Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. (Билл Гейтс)
Директор ООО "Студия МЭК", эксперт ИСО/ТК176 Максаков А.Б.
Сегодня задача подготовки системы менеджмента качества (СМК) к сертификации на соответствие требованиям ISO/TS 16949:2002 для большинства российских предприятий -поставщиков автомобилестроения является чрезвычайно актуальной. Автозаводы и изготовители агрегатов всего мира выставляют в контрактах на поставку такие требования. Так, АВТОВАЗ в этом вопросе занимает довольно жесткую позицию, ориентирует поставщиков на получение сертификатов соответствия к ноябрю 2004г.
1. Предприятия, которые начинают с "нуля"
Таких предприятий не так уж мало. По сути дела, владельцы и высшее руководство этих российских предприятий только подходят к осознанию необходимости постоянного развития бизнеса на основе качества. Для них только начинает действовать внешний (требования потребителя) и внутренний (снижение потерь от некачественной продукции и некачественного менеджмента) мотивы.
Рекомендация 1.1 Первое, с чего нужно начинать - реальное осознание такой необходимости. Очень важно, чтобы не только высшее руководство, директора по продажам и качеству прониклись идеей постоянного улучшения, но также и руководители среднего звена и специалисты, и в целом весь персонал. Здесь могут помочь информационно-мотивационные семинары (платные и бесплатные), которые по заказу проводят консалтинговые фирмы. Цель таких семинаров - простым и доступным языком объяснить владельцам, руководителям и главным специалистам предприятий, какие основные механизмы, методы и приемы заложены в системах менеджмента качества для улучшения бизнеса и благосостояния сотрудников. Хотя сегодня работают достаточно много консультантов по менеджменту качества, но успех такого семинара, конечно, зависит от квалификации, умения убеждать и мотивировать конкретного консультанта. Обязательно активное участие высших руководителей, которые своим энтузиазмом и своей административной властью должны демонстрировать всему персоналу приверженность обеспечению качества и непрерывному улучшению.
Лучший метод - установление владельцами и высшим руководством Целей развития предприятий, которые включают 3 элемента:
Видение - будущее состояние предприятий через 5-10 лет, к которому нужно стремиться;
Миссию - траекторию движения сегодняшнего состояния предприятия к этому будущему;
Ценности - то, опираясь на что можно достичь будущего.
Видение, Миссия и Ценности должны быть четко сформулированы и доведены до каждого работника организации. Допустима, а в некоторых случаях и целесообразна их актуализация. Иногда предприятия (в первую очередь владельцы и высшее руководство) формируют Концепции развития СМК. Такие Концепции могут быть частью общего Бизнес-плана организации.
Видение, Миссия, Ценности по сути дела описывают среду, которая создается и/или развивается системой менеджмента качества.
Рекомендация 1.2 Далее возможны 2 варианта:
- создавать СМК, соответствующую ISO 9001:2000, и затем развивать ее до соответствия требованиям ISO/TS;
- сразу ориентировать на подготовку СМК к сертификации по ISO/TS.
Оба варианта имеют "+" и "-". Если Вас поджимают сроки (сильно действует внешний мотив), смело идите по второму варианту. Но это потребует серьезных ресурсов и в первую очередь - ресурсов рабочего и нерабочего времени людей.
Рекомендация 1.3 Привлеките консультантов для обследования действующей на Вашем предприятии СМК с целью выяснить степень соответствия требованиям ISO/TS. Результатом такого обследования должны стать не только выявленные проблемы и несоответствия, но и выработка практических решений по изменению практики работы предприятия. Консультанты должны также указать, на какие работающие у Вас механизмы обеспечения качества целесообразно опираться при развитии СМК. Взгляд со стороны, тем более, если это взгляд опытных людей, позволит предприятию сразу же увидеть собственные конкурентные преимущества по менеджменту качества (в первую очередь интеллектуальный потенциал конкретных сотрудников и их готовность улучшать бизнес), а также наиболее слабые места и серьезные проблемы, которые сразу же нужно решать.
Рекомендация 1.4 Обязательно открытие внутреннего проекта по созданию и/или развитию СМК. Основным ресурсом, задействованным в этом проекте, является рабочее время высших менеджеров, специалистов и/или руководителей среднего звена по всем аспектам деятельности организации. Для небольших организаций можно создавать одну команду развития СМК, для более крупных - такая команда может состоять из двух ярусов: команда высших менеджеров и команда специалистов и/или руководителей среднего звена.
Принципиально важным является то, что и та и другая команда должны быть межфункциональными. Это означает, что в ней должны быть представители всех основных направлений деятельности организации. Так, для команды высших менеджеров - это директора по направлениям, для команды специалистов и руководителей среднего звена - это начальник отдела качества, руководитель или заместитель службы закупок, главный механик, главный энергетик, руководитель отдела по подготовке персонала, главный конструктор или его заместитель, главный технолог, руководитель службы маркетинга, службы сбыта или продаж, заместители начальников основных цехов и т.д. Конечно, в каждом конкретном случае - в зависимости от специфики, численности и организационной структуры предприятия - в команде по развитию СМК могут быть представлены те или другие специалисты или руководители подразделений.
Система менеджмента качества является сложной организационной системой, и, конечно, она должна охватывать всю ту деятельность, которая важна для обеспечения качества продукции, качества протекающих в организации процессов. По сути дела, эта команда должна выполнять роль Законодательного собрания, устанавливающего правила работы предприятия по обеспечению качества.
Очень важно, чтобы в команду входили люди, с одной стороны, имеющие опыт и хорошее понимание деятельности, которую они представляют, с другой стороны, энергичные и готовые к изменениям специалисты.
Внутренний проект по развитию СМК - проект, который никогда не заканчивается, потому что система менеджмента качества должна быть простроена так, чтобы постоянно саморазвиваться. Для постоянного улучшения в ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002 заложены требования и механизмы по постоянному мониторингу (регулярному измерению или наблюдению) соответствующей деятельности и процессов, анализу как возникающих проблем и несоответствий, так и анализу эффективных решений, выработке и реализации мероприятий по улучшению с последующей оценкой их результативности.
Цель такого проекта - создание или улучшение практики работы предприятия.
Деятельность обеих команд осуществляется в форме регулярно актуализируемого процесса. Это означает, что должен быть установлен некоторый регламент работы команды. Конечно, у членов этих команд есть свои собственные обязанности и области деятельности, поэтому работа в команде по развитию СМК является дополнительной нагрузкой, которую целесообразно мотивировать.
Команда должна быть подготовлена к выполнению цели проекта. Они должны не только представлять требования ISO 9001 и ISO/TS 16949, но - и это самое главное - знать, уметь и применять на практике современные методы и приемы менеджмента качества.
Здесь невозможно обойтись без помощи консультантов, которые проведут семинары-тренинги с командой развития СМК.
Рекомендация 1.5 Первая задача, которую решает команда развития СМК - формирование и описание процессов СМК, которые являются основой ISO 9001 и ISO/TS. Требования п. 4.1 этих документов фактически выделяют какие-то виды деятельности предприятия в особо важные для него. Если какая-то деятельность названа процессом СМК, то это значит, что для нее включен механизм обратной связи:
- мониторинг, т.е. регулярное измерение результативности и эффективности этой деятельности как процесса по установленным показателям;
- регулярный анализ фактических значений этих показателей и выяснение причин удач и неудач;
- выработка мероприятий по улучшению процесса;
- реализация этих мероприятий на практике;
- оценка результативности этих мероприятий, которая опирается на соответствующие новые фактические данные по показателям результативности и эффективности процесса.
Возникает вопрос, сколько процессов СМК должно быть выделено? Автору представляется нелепым, если для организации, в которой работает 12 человек, выделяются 38 процессов СМК. Ведь функционирование процессов СМК требует самого главного ресурса предприятия - рабочего времени сотрудников, чтобы они могли регулярно, с установленным тактом измерять, анализировать и улучшать процессы СМК. Мы советует своим клиентам из всех видов деятельности организации выделять в качестве процессов СМК:
- деятельность, которая уже сегодня является конкурентным преимуществом, а, следовательно, служит острым вопросом для конкурентов, которые без сомнения будут стремиться Вас обыграть;
- деятельность, которая сегодня является заведомо слабым звеном, и, следовательно, которую нужно подтягивать на более высокий уровень. У каждого выделенного процесса СМК есть свой хозяин, обладающий полномочиями и отвечающий за постоянное улучшение своего процесса. Формирование процессов СМК начинается с обсуждения Командой по развитию СМК тех видов деятельности организации, которые можно считать наиболее важными и перспективными. При этом команда использует метод мозгового штурма.
По каждому процессу СМК формируется Паспорт, который разрабатывает, пересматривает и утверждает хозяин процесса. Перед утверждением Паспорта, он должен быть согласован с представителем руководства по качеству. Целесообразно в Паспорте отразить:
- входящие в процесс подпроцессы и ответственных;
- блок-схему процесса;
- внутренние документы, в соответствии с которыми протекает процесс; ресурсы:
- финансовые, людские, материальные - перечни используемых в процессе технологического оборудования, техники, транспорта, средств связи, помещениями и т.п.;
- внешнее управление, т.е. ГОСТ, ТУ, законодательные акты, распоряжения вышестоящих и контролирующих организаций и т.п.;
- внутренних поставщиков деятельности, ресурсов и поставщиков - других процессов. Для каждого поставщика должны быть определены требования (желательно в достаточно конкретном виде), которые процесс предъявляют к ним;
- внутренних и внешних потребителей. Со стороны каждого потребителя (обязательно для внутренних потребителей и желательно - для внешних потребителей) должны быть определены требования (желательно в достаточно конкретном виде), которые предъявляются к данному процессу;
- показатели качества функционирования процесса - измеримые показатели, критерии качества процесса по каждому показателю, периоды мониторинга и анализа этих показателей;
- записи по качеству - номенклатуру и используемые формы "записей по качеству", если они применяются на практике.
Принципиально важно установить удачные показатели качества функционирования процессов СМК, периоды их мониторинга и анализа. Автор может привести чрезвычайно интересный пример из его личной практики консультанта. На одном из предприятий был определен процесс СМК "Обеспечение работоспособности оборудования". Одним из показателей качества функционирования такого процесса был показатель - время простоя бригады ремонтников. Чем выше время простоя бригады ремонтников - тем лучше работает процесс. На первый взгляд, показатель нелепый, но на самом деле он впитывает в себя и качество ремонтов оборудования, и умение бригады ремонтников вовремя провести профилактический ремонт, т.е. квалифицированно диагностировать состояние оборудования и многое другое. По каждому процессу целесообразно вести "Папку процесса", в которую входят:
- "Паспорт процесса", описывающий конкретный процесс СМК;
- "Фактические данные по показателям функционирования процесса";
- "Записи по качеству", возникающие в процессе функционирования процесса (результаты внутренних и внешних проверок процесса, относящиеся к процессу результаты анализа СМК со стороны руководства, цели по качеству и их реализация в подразделениях, которые участвуют в процессе и другие записи по качеству);
- "Анализ процесса";
- "Мероприятия по улучшению процесса". Если Вы идете по первому варианту - перейдите к рекомендации 1.6, если - по второму - то сразу же в блок-схемы основных процессов включайте механизмы СМК, предусмотренные процедурами APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP. При этом следует составить первоначальные Перечни объектов применения этих процедур. Такие Перечни в дальнейшем будут уточняться. Так для APQP намечайте перспективные изделия, которые целесообразно сопровождать соответствующими командами от "голоса потребителя" до снятия изделия с производства. Для внедрения метода анализа видов и последствий потенциальных отказов создавайте соответствующие команды FMEA. Применительно к SPC выделите конкретные технологические операции, на которых целесообразно вести контрольные карты с целью снижения влияния особых причин изменчивости. В перечне применения MSA выделите наиболее важные для обеспечения качества Вашей продукции измерительные системы. Если Ваши потребители требуют взаимодействия с вами на основе процедуры РРАР, то целесообразно сразу же ориентироваться на включение в процессы проектирования и производства Вашей внутренней процедуры, поддерживающей такое информационное взаимодействие с потребителями.
Конечно, практическое внедрение APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP потребует обученного персонала, который непосредственно связан с выделенными объектами. Лучший способ обеспечить такое обучение людей, а также получение ими первоначального практического навыка - это их участие в курсах и семинарах-тренингах, которые проводят консалтинговые компании.
Рекомендация 1.6 Как при создании, так и при существенном развитии СМК после обсуждения процессов СМК очень важно быстро подготовить первую или новую версии Руководства по качеству, а также при необходимости доработать некоторые процедуры системы. ISO/TS 16949:2002 предъявляет к организации вполне определенные требования. Руководство по качеству, как документ, описывающий всю систему в целом, должно установить механизм реализации этих требований в конкретной организации. Очень важно понимать, что система менеджмента качества устанавливает конкретные такты измерения, анализа и улучшения. ISO 9001 и ISO/TS 16949 заставляют руководителей разного уровня организации на регулярной системной основе совершать аналитические действия по измерению результативности и эффективности, по установлению причин "проблем и удач", по выработке и реализации мероприятий по улучшению, по последующему анализу результативности этих мероприятий.
Поэтому следующим шагом команды по развитию СМК является подготовка первой или новой версии Руководства по качеству. К этой версии не стоит предъявлять жестких требований. Задача первой или новой версии Руководства по качеству - только в общих чертах, по крупному, обрисовать будущую СМК. Только реальная работа конкретных людей и их готовность идти на изменения, связанные с улучшением деятельности, может расставить все точки над "i" в результате отработки новой системы на практике и через документы более низкого уровня.
Целесообразно, чтобы нумерация пунктов Руководства по качеству полностью соответствовала ISO/TS 16949:2002, но гам, где это уместно, нужно называть пункты Руководства по качеству, например, так: не "6.2 Человеческие ресурсы", а "6.2 Механизмы обеспечения и развития человеческих ресурсов".
Вместе с подготовкой Руководства по качеству целесообразно провести ревизию (если они уже есть) или разработать вновь документированные процедуры по управлению документацией и записями по качеству, а также по внутренним проверкам.
Рекомендация 1.7 Смело вводите СМК в действие. Этот шаг желательно сделать как можно быстрее. Как бы не была умна и многосторонне подготовлена Команда по развитию СМК, только вовлечение большого числа конкретных людей предприятия поможет отработать и в итоге создать действительно эффективную и принимаемую почти всеми систему менеджмента качества. Не бойтесь подписать и утвердить пусть даже несколько "сырую" новую версию Руководства по качеству! Быстрее выпускайте приказ о введении новой системы менеджмента качества в действие! Составьте более плотным, чем в обычной ситуации график внутренних проверок и, не откладывая в долгий ящик, начинайте реализовывать их.
По мере вовлечения все большего числа работников предприятия в создание или перестройку системы менеджмента качества должны появляться или пересматриваться процедуры СМК, рабочие инструкции, формы записей по качеству. Конечно, у Команды по развитию СМК здесь серьезная и очень важная роль координатора реальной отработки СМК на практике.
Рекомендация 1.8 Введите в систему совещаний на Вашем предприятии дополнительно следующие регулярные совещания:
- на уровне высшего руководства (например, ежемесячно или ежеквартально) - совещания по анализу продвижения к выполнению установленных целей по качеству Вашего предприятия в целом и подразделений, а также по рассмотрению результативности функционирования процессов СМК, обсуждению текущих проблем, причин их возникновения и результативности корректирующих действий;
- на уровне хозяев процессов (целесообразно ежемесячно) - совещания по анализу результативности и эффективности процессов СМК.
Рекомендация 1.9 В результате анализа СМК со стороны руководства каждый раз возвращайтесь на этап, описанный в рекомендации 1.5. Главное, смелее принимайте решение по изменению, и в первую очередь по расширению объектов применения APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP.
Рекомендация 1.10 Прежде, чем подавать заявку на сертификацию Вашей СМК, пригласите консультантов для проведения комплексной оценки готовности действующей у Вас системы к сертификации на соответствие ISO 9001:2000 или ISO/TS 16949:2002.
2. Предприятия, которые подготовили или уже сертифицировали СМК на соответствие требованиям ISO 9001:2000
Рекомендация 2.1 Не игнорируйте рекомендации 1.1, 1.3, 1.4. Развивать систему нужно постоянно!
Рекомендация 2.2 Скорректируйте разрабатываемые или действующие у Вас процессы СМК в соответствии с рекомендацией 1.5. Такая корректировка предусматривает изменения паспортов процессов, в частности, введения в них механизмов APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР.
Рекомендация 2.3 Выполняйте рекомендации 1.6 - 1.10.
3. Подведем черту
Практическое внедрение СМК, соответствующих требованиям ISO/TS 16949:2002, конечно, требует определенных усилий как со стороны высшего руководства, так и у специалистов, и конкретных исполнителей. За рамками доклада остались важные и иногда очень трудоемкие нюансы. Вместе с тем деятельность по созданию и развитию своих собственных СМК является удачной инвестицией в будущее предприятия. Не стоит переоценивать трудности внедрения ISO/TS. Сумейте увлечь этой работой как можно большее количество работников Вашего предприятия.
Еще одна очень важная Рекомендация: Какого бы размера не было Ваше предприятие, планируйте выполнить всю работу, даже, если Вы начинаете с "нуля", не более чем за 12 месяцев. Оптимальным сроком подготовки и сертификации СМК по ISO/TS для малых предприятий является полгода, для средних - 9 месяцев. Просто в этот период для всего Вашего предприятия проект по созданию и развитию СМК должен стать одним из приоритетных.
Хочу привести слова, высказанные более чем 3,5 века назад испанским писателем Бальтасаром Грасианом:
"Начинать на чужой лад, чтобы закончить на свой. Это тактика успеха"
Впустите в практическую деятельность Вашего предприятия приемы APQP, FMEA, SPC, MSA, РРАР. Вы поймете, что они работают не только на получение сертификата соответствия ISO/TS 16949:2002, но и реально приводят к снижению разнообразных потерь, т.е. к повышению эффективности и конкурентоспособности Вашего предприятия.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"