юбилейного заседания Азиатской региональной организации обучения и развития в Нью-Дели Масааки Имаи был награжден премией "за неоценимый вклад в достижение высокой производительности благодаря философии пошаговых изменений, а также за признание положительного влияния, которое его книги - Кайдзен и Гемба Кайдзен - оказали на жизнь миллионов людей во всем мире".
В июне 1999 г. Масааки Имаи выступил на 11ой ежегодной церемонии вручения приза Shingo Prize, который называют "нобелевской премией в производстве", в университете штата Юта, США. Этого приза была удостоена книга "Гемба Кайдзен".
В настоящее время господин Имаи работает над третьей книгой о Кайдзен, выпуск которой предварительно намечен на 2007 г.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"