Правильный путь опыта, правильный путь технического образования должны бы по праву расширять кругозор и ограничивать число невозможностей. (Г. Форд)
МИРОН ТРИБУС
Директор, Центр передовых инженерных исследований Массачусетский институт технологии
ЕШОКАЗУ ТСУДА
Профессор статистики, Университет Риккио Токио
Август 1985 года
Императивы качества
За последние тридцать пять лет появился новый принцип, относящийся к конкурентному преимуществу, он оказывает глубокое влияние на международную торговлю. Этот принцип противоречит общепринятым концепциям в экономике. Кажется, что большинство экономик не знает о его действенности, происхождении, теоретической основе или его очевидном влиянии на международную торговлю.
Новый принцип все еще не имеет названия. Поскольку многие концепции в экономике напоминают термодинамику, я предлагаю называть его "Нулевым законом управления качеством".
НУЛЕВОЙ ЗАКОН УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ: ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО КАЧЕСТВА, СКОРЕЕ ВСЕГО, ЯВЛЯЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ С САМОЙ НИЗКОЙ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ
Понимание этого принципа требует, чтобы слово "качество" было правильно понято. Как Пирсиг (1) продемонстрировал в своей замечательной маленькой книжице "Зен и искусство технического обслуживания мотоцикла', слово "качество" не может быть определено по отношению к более примитивной идее. Для объяснения оно требует, чтобы были даны примеры того, что означает и что не означает слово "качество", когда оно используется.
Для начала можно сказать, что не является качеством. Например:
КАЧЕСТВО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ СИНОНИМОМ СВОЙСТВ
Свойства продукции или услуги являются теми атрибутами, которые предназначены для того, чтобы продукция отвечала специальным пожеланиям клиента. Свойства служат тому, чтобы определить нишу на рынке, для которой продукция изготовлена.
Например, в жилищном строительстве подрядчики часто говорят, что они строят дом "высокого качества" когда они на деле имеют в виду, что добавляют свойства дому. Однажды строитель дома горделиво объяснил, что его дома были высокого качества, потому что в них установлены очистители воздуха, в каждой комнате была музыка, окна с двойным остеклением и другие дорогие свойства. Однако когда я посетил дома, построенные им, владельцы домов жаловались на протекающую крышу, полы, которые не были совсем ровными, просачивание воды в подвале. Строитель использовал слово "качество" образом, которое вводило в заблуждение непосвящённого. Кажется, что люди думают, что если вы заказываете наличие многих свойств, вы автоматически получаете качественный продукт.
Кондиционер воздуха добавил автомобилю некоторое свойство, которое не смог бы добавить появившийся значительно раньше (и значительно более дешевый) вентилятор. Если кондиционер воздуха работает тихо, без перебоев и последовательно, о нем могут сказать, что он обеспечивает качество.
Другим примером свойства является цвет. Когда Герни Форд представлял свои автомобили, он говорил, что клиент может получить автомобиль любого цвета, пока он черный. Развитие различных цветов для автомобилей ввело свойство. Когда краски были улучшены настолько, что они не выцветали под солнцем, и когда верхний слой краски стал гладким и блестящим, словно зеркало, они добавили качество.
Поэтому качество ассоциируется с предоставлением того, что клиент имеет законное право ожидать в свет того, что ему было обещано во время составления договора покупки. Даже это определение является неадекватным.
Некоторые пытаются определить качество, говоря: Качество это "соответствие спецификациям"
[Слабое определение]
Я думаю, что они имели в виду следующее:
Отсутствие качества это несоответствие спецификациям.
Как знает каждый студент, изучающий логику, определение отрицания не ведет к однозначному определению утверждения.
Как продемонстрировал Пирсиг, спецификации не могут определить качество, потому что качество само по себе является неопределенной идеей. Спецификации дают законное определение приемлемости. На рынке быть приемлемым означает всего лишь стремление быть на последнем месте. Производители качества знают, что они должны постоянно стремиться к улучшению качества.
ОПРЕДЕЛЯТЬ КАЧЕСТВО КАК СООТВЕТСТВИЕ СПЕЦИФИКАЦИЯМ ОЗНАЧАЕТ СМЕШЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ КАЧЕСТВА С ПРИЕМЛЕМОСТЬЮ.
ТЕХНОЛОГИЯ И КАЧЕСТВО
Есть разница между искусностью или мастерством, с одной стороны, и технологией, с другой. Искусность или мастерство является личным навыком, требующим времени и терпения для достижения мастерства. Оно ассоциируется с индивидуумом. Не каждый может развить нужные навыки, известно, что некоторые имеет навыки, много лучшие чем у других. Для получения навыка необходимо нанять человека на работу.
Технология является техникой, имеющей под собой научное и логическое основание. В технологии основные навыки обеспечиваются машиной. Передача технологии заключается в обучении людей тому, как надо понимать логику или науку, лежащие в основании технологии, и как нужно эксплуатировать машину. "Высокая технология" это такая технология, в которой сокращение до практического пользования требует продвинутого образования. Мы говорим, что технология была "освоена", когда она сокращена до статуса "низкой технологии", т.е. практически каждый может научиться тому, как этим пользоваться.
Искусность или мастерство применяется в стиле "поваренной книги", в хорошо описанных обстоятельствах и без необходимости понимания со стороны пользователя. Ожидается, что технология, с другой стороны, может быть применена во многих обстоятельствах. Это требует от пользователя понимания теории, лежащей в ее основе, и грамотности.
Технологии относятся не только к производству аппаратного обеспечения. Мы можем распознать не менее пяти категорий технологий.
1. ТЕХНОЛОГИИ ПРОДУКЦИИ (для обеспечения улучшенных свойств)
[Самолет, стиральная машина, компьютеры . . .]
2. ТЕХНОЛОГИИ ПРОЦЕССОВ (для обеспечения качеств) [Резание, производство изображений, нагревание, закрепление. . .]
3. ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА (для улучшения качеств)
[Роботы, автоматизация, испытания . . .]
4. ТЕХНОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ (свойства и качество) [система автоматизированного проектирования, проверка и техническое обслуживание, оптимизация. . .]
5. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ (для улучшения качества) [CPM, метод оценки и пересмотра планов, контроль качества на предприятии . . .]
Технологии продукции позволяют появляться новым свойствам, но они также позволяют добиться более высокого качества. Введение действительно "новой" продукции обычно влечет за собой новое свойство. Постоянное улучшение обычно приводит к улучшенному качеству.
Новые технологии производства зачастую позволяют обеспечить качество, недостижимое раньше. Например, новые методы распыления краски позволяют выпускать новые поверхности. Новые методы производства микрочипов позволяют получать больше свойств в меньшем объеме.
Когда делается попытка улучшить качество работы системы путем приобретения усовершенствованных машин, мы говорим об этом как о "внедрении технологии". Когда производители в США впервые осознали, что японские товары производились с лучшим качеством и производительностью, они подумали, что это было сочетание культурного и технического преимуществ. Когда они отправились в Японию на разведку, они были удивлены, когда узнали, что используемое японцами оборудование, было таким же, как и них дома. Многие сделали заключение, что разница заключается в разнице " культур". Они не нашли того, о чем говорят "технология исправит".
Гарвин (2) сравнил предрасположенность к совершению ошибки и производству брака в сравнимых компаниях в США и Японии. Он обнаружил, что на фабриках США, оснащенных аналогичным оборудованием, частота совершения ошибки была выше, чем в Японии от 500 до 1000 раз. Другие наблюдатели прокомментировали это, сказав, что в США дефект измеряется частями на тысячу; в Японии дефекты измеряются частями на миллион.
В 1979 году Макото Такамия (3) провел исследование четырех заводов в Великобритании. Два из них были во владении японцев, один - американцев и один - англичанина. Во всех случаях позиции менеджмента (за исключением высших должностей) занимались британцами. Таблица 1 приводит характеристики исследованных компаний.
Д-р Такамия отмечает, что общественное мнение считает, что японские менеджеры создают "семью", в которой работники получают наибольшее удовлетворение, и что это делает вклад в достижение большей производительности и качества. В исследованиях, однако, отмечается, что моральный дух работников, управляемых американцами, сильно отличался от духа работников, находившихся под управлением японца.
Произвольные попытки сделать рабочих недовольными без сомнения могут привести к более низкой производительности. Однако попытки увеличить удовлетворенность рабочих само по себе не приводит к увеличению производительности системы. Таблица 3 отражает стимулы, использованные в четырех компаниях.
Д-р Такамия приписывает причину разности в производительности и качестве руководству и определяет эти сферы расхождений.
Выбор продукции
Британцы имели 60 типов продукции, японцы имели 4 или 8, американцы - 6.
Внимание к "мельчайшим" деталям
Японцы были очень щепетильны в отношении деталей. Американцы и британцы были неряшливы.
Рабочая практика/руководство
Назначение японских рабочих на работы было гибким. При необходимости секретарши могли работать за рабочих, как это произошло однажды при возникновении аварии. По контрасту работы на заводах, управляемых американцами, находились под действием "рабочих заданий". На заводах, управляемых британцами, работы определялись по согласованию с профсоюзом.
Дисциплина
Японцы настаивали на строгой дисциплине. Как американцы, так и британцы были более расслабленными.
Координация между подразделениями
На японских заводах существовала строгая координация между подразделениями, усиленная политикой частой ротации менеджеров между подразделениями. Отношения между подразделениями были более формальными на американских заводах. На заводе под управлением британцев некоторые подразделения рассматривались в качестве "врага".
Было отмечено, что на заводах, управляемых японцами, работники отвечали за поддержание в чистоте своей территории. Они были вовлечены в улучшение работы, постоянно следили за качеством своей работы и участвовали в обсуждениях с руководителями относительно улучшения своих рабочих мест. Текучесть кадров на заводах под управлением японцев составляла 28%, что Такамия отнес к последствиям строгой дисциплины.
Исследования, проведенные Такамией, выяснили, что метод управления имеет значение. За исключением нескольких высших должностей управление во всех четырех компаниях осуществлялось британцами. Эти британские менеджеры приняли технологию своих боссов.
ПРЕИМУЩЕСТВА ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ В ВЕЛИКОБРИТАНИИ СВЯЗАНЫ С КУЛЬТУРОЙ.
ИХ ПРЕИМУЩЕСТВО ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ УЛУЧШЕННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖЕРАМИ ВЫСШЕГО, СРЕДНЕГО И НИЗШЕГО ЗВЕНА.
ЭТИ ТЕХНОЛОГИИ МОГУТ БЫТЬ ПЕРЕДАНЫ МЕНЕДЖЕРАМ, КОТОРЫЕ ХОТЯТ ИХ ИЗУЧИТЬ.
СВЯЗЬ КАЧЕСТВА СО СТОИМОСТЬЮ
Вышеприведенные данные положили основу для объяснения, почему принцип качества работает и почему он такой важный для экономики.
Предположим, что два производителя изготовили свою продукцию для той же ниши на рынке. Они представляют клиенту такой же набор свойств. Клиент примет решение относительно того, продукцию какого производителя купить на основе своих представлений о качестве и стоимости. Предположим, что продукция представлена огнетушителем для домашнего использования. Пусть оба изделия имеют одинаковую производительность, что было проверено в ходе испытаний в лаборатории Андеррайтера и указано на этикетке. Предположим, что одна продукция имеет гладкую поверхность и ручку, свободную от зазубрин и заусенец, в то время как другая демонстрирует эффект ''апельсиновой кожуры" в лакокрасочном покрытии, а ручка не такая гладкая. Клиент, без сомнения, предпочтет продукцию, которая демонстрирует превосходное качество изготовления. Это является трудно уловимым признаком аспекта продукции, который может быть невидим.
Если мы отправимся на предприятие первого изготовителя, то увидим, что распылительная система намного чище, нежели у конкурента. Работник, занимающийся окрашиванием метод распыления, был хорошо подготовлен для смешивания ингредиентов краски, чтобы получить правильную текучесть, держал распылитель на нужном расстоянии от продукции, содержал систему в чистоте и периодически ее осматривал. Возможно, будет обнаружено, что конкурент не обучил оператора надлежащим образом и не знает, какая вязкость или давление являются наилучшими. Оборудование может неожиданно отказать и потребовать ремонта. Говоря кратко, качество продукции отражает, насколько хорошо был организован процесс производства.
Может ли кто-нибудь, кто изучал данные, приводимые Гарвином или Такамией, сомневаться, что когда 80% продукции требует переделки до того, как она будет принята, результатом станет более высокая стоимость и более низкое качество? Этот жизненный факт является основой принципа качества.
РУКОВОДСТВО, КОТОРОЕ УЧИТСЯ ТОМУ, КАК РУКОВОДИТЬ В ИНТЕРЕСАХ КАЧЕСТВА, ИМЕЕТ НЕПРЕВЗОЙДЕННОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ПЕРЕД ТЕМИ, КТО НЕ ДЕЛАЕТ ЭТОГО.
Есть такие, которые думают, что качество является итогом, а не средством. Они готовы сказать: "Качество ничего не стоит". Это утверждение неправильно.
РУКОВОДСТВО В ИНТЕРЕСАХ КАЧЕСТВА ЯВЛЯЕТСЯ СРЕДСТВОМ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ НИЗКОЙ СТОИМОСТИ И ВЫСОКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
ГОВОРИТЬ, ЧТО "КАЧЕСТВО НИЧЕГО НЕ СТОИТ" ОЗНАЧАЕТ СМЕШИВАТЬ СРЕДСТВА С РЕЗУЛЬТАТОМ.
Это утверждение идет в противовес первому принципу управления качеством, который гласит:
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ: КАЧЕСТВО НИКОГДА НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ТВОЕЙ ПРОБЛЕМОЙ.
УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ЯВЛЯЕТСЯ ОТВЕТОМ НА ТВОЮ ПРОБЛЕМУ.
Улучшение качества не является итогом. Оно является средством.
"Подъёмная сила" качества была указана Фейгенбаумом (4), который ссылался на "скрытую фабрику", т.е. фабрика на фабрике, на которой работники заняты тем, что устраняли ошибки основной фабрики. Эта скрытая фабрика занимается тем, что переделывает, утилизирует, инспектирует, проводит собрания руководящего состава для того, чтобы увидеть, что надо делать, чтобы исправить то, что плохо работает, поддерживает менеджеров по продажам путем умиротворения клиентов, поддерживает снабженцев, пытающихся добыть срочно необходимые компоненты, потому что кто-то заказал или поставил не то, что нужно, и т.д. и т.д. Фейгенбаум предполагает, что эта фабрика насчитывает до 20% персонала компании и на нее уходит до 20% всех производственных расходов.
Конкурентные последствия сокращающихся расходов на кривой качества очень велики. Поэтому общепринято было считать, что для того, чтобы повысить качество одного продукта по сравнению с другим, необходимо было увеличить стоимость. Поэтому экономисты могли говорить о том, что рынок " поделен на сегменты", рассматривая в одном сегменте продукцию более высокого качества и более высокой стоимости, и в другом - продукцию более низкого качества и более низкой стоимости. Деление рынка на сегменты по свойствам все еще возможно, но не обязательно принимать в расчет дестабилизирующий эффект обратной функции стоимости - качества.
Необходимость вырастила менеджеров, которые узнали, что можно снизить стоимость за счет повышения качества. Это означает, что производитель продукции более высокого качества имеет двойное преимущество. Продукция более высокого качества может привести к увеличению цены, однако за счет того, что она имеет более низкую стоимость для производителя, она дает предприятию большую прибыль, чем у его конкурентов. Он может использовать этот разрыв разными путями, включая возможность финансирования внутреннего роста, поскольку она переходит на новые производственные линии. Он может также держать своих конкурентов на грани банкротства, поскольку он медленно понижает цены и завоевывает большую долю рынка.
Такие вещи произошли сейчас в автомобилестроении. Применяя новые управленческие технологии, японские производители автомобилей добились значительного стоимостного преимущества перед американскими производителями. Следующая таблица почерпнута из доклада Джеймса Харбора и показывает ситуацию, какой она была несколько лет тому назад, незадолго до значительных изменений в управлении некоторыми американскими автомобильными компаниями.
Управленцы по всему миру изучают принципы качества. В Центре передовых инженерных исследований мы видим постоянный рост числа зарубежных посетителей, желающих изучить новый стиль управления. Организации энтузиастов формируются в Европе, Латинской Америке, в Азии. Япония экспортирует такой тип управления в 17 азиатских наций через организацию, называемую Ассоциацией заморских технических школ. Их мотивация, действовать таким образом достаточно проста. Япония рассчитывает перевести в зарубежные страны те отрасли индустрии, в которых конкуренция научила бороться за качество и, тем самым, сократила ее конкурентное преимущество. Они намереваются сохранить в Японии те отрасли индустрии, которые имеют очень высокую прибавочную стоимость на фунт продукции. Они хотят оставаться во главе гонки путем концентрации на высоких технологиях. Это очень умная стратегия для страны, которая имеет в качестве ресурса только людей, и должна импортировать почти полностью все материалы, из которых изготавливаются товары на экспорт.
КАЧЕСТВО - СЛЕПОЕ ПЯТНО ЭКОНОМИСТОВ
Результат продолжающегося обучения выразится в том, что вскоре принцип качества будет использоваться по всему миру. Поскольку международная торговля стала основой выживания всех наций (включая США), никакая компания не останется невосприимчивой к возросшей конкуренции.
Всякий экономист, который хочет дать правительству полезный прогноз, должен учитывать это новое явление. Экономисты делают свои прогнозы и выдают свои суждения на основе изучения экономических показателей. Эти показатели берутся из чисел, которые представляют собой количественные факторы в экономике. Цель экономической теории заключается в том, чтобы дать взгляд на вещи изнутри и понимание того, что происходит, что может произойти в экономике на основе данных о самой экономике и любой иной имеющейся информации. До тех пор, пока качество не будет включено в теорию, прогнозы будут неточными, даже вводящими в заблуждение. Существующая экономическая теория просто не будет иметь прогнозов относительно способности японцев импортировать практически все необходимые им сырьевые материалы и затем конкурировать с полностью развитой автомобильной отраслью, работающей в стране, которая нуждается лишь в очень небольшом объеме импортируемых материалов, и побить эту индустрию на ее собственной территории. Это произошло с одной индустрией за другой в разных странах. Если экономические прогнозы должны использоваться, то принципы качества не могут более игнорироваться.
Развитие экономик находится под сильным влиянием концепции термодинамики. Например, концепция "равновесия" обсуждается в показателях, которые очень похожи на те, что используются при обсуждении химического равновесия. Николас Георгеску-Роеген пошел настолько далеко, что предложил в своей книге "Закон энтропии и экономический процесс" (7), чтобы истинная теория экономики была основана на законах термодинамики, в особенности это относится ко второму закону. Правильно это или нет - вопрос спорный, однако его книга проясняет, насколько близки многие аргументы из термодинамики и экономики.
Экономисты используют закон сохранения массы и энергии. Например, базовые "таблицы ввода-вывода", за которые Леонтьев получил свою Нобелевскую премию, представляют собой матрицу, которая учитывает факты того, что во всех производственных процессах существует принцип сохранения, который может быть использован, чтобы увидеть, как изменение деятельности различных отраслей экономики изменяет требования в отношении источников этих материалов и друг друга. Нобелевский комитет по премиям признал важность этого вклада в наше понимание. Первый закон (или более общо - принципы сохранения) устанавливает пределы производительности. Вы не можете производить что-то просто так; вы не можете создать энергию, вы можете только получить ее из источника. Таблица ввода-вывода дает информацию, из которой можно увидеть, насколько хорошо произошла трансформация.
В реальном процессе производства то, что происходит в действительности, является только небольшой частью того, что может быть сделано. Теоретические границы производственной мощности намного больше того, что происходит в действительности. Если предполагается, что производственная эффективность в будущем будет такой же, как и в прошлом, прогнозы относительно будущего будут иметь столько же смысла, как вождение автомобиля по скоростному шоссе, глядя на белую линию в зеркало заднего вида.
Для того чтобы экономический прогноз был соответствующим, он должен учитывать два фактора, имеющих сильное влияние на экономику. Первый фактор - технология, второй - качество.
Конкурентоспособность происходит только от природных преимуществ, т.е. близости к природным ресурсам, но она зависит также от двух основных ускорителей:
ИЗОБРЕТЕНИЕ И НОВАТОРСТВО: ПРОИЗВОДСТВО НОВЫХ И ЛУЧШИХ ВЕЩЕЙ.
КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ: ПРОИЗВОДСТВО ВЕЩЕЙ ЛУЧШИМ ОБРАЗОМ.
Новые технологии производства, процессы и производство оказывают сильное влияние на изобретение и обновление продукции. Конгресс, кажется, видит близкую связь между скоростью обновления и поддержкой исследований, ведущих к новым, улучшенным технологиям, с одной стороны, и международной конкурентоспособности, с другой. В США имелась старая традиция поддерживать "изобретательность янки".
Новые технологии управления оказывают сильное влияние на качество и производительность. Оттого, что так много людей смотрит на менеджмент как на привилегию, для многих становится трудно признать, что если они используют улучшенную технологию, они не допускают, что они неадекватны в использовании старой технологии. Для любого темпа при данном уровне технологического развития должно быть очевидно, что то, как управляется система, определяет качество продукции.
До недавнего времени экономические теории не учитывали технологию. Некоторые экономисты пересматривают свои подходы с тем, чтобы сделать технологию явным фактором в своих уравнениях. Только лишь учитывать технологию недостаточно. Сейчас необходимо также включать развитие управления качеством.
Как термодинамик, я не могу не быть шокирован схожестью между ролью качества в экономическом соревновании и ролью энтропии в термодинамике. Энтропия является полезным мерилом потенциала для улучшения вещей. Прибыль в энтропии означает убыток термодинамического качества. Прибыль в энтропии означает также потерю информации. (8). Как мы увидим, потеря информации в процессе производства означает также потерю качества. Формальные аспекты этой интригующей аналогии еще должны быть исследованы (9). Потенциально они очень интересны. Эти соображения выходят за рамки данной статьи.
Новая эра экономической конкуренции доминируется качественным императивом.
УЧИСЬ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ ЧЕРЕЗ ВОЗРАСТАЮЩЕЕ КАЧЕСТВО ИЛИ ПРОДАВАЙ ТЕМ, КТО УЖЕ ЗНАЕТ КАК.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ВЫЗОВ
Некоторые люди относятся к влиянию качества как ко "второй волне индустриальной революции". До индустриальной революции товары и услуги производились опытными мастерами, работающими сами или с подмастерьями. В случае проектов большего размера работа выполнялась иерархией менеджеров и рабочих под руководством опытного лица. Задания отдельному лицу были относительно просты и неизменны. Можно было различить определенные виды ремесел, например: искусство класть кирпичи, резание камня, смешивание цемента и литье. Индустриальная революция переместила мастерство отдельного мастерового на фабрику, где работа могла быть лучше организована. В Соединенных Штатах в 1930-х годах индустриальная революция получила такое развитие, что были образованы два вида союзов. AFL (Американская федерация труда) была организована традиционным образом, согласно делению на ремесла. CIO (Конгресс индустриальных организаций) был организован по индустриальному признаку. Как мы увидим далее, свое полное воздействие процесс индустриализации оказал тогда, когда навыки отдельного лица переведены в организацию, а не только на место работы.
Когда создается сильная международная конкуренция, число рабочих классификаций сильно сокращается. От рабочих требуется, чтобы они могли переходить от одной работы к другой, замещая и помогая друг другу. Раньше люди ассоциировали себя с конкретными работами, теперь упор делается на смену рода деятельности. Эта смена требует, чтобы работа описывалась через стандартные процессы. На современном предприятии практика работы такова, что на рабочем месте оставляется письменная инструкция о том, как выполнить задание, представленная таким образом, что человек может прийти на рабочее место и начать работать с минимальным предварительным обучением. Полная взаимозаменяемость работников конечно невозможна, но это идеал-полная передача навыков в организацию.
В таком настрое важно, чтобы человек не был ослаблен. Управленческий подход, который уважает человечность, является отличительным признаком успешного менеджера.
В недавние времена высшее руководство и школы управления уделяли очень мало внимания технологиям, направленным на возрастающее качество. Это, конечно, не потому, что базовая информация была неизвестна. Теория была заложена Вальтером Шервартом в 1930-х (10). С тех пор статистики, такие как Эдвард Деминг и Джозеф Джуран, пронесли весть об этом по всему свету. Последняя книга д-ра Деминга (11) посвящена изменениям, которые должен внести менеджмент для того, чтобы приложить технологию к качеству. Но их учение игнорировалось повсюду в мире (кроме Японии) на протяжении полувека.
Можно оглянуться назад и понять, почему так происходит. В период после Второй мировой войны основной упор делался на количество продукции, а не на качество. Теперь люди научились новому. Большинство людей учат новый взгляд на жизнь только тогда, когда жизнь заставляет их делать это. Большинство из нас имеет тенденцию вести образ жизни, исключающий проведение экзаменов, основывая повседневные действия на привычке. Когда наши убеждения оказываются под угрозой, большинство из нас реагирует появлением тревоги и иногда даже гнева.
Философия менеджмента уходит корнями в глубокую древность. Стюарт и Истлик (12) написали краткую историю развития концепций управления, начиная от строительства пирамид.
Ветхий завет описывает иерархическую организацию в "Исходе", указывая, что Моисей "избрал способных людей со всего Израиля и поставил их руководить людьми - тысячниками, сотниками, пятидесятниками и десятниками".
Иерархическая форма организации была использована римлянами в завоевании всего известного мира 20 веков тому назад. Читая исторические труды, со страниц две вещи бросаются в глаза:
ИСТОРИЧЕСКИ: УПРАВЛЕНИЕ БЫЛО ПРИВИЛЕГИЕЙ, ТРУД БЫЛ ТОВАРОМ
В начале 20-го века описанию того, что значит быть менеджером, был придан интеллектуальный статус в работе Фредерика Уислоу Тейлора, который стал известен как "отец научного управления". Ниже приводятся две выдержки из его работы:
"Вряд ли удастся найти компетентного работника, который бы не уделял значительного времени изучению того, как можно работать медленно и продолжать уверять своего работодателя, что он продвигается с хорошей скоростью".
"В нашей системе работнику говорится, что он должен делать и как он должен работать. Всякое улучшение, делаемое по отданным ему приказаниям, является фатальным для его успеха".
В более поздние годы Тейлор вынужден был горевать по поводу того, что было им сделано во имя "научного управления". Он предпочел задерживаться на интеллектуальном и научном вкладе (т.е. изучение затраченного времени и движений, измерение труда, изобретение методов), пионером которого он был, и не хотел, чтобы его имя ассоциировалось с социологическими эффектами.
Джуран назвал иерархическую структуру или "структуру дерева" "пирамидой власти" и указал на природу изменения разговоров как на человека, спускающегося с пирамиды. На дне люди говорят о вещах. Вблизи вершины они говорят о долларах. Люди между ними являются переводчиками, которые переводят вещи (программы) в доллары (бюджеты) и наоборот. Конечно, это является излишним упрощением. К сожалению, это не так излишне упрощено. Перевод вещей в доллары является способом, с помощью которого высшее руководство связывает то, что происходит на фабрике, с тем, что происходит в макроэкономическом мире вне фабрики.
Ральф Ландау, выдающийся инженер-химик, написал резкую критическую статью о состоянии экономической теории. Одно из его основных замечаний сводится к тому, что то, что происходит на заводе, определяет то, что происходит на уровне национальной экономики, нет теории, которая связывала бы вместе микро и макроэкономики.
Он указывает на физику, в рамках которой становится понятно, что поведение очень маленьких частиц описывается квантовой механикой, в то время как поведение системы частиц описывается классической физикой. Соединение этих двух точек зрения делается через статистическую термодинамику.
В экономике, в противовес физике, две теории не связаны. Нет микротеории и связывающего аналога со статистической термодинамикой. Мне кажется, что трудность не может быть положена к дверям экономистов. Они, в конечном итоге, должны работать с доступными для них цифрами. Трудность заключается в понимании менеджерами самих себя в отношении того, что оказывает влияние на производительность организаций, которые они должны возглавлять. Большинство менеджеров думает категориями древовидной структуры. Этот имидж организации должен быть изменен, если менеджер должен изучить технологии, связанные с улучшением качества.
ИЗМЕНЕНИЕ ВОЗЗРЕНИЯ МЕНЕДЖЕРА НА УПРАВЛЕНИЕ
Для начала мы определим работу менеджера следующим образом:
ЛЮДИ РАБОТАЮТ В СИСТЕМЕ. ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРА ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТОБЫ РАБОТАТЬ НАД СИСТЕМОЙ С ЦЕЛЬЮ ЕЕ УЛУЧШЕНИЯ С ИХ ПОМОЩЬЮ.
Менеджеры должны не любоваться собой, как сидящими на вершине пирамиды. Вместо этого они должны думать о себе, как о людях, отвечающих за:
УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ СИСТЕМ, МАШИН, ПРОЦЕССОВ И МЕТОДИК.
Эти изменения в перспективе не могут быть навязаны силой. Это не может "управляться". Этим нужно руководить. Если высший менеджмент думает о себе, прежде всего, как о занятых борьбой за власть, чтобы быть на вершине, а все менеджеры были под ними, то, по моему мнению, это должно быть важным фактором упадка способности британцев конкурировать на мировых рынках. Высшие должности в британской индустрии так долго занимались привилегированными людьми, что они потеряли контакт с тем, что есть жизнь вблизи основания пирамиды.
Нечто подобное британскому опыту зрело в США. На протяжении почти 35 лет американские школы управления бизнесом и администрации выпускали людей с дипломами мастера по управлению бизнесом, для которых приобщение к пирамиде власти было руководящей амбицией. Их " готовили к карьере " для "высшего руководства". Престижные школы нисколько не волновались об этом. Их амбиция заключается в том, чтобы выпускать лидеров для индустрии завтрашнего дня. К сожалению, их обучение направлено в основном на завоевание пирамиды. Оно не направлено на то, чтобы начать работать снизу и добиваться своего по ходу работы.
Когда верхушка пирамиды сконцентрирована на потоке долларов, имеется тенденция выработать следующий афоризм:
ЕСЛИ ЭТО НЕ СЛОМАНО, НЕ РЕМОНТИРУЙ ЕГО!!
В тяжелые времена нет времени на то, чтобы чинить вещи. Это изречение должно быть заменено на другое:
НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОБРАЗОМ ЖИЗНИ.
Для того чтобы занять место на предприятии, работающем с хорошим качеством, менеджеры должны развивать новые компетенции и другой "имидж" предприятия. Они должны выучить следующее:
НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ МЕНЕДЖМЕНТА - НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
Новая философия менеджмента требует переосмысления целей существования организации, прав, ответственности и обязательств всех работающих в ней людей, и, в особенности, как менеджеры и рабочие должны относиться друг к другу, если организация должна быть конкурентоспособной на мировых рынках, где качество является ведущей силой.
Новые технологии управления позволяют менеджерам улучшить системы, повысить качество (сокращая, тем самым, стоимость), сгладить поток инновационных продуктов и введение новых процессов. Через эти технологии менеджеры могут лучше служить клиентам и завоевывать долю на рынке, становясь все более прибыльными.
ЦЕЛИ НОВОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
Менеджер должен удовлетворять требованиям широкого спектра "держателей акций". Предприятие выглядит по-другому для разных людей в зависимости от того, находятся ли они внутри организации или вне ее. Рисунок 3 дает картину того, как разные люди с различными интересами в организации воспринимают ее.
Конкуренты, клиенты, репортеры выпусков новостей, финансовые аналитики и акционеры находятся "снаружи". То, что они видят, является всего лишь верхушкой айсберга. Если это компания, работающая с хорошим качеством, они видят новые замечательные изделия, хорошие заменители для денег, товары высокого качества и услуги. Когда они общаются с менеджерами по продажам, они оказываются впечатлены их пониманием. Клиенты чувствуют, что те, кто их обслуживает, действительно заботятся о том, чтобы делать хорошую работу.
Акционеры видят, что компания применяет новую технологию и в то же самое время работает с хорошими финансовыми показателями. Компания делает хороший взнос в бизнес и социальное окружение.
Компания рассматривается репортерами в качестве "хорошего гражданина" в обществе. Они видят, как растет влияние компании. Руководство компании приглашается служить в комитетах общины, а людям нравится, когда они это делают.
Финансовые аналитики докладывают, что компания находится в хорошем состоянии, представляет собой хороший объект для инвестиций, безопасна и обладает хорошим потенциалом роста.
Конкуренты рассматривают ее как мощную силу на рынке.
Высшее руководство считает, что компания хорошего качества, производителем с низкой себестоимостью. Компания имеет хороший послужной список во внедрении новой продукции, в выводе их на рынок во время, в рамках бюджета и свободной от "обращений по поводу неисправностей". Продукция предназначена для того, чтобы отвечать потребностям рынка. Когда нужно перейти от одной продукции к другой, смена происходит плавно.
Руководство среднего звена видит, что инвентарная ведомость мала и что оборот оборудования происходит быстро. Дела идут; системы и методики делают то, что они должны делать. Департаменты делают свою работу быстро и эффективно. Оборудование находится в хорошем состоянии и адекватно современно. Служащие склонны к сотрудничеству. Существует дух "могу сделать" относительно места.
Руководители делают свою работу в отсутствие конфликта. Они не теряются на полпути, пытаясь объяснить, почему сегодняшние распоряжения противоречат вчерашним. Обычно они знают, что надо делать без того, чтобы им говорили, потому что цели компании ясны. Ценности, придаваемые клиенту, доминируют при принятии решений.
Рабочие видят, что качество важно. Это не лозунг. Руководство внимательно относится к качеству, и каждый готов оказать помощь, чтобы сделать работу лучше. Менеджмент виден повсюду и не прячется в своих офисах. Руководство готово помочь, а работников призывают к тому, чтобы выполнить свою работу лучше.
Рабочие обоснованно гордятся своей работой. Они говорят: "МЫ - КОМПАНИЯ". Они доверяют руководству беспокоиться о себе. Они не опасаются за свою работу. Он верят в то, что их личное благосостояние связано с будущим компании. "Мы все в одной лодке".
Очень немного компаний, которые соответствуют образу отличной компании. В следующем разделе мы рассмотрим, как провести аудит компании, чтобы увидеть, где она находится.
КАК СКАЗАТЬ, ГДА НАХОДИТСЯ ВАША КОМПАНИЯ ПО ПУТИ К СОВЕРШЕНСТВУ
Когда вы знаете, чего вы ищете, вы можете узнать многое о компании, всего лишь прогуливаясь и наблюдая за тем, что творится вокруг. Поскольку мы говорим о системе людей, машин и методик, необходимо соблюдать все три.
КОГДА ВЫ ПРИСУТСТВУЕТЕ НА СОБРАНИЯХ:
СООБЩАЮТ ЛИ ЛЮДИ ТОЛЬКО О ХОРОШИХ НОВОСТЯХ?
СООБЩАЮТ ЛИ ОНИ О ПЛОХИХ НОВОСТЯХ ТОЛЬКО ЛИШЬ ПО ПРОСЬБЕ?
ДАЮТ ЛИ ОНИ ТОЛЬКО СЫРЫЕ ДАННЫЕ?
АНАЛИЗИРУЮТСЯ ЛИ ДАННЫЕ В СТАТИСТИЧЕСКОМ ОТНОШЕНИИ?
ПРЕДСТАВЛЕНЫ ЛИ ДАННЫЕ В ТАБЛИЧНОЙ ФОРМЕ ИЛИ КАК ГРАФИКИ И СХЕМЫ?
То, как обсуждаются вопросы на собраниях, является хорошим показателем того, куда двигается предприятие. На рисунке 4 мы приводим некоторые показатели, измеренные тем, как руководство рассматривает данные на собраниях.
КОГДА ВЫ ГОВОРИТЕ С РАБОЧИМИ:
ТРАТЯТ ЛИ ОНИ ВРЕМЯ НА ТО, ЧТОБЫ НАЙТИ ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ?
ПОЛУЧАЮТ ЛИ ОНИ ДАННЫЕ О ТОМ, ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ, И ОБСУЖДАЮТ ЛИ ЗАТЕМ ЗНАЧЕНИЕ ТОГО, ЧТО ОНИ УЗНАЛИ?
ЗАНИМАЮТСЯ ЛИ ОНИ ВЕДЕНИЕМ СВОЕГО ХОЗЯЙСТВА И ЧИСТО ЛИ ИХ РАБОЧИХ МЕСТАХ?
РАССМАТРИВАЮТ ЛИ ОНИ СЛЕДУЮЩЕГО ЧЕЛОВЕКА В ЦЕПОЧКЕ КАК "КЛИЕНТА" И СТАРЮТСЯ ЛИ ОНИ ПОНЯТЬ ПОТРЕБНОСТИ КЛИЕНТА? ЧАСТО ЛИ ЭТО ПРОИСХОДИТ?
ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ТЕХНИКА БЕЗОПАСНОСТИ ПРАВИЛОМ? СОБЛЮДАЮТ ЛИ ОНИ ЕЕ?
Отношение со стороны руководства оказывает влияние на отношения людей, которые им подчинены. Любой, проходящий через офис или фабрику, может заметить вещи, которые не совсем правильны. То как люди реагируют на ваши замечания относительно, дает красноречивое свидетельство о том, куда идет компания. Рисунок 6 показывает, как отношение руководства по отношению к дефектам, ошибкам, недостаткам и проблемам может быть использовано для того, чтобы измерить направление движения компании.
Отличная компания может быть уязвима. Когда вы находитесь наверху, нет иного пути, как идти вниз. Плохие действия руководства могут разрушить компанию, которая хороша в иных отношениях. Рисунок 7 показывает некоторые из действий руководства или, вернее сказать, бездействие, которые являются признаками движения в направлении банкротства. Самое важное из этих действий те, когда руководство не хочет видеть проблемы.
Это бездействие также может иметь связь с отношением руководства к возможностям добиться улучшения. Дорога к банкротству вымощена некомпетентностью руководства. Некоторые примеры этого даны на рисунке 8.
Если пройтись по предприятию, можно увидеть, что руководство понимает, где находятся ловушки на пути к совершенству. Некоторые из этих ловушек изображены на рисунке 9.
Можно с легкостью "пройтись по цеху" и поискать эти типы признаков. Беседа с рабочими скажет вам, работают ли они в соответствии с инструкциями. Поговорите с кем-нибудь, кто получает данные, и спросите его, знает ли он, для чего используются данные? Когда кто-нибудь задает вопросы? Идут ли цифры куда-либо помимо компьютера?
Если вы спросите менеджеров, над чем они работали в недавнем прошлом и на что затрачивается их время, вы увидите, проявляется ли забота о важных задачах на предприятии. У всех менеджеров есть три главных задачи. Это:
1. Поддерживать работу. То есть, держать в поле зрения ежедневную работу, поддерживать ход событий.
2. Улучшать системы, за которые они отвечают.
3. Обеспечивать будущее, то есть поощрять изобретательность.
Степень ответственности за все три задачи зависит от уровня организации. На рисунке 10 показано предлагаемое разделение ответственности сообразно уровню организации.
Когда руководство выполняет свою работу, а работники участвуют в улучшении, компания находится в самом сильном положении. Невозможно полностью компенсировать одно или другое. Этот баланс показан на рисунке 11.
В предыдущих разделах мы обсудили обязанность руководства настойчиво следовать политике непрерывного улучшения качества. Это стремление должно ощущаться по всей организации, а не только на производственном уровне.
Поскольку задача руководства была определена как непрерывное улучшение систем, наш взгляд на имеющиеся средства начинается с обсуждения различных путей подхода к улучшению систем.
Организованное улучшение системы требует принятия нескольких шагов. Эти шаги будут казаться интуитивно очевидными, но опыт показывает, что большинство менеджеров не следует им. Для улучшения системы необходимо знать следующее:
1. В чем заключается цель системы? Что думают люди о том, чему должна противостоять система? Как она финансируется? Кем?
2. Как система должна работать? Работает ли она так, как задумано? Что идет неправильно? Как люди справляются с тем, что не получается?
3. Как можно определить отдачу от качества? Кто решает? Знают ли люди, работающие в системе, как сказать об этом? Позволяют ли полученные ими распоряжения делать работу добротно?
4. Каков имеющийся потенциал улучшения системы?
ПЕРВОЕ СРЕДСТВО: ДИАГРАММЫ НАПОДОБИЕ РЫБНОЙ КОСТИ (ИШИКАВА)
Если вы хотите знать, в чем заключается совершенство, вам следует пойти к судье. В целом, это ваш клиент.
Многие думают, что они далеко отстоят от "клиента", поскольку работают в глубине организации. Люди, обладающие качественным сознанием, понимают, что каждый человек в организации является " клиентом" кого-то другого. Осознав этот факт, можно установить тех, кто является клиентами системы.
Я использую пример нашего Центра, поскольку он иллюстрирует две вещи. Первое, обсуждаемые нами вещи могут быть применены в офисном окружении. Второе, организационная схема является очень слабым помощником для узнавания того, как улучшить качество.
В нашем Центре персонал Штаба состоит из полудюжины людей. В Центре существуют три активные Программы, у каждой Программы есть Директор. Когда персонал штаба собрался, чтобы обсудить нашу работу, стало ясно, что наши клиенты были людьми, которые занимаются осуществлением программ. Мы решили, что работа штаба по проблемам качества заключалась в оказании мощной и эффективной поддержки нашим программам. Мы нарисовали диаграмму "рыбной кости" или диаграмму Ишикавы (часто называемую "Диаграммой причины и следствия") для иллюстрации того, как оказанные нами различные услуги сошлись вместе для оказания хорошей поддержки программе.
Эта схема приведена на рисунке 12. Если бы вы пришли в наш Центр, вы бы увидели эту схему на доске, а на ней стояли бы надписи от руки разных людей. Каждого работника поощряли к тому, чтобы он внес свои идеи на диаграмму. Эти идеи обсуждались на собраниях работников. Для обсуждения диаграммы привлекались Директора Программ. Таким образом, мы могли определить, в чем заключалась наша работа и как наши клиенты могли осознать, в чем заключалась работа с хорошим качеством.
Ишикава или диаграммы "рыбной кости" являются мощным средством для менеджеров. Они дают метод вовлечения всех людей в процесс улучшения и метод увидеть, как различные факторы сошлись вместе, чтобы вылиться в общую производительность.
ВТОРОЕ СРЕДСТВО: РИСОВАНИЕ СХЕМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
Диаграмма рыбной кости помогает связать между собой элементы процесса, но она не показывает, как процесс работает в действительности. Для того чтобы увидеть, как взаимодействуют люди и организации в технологическом процессе, помогает схема технологического процесса. Одной из задач, которые мы ставим в нашем офисе, является организация проведения ежегодных собраний нашего комитета советников. Организация проведения собрания, в особенности, если оно проводится нечасто, является ужасным рутинным делом.
Наш комитет советников собирается один раз в году, он составляется из представителей нескольких местечек вокруг компании. Найти подходящее время в календаре каждого трудно, в особенности, если участие является добровольным.
Обязанности распределяются между несколькими людьми. На рисунке 13 приводится схема технологического процесса, подготовленная одним из наших секретарей, который сделал это после часового пребывания в группе. Схема была обсуждена пятью участниками, в результате мы смогли установить твердую процедуру. Это простая, даже тривиальная задача, но когда мы совместно работали, чтобы понять ее, большая часть разочарования, которое мы испытывали в нашем офисе, когда наступало время созыва собрания, исчезла. Схема технологического процесса дала основу для стандартной процедуры.
Многие люди возражают против "стандартных процедур". Они чувствуют, что такие процедуры душат творчество. Однако когда эти процедуры не навязаны сверху, а выработаны самими людьми, как средство делать свою работу непрерывно и с отличным качеством, они не кажутся стеснительными. Каждый понимает, что на следующем собрании процедуры будут объектом пересмотра и улучшения.
На рисунке 14 показана схема технологического процесса для внедрения продукции. Эта схема, конечно же, еамного сложнее схемы организации собрания. Эта форма схемы имеет одно важное преимущество: она показывает отношения между людьми и вокруг выполняемой работы. При изучении схемы менеджер может задать следующие вопросы:
1. Кто является "клиентами"?
Схема технологического процесса определяет поставщиков и клиентов горизонтальными линиями перехода. Когда появляется горизонтальная линия, она обозначает сделку с участием клиента и поставщика. Менеджер может спросить, определили ли они, что означает качественную поставку.
2. В чем заключается качество работы?
В каждой точке перехода, если качество было определено, должно быть возможным получение данных по качеству поставленных товаров или предоставленных услуг.
3. В чем заключаются барьеры для работы с хорошим качеством?
Людей, работающих в системе, могут попросить прокомментировать схему технологического процесса. Действительно ли она показывает то, что они делают? Могут ли они показать со ссылкой на схему, в чем заключаются их проблемы? Схемы технологического процесса делают ситуацию как живую. В насквозь провокационной экстремальной статье Тимоти Фуллер (F. Timothy Fuller) (13) показал, как схема технологического процесса может осветить ситуацию так, как не может никакая другая.
Рисунок 15 показывает схему технологического процесса для простой сборочной операции. Это простая задача, просто нужно взять набор деталей из поступающего лотка, собрать три детали в одну и положить в исходящий лоток. С точки зрения менеджера это делается легко и кажется простой задачей на схеме технологического процесса у менеджера.
На рисунке 16 показано, как выглядит задача в случае, если качество поступающих деталей будет плохим. Нет уверенности в том, что все детали на месте, сначала оператор должен проверить, нет ли недостающих деталей. В зависимости от того, какое детали не хватает, выполняется различная процедура сборки. Кроме того, руководитель должен будет выполнить новую процедуру, как указано на диаграмме. То, что было простой задачей, теперь рассматривается в качестве сложной с большим числом совершения возможных ошибок.
Схема технологического процесса так полезна потому, что буду однажды подготовленной, она может изучаться всеми, кто участвует в технологическом процессе и предлагаемых усовершенствованиях. Представляя эту схему, Фуллер указал на пути ее усовершенствования, которые, на первый взгляд, могут показаться противоречащими здравому смыслу. Его статьи дают основу для плодотворного чтения.
ТРЕТЬЕ СРЕДСТВО: НОМИНАЛЬНАЯ ГРУППОВАЯ ТЕХНИКА
При подготовке схемы технологического процесса полезно привлечь тех, кто действительно выполняет работу. Пока они не привыкнут к работе над решением проблем в составе группы, обнаружится, что они зачастую не могут внести вклад. Для совместной работы существует навык, а у большинства людей его нет, пока они не пройдут обучение. Большинство менеджеров не обучено возглавлять группы решения проблем, в этой работе они чувствуют себя некомфортно.
Номинальная групповая техника (НГТ) является способом руководства группы, предназначенной для решения проблемы. Этапы НГТ просты:
1. Спокойная генерация идей.
a. Группу просят сохранять молчание на короткий промежуток времени и записывать на бумаге идеи в отношении вопроса, который был поставлен лидером. (Вопрос может быть такого плана:
"Какой вопрос для нас самый главный?")
2. Обратная реакция типа "карусель"
a. Каждого сидящего просят высказать идею из предварительно подготовленного перечня. Каждому дается возможность высказать только одну идею за раз. Таким образом, никто не может доминировать в беседе. Каждого спрашивают по очереди. Когда человек не может больше высказывать идеи, он говорит "пасс". Руководитель продолжает опрашивать группу, пока все не скажут "пасс".
b. Когда человек представляет идею, она записывается на доске или откидной таблице. Идеи представляются в виде краткого выражения без расшифровки. Лицо, записывающее выражения, не должно заниматься редактированием или "улучшением". Важно, чтобы идея каждого была записана так, как она была выражена изначально.
3. Групповое прояснение идей
a. После завершения генерирования идей обнаружится, что многие из них похожи. Члены группы просят друг друга прояснить свои идеи, а руководитель с помощью остальных членов группы пытается сгруппировать идеи по аналогичным категориям. В ходе этого процесса группой будет решено, что некоторые идеи так похожи, что их можно объединить в одну. Такое объединение может происходить только по согласию лиц, выразивших идеи. Руководитель должен следить за тем, чтобы группа не доминировала над кем-нибудь и ни одна идея не была потеряна.
4. Индивидуальное голосование по идеям
a. Если имеется N-ое число идей, каждому лицу предоставляется в общей сложности (1 +0,5 N) голосов. То есть, если было высказано 46 идей, каждому будет предоставлено 24 голоса. Назовем число голосов V. Каждый выбирает самые важные идеи из перечня и расставляет их по ранжиру. Например, из перечня в 46 идей каждый выбирает 24 идеи и расставляет их в порядке важности, ставя "24" напротив самой важной идеи и "1" напротив последней по важности.
b. Руководитель подсчитывает голоса. Подсчет делается не только путем учета баллов, но также и с учетом голосов. Кто-нибудь читает с листов бумаги по мере того, как руководитель пишет СЛЕВА от идеи ЧИСЛО ГОЛОСОВ, а справа пишется приданный НОМЕР. После подсчета всех голосов подсчитывается общий итог. Каждая идея ранжируется двумя путями: слева будет номер, указывающий, сколько людей считает идею важной. Справа будет число, указывающее на оценку идеи голосующими.
5. Представление диаграммы Парето
ЧЕТВЕРТОЕ СРЕДСТВО: ДИАГРАММА ПАРЕТО
Диаграмма Парето представляет собой всего лишь столбчатую диаграмму, в которой столбцы расположены в убывающем порядке, когда самый большой столбец располагается слева. Диаграммы Парето полезны тогда, когда группа пытается установить приоритеты. Рисунок 17
представляет диаграмму Парето для времени, затраченного группой офисных работников на различные задачи. Слева будет затраченное время (измеренное в среднегодовом выражении), а справа будет общий процент времени. Можно будет увидеть, что общее время, затраченное на печать, ответы на телефонные звонки и перепечатывание составляет около 70% всего рабочего времени. Без диаграммы Парето группе трудно согласиться, что делать дальше. Диаграммы Парето являются важным вспомогательным средством построения консенсуса, основанного на "принятии решений на основе фактов".
ПЯТОЕ СРЕДСТВО: СХЕМЫ ПРОГОНА
Схемы прогона представляют собой схемы, на которых показано изменение интересов с течением времени. Удачные наблюдения наносятся на схему. Рисунок 18 показывает схему прогона.
Важность схем прогона состоит в том, что глаз является очень хорошим инструментом, замечающим изменения. Он замечает гораздо больше, когда цифры расположены в табличной форме.
Рисунок 19 показывает гистограмму, которая была построена, когда средства машины перемещались свободно. Рисунок 20 показывает распределение, когда машина была поставлена под управление автоматического контроллера. (Благодарность за представленные данные выражается д-ру В.В.Шеркенбаху из компании Форд). Гистограмма сразу показывает, что автоматический контроллер выполняет излишнее контролирование. Он производит статистическое распределение, которое шире, чем то, которое делалось при использовании контроллера.
Гистограмма может показать о процессе многое. "Двугорбая" гистограмма, например, является свидетельством того, что произошло смешивание данных по двум различным процессам.
СЕДЬМОЕ СРЕДСТВО: ТОЧЕЧНЫЕ ДИАГРАММЫ
Рисунок 21 показывает одну переменную, нанесенную поверх другой. Точки образуют модель, предлагающую корреляцию.
РИСУНОК 21. Отношение истинных скоростей регистрации к прогнозируемым скоростям (104 города в 1960 году).
ВОСЬМОЕ СРЕДСТВО: КОНТРОЛЬНЫЕ КАРТЫ
Рисунок 23 показывает контрольную карту для производства некоей детали. Верхняя и нижняя границы контроля указывают на "нормальную" или "обычную" продукцию. Поскольку точки данных находятся в этих пределах, оператор (и менеджер) должен оставить процесс без внимания. Каждый процесс демонстрирует такую вариацию. Задача руководства заключается в том, чтобы найти, в чем состоят нормальные границы, связанные с такой вариацией, и решить, нуждаются ли они в улучшении.
РИСУНОК 23. Деминг, У.E.; качество, производительность и конкурентное положение.
ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ - НАЗВАНИЕ ИГРЫ
Ранее мы дали комментарий относительно того, что выполнение спецификаций не является достаточным. Гениши Тагучи дал интересный пример, почему это так.(l4). На рисунке 24 мы показываем распределение характеристик телевизоров, изготовленных компанией Sony в США и Японии.
Эти характеристики относятся к системе контроля цветности. Вертикальные линии указывают на границы спецификации. Как показано на этой диаграмме, все телевизоры, изготовленные в США, отвечают этим спецификациям. Они находились в пределах допусков. Телевизоры из Японии не отвечали спецификациям. Некоторые выходили за границы. Тем не менее, когда клиента спрашивали, они предпочитали телевизоры, сделанные в Японии. Почему так должно быть?
РИСУНОК 24. Распределение качественных характеристик контроля цветностью в телевизорах, изготовленных компанией Sony в США и Японии.
Мы можем лучше понять, почему предпочитаются японские телевизоры, если мы признаем, что вертикальная линия в центре диаграммы представляет наиболее желаемую ценность. Любое отклонение от этой ценности представляет собой потерю. Мы не знаем, как можно точно описать эту потерю, но будет разумным сказать, что потеря возрастает как расстояние от самой желанной точки. Функция простой потери - это парабола, как показано на рисунке 25.
РИСУНОК 25. Правдоподобная функция потери показывает потерю пропорционально квадрату отклонения от наилучшего значения.
Если умножить эту функцию потери на распределения, то площадь под кривой даст взвешенную потерю, ассоциированную с распределениями. Как показано на рисунке 26, эта потеря в среднем выше для телевизоров, произведенных в США, хотя все телевизоры, произведенные в США, были в пределах спецификаций, а некоторые из японских телевизоров не были!
РИСУНОК 26. Площадь под кривой, когда функция потери умножается на функцию распределения, показывает взвешенную потерю, ассоциированную с каждым распределением.
В установке пределов допусков имеется ошибка. Работа телевизора, параметры которого лишь слегка выходят за рамки допусков, не сильно отличается от работы аппарата, параметры работы которого находятся в пределах допущенных значений. Однако один будет продан, а другой отправят в переделку. Мы так привыкли к использованию минимально допустимого, как мерила качества, что отклонение от этой практики кажется странным. Как сказал Дагвуд Бамстед: Это звучит здраво, если не думать об этом.
ПРОДВИЖЕНИЕ В НАПРАВЛЕНИИ ПРЕВОСХОДСТВА
У нас не так много опыта в наблюдении за тем, как компания продвигается от нового банкротства по направлению к превосходству. Лишь немногие компании в Японии прошли через трансформацию, их истории даются в кратком изложении в справке (15). В целом, на основе этого опыта кажется, что переход имеет тенденцию проходить через следующие стадии:
СТАДИЯ 0:
РУКОВОДСТВО ВЫРАЖАЕТ БЕСПОКОЙСТВО ТОЛЬКО ДОЛЕЙ НА РЫНКЕ, ПРИБЫЛЯХ И ОТДАЧЕЙ ОТ ИНВЕСТИЦИЙ.
СТАДИЯ 1:
РУКОВОДСТВО ВЫРАЖАЕТ ОБЕСПОКОЕННОСТЬ ОТНОСИТЕЛЬНО КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО СКАЗЫВАЕТСЯ НА РАСХОДАХ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГАРАНТИИ И ВЫРАЖАЕТСЯ В ЖАЛОБАХ КЛИЕНТОВ И ПОТЕРЕ ДОЛИ НА РЫНКЕ. ПРИНЯТЫЕ МЕРЫ ВЫРАЖАЮТСЯ В УВЕЛИЧЕНИИ ЧИСЛА ПРОВЕРЯЮЩИХ.
СТАДИЯ 2:
РУКОВОДСТВО ОСОЗНАЕТ, ЧТО КОНТРОЛЬ НАД ПРОЦЕССОМ ПРОИЗВОДСТВА ПРИВЕДЕТ К УМЕНЬШЕНИЮ ПОТЕРЬ И УМЕНЬШЕНИЮ СТОИМОСТИ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ПРИЕМЛЕМОЙ ПРОДУКЦИИ. ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА ДОПОЛНЯЕТСЯ КОНТРОЛЕМ КАЧЕСТВА.
СТАДИЯ 3:
РЕЗУЛЬТАТЫ ОГРАНИЧЕНЫ РЕАКЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА, ПОЭТОМУ РУКОВОДСТВО НАЧИНАЕТ ПОДЧЕРКИВАТЬ РУКОВОДСТВО КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ. ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА ДОПОЛНЯЕТСЯ СТАТИСТИЧЕСКИМ КОНТРОЛЕМ КАЧЕСТВА.
СТАДИЯ 4:
РУКОВОДСТВО ПРОСИТ, ЧТОБЫ СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРИМЕНЯЛИСЬ КО ВСЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ, ГРАНИЧАЩИМ С ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ДЕПАРТАМЕНТОМ. (МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ СНАБЖЕНИЕ, ТРАНСПОРТ, СКЛАДЫ И Т.Д.)
СТАДИЯ 5:
РУКОВОДСТВО ПРИМЕНЯЕТ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ К ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМ И КОНСТРУКТОРСКИМ РАБОТАМ, А ТАКЖЕ К КОНСТРУИРОВАНИЮ. (ЭТО ВСТРЕЧАЕТ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПОТОМУ ЧТО У ЭТИХ ДЕПАРТАМЕНТОВ БЫЛО ВРЕМЯ ПОЛАГАТЬ, ЧТО У НИХ НЕТ ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫМ С КАЧЕСТВОМ)
СТАДИЯ 6:
РУКОВОДСТВО ОСОЗНАЕТ, ЧТО БЫЛО БЫ ПОЛЕЗНЫМ ПРИМЕНИТЬ ПРИНЦИПЫ РУКОВОДСТВА КАЧЕСТВОМ КО ВСЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
СТАДИЯ 7:
РУКОВОДСТВО ПРОВОЗГЛАШАЕТ (И ДЕЙСТВУЕТ СООТВЕТСТВУЮЩИМ ОБРАЗОМ), ЧТО "КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА ЯВЛЯЕТСЯ ПОЛИТИКОЙ КОМПАНИИ".
В ЧАСТНОСТИ, ЭТО ОЗНАЧАЕТ:
КАЧЕСТВО ЯВЛЯЕТСЯ ПЕРВОСТЕПЕННЫМ ПРИОРИТЕТОМ.
КРИТЕРИЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ОРИЕНТИРОВАН НА КЛИЕНТА.
ПОЛИТИКА ПО ОТНОШЕНИЮ К ПЕРСОНАЛУ УВАЖАЕТ ГУМАННОСТЬ.
ВСЕ ДЕПАРТАМЕНТЫ СОТРУДНИЧАЮТ И СОГЛАСОВЫВАЮТ СВОИ ДЕЙСТВИЯ.
ВСЕ РАБОТНИКИ УЧАСТВУЮТ В ПРОЦЕССЕ УЛУЧШЕНИЯ.
ИМЕЕТСЯ ХОРОШАЯ СВЯЗЬ, ОСНОВАННАЯ НА ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.
ВНЕДРЕН СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА.
ОТНОШЕНИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ ПРОЧНЫЕ.
БАРЬЕРЫ НА ПУТИ ПРОГРЕССА
Самый серьезный из барьеров заключается в том, что у большинства менеджеров есть свое представление о предприятии, которое они возглавляют. Рисунок 27 приводит как организационную схему, так и схему технологического процесса.
РИСУНОК 27. Организационная схема и схема технологического процесса являются двумя различными " картами" организации и ее деятельности. Есть разница в том, какая из них приходит на ум менеджеру, когда он решает действовать.
Если менеджер думает об организации категориями организационной схемы и старается улучшить ситуацию, вероятно, что будет принят один вид действий. С другой стороны, если менеджер думает категориями технологического процесса, ему на ум придет другой набор действий. Человек, занимающийся организацией, не может видеть технологические процессы для древовидной схемы.
ДРЕВОВИДНЫЕ СТРУКТУРЫ ПРОТИВ СХЕМ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
ГДЕ БУДЕТ СКОНЦЕНТРИРОВАНО ВНИМАНИЕ
ДЕРЕВО
МОТИВИРУЙТЕ ЛЮДЕЙ.
НАХОДИТЕ, КТО ДЕЙСТВУЕТ НЕПРАВИЛЬНО.
НАЛАГАЙТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
ФИКСИРУЙТЕ ВНИМАНИЕ КАЖДОГО НА "КОНЕЧНЫХ ИТОГАХ".
ПРИБЕГАЙТЕ К ЧИСТЫМ МЕРАМ ПРОИХВОДИТЕЛЬНОСТИ.
ПРИЗЫВАЙТЕ К ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ДОСТИЖЕНИЯМ И НАГРАЖДАЙТЕ ЗА ЭТО.
ДАВАЙТЕ ХОД "МАРШИРУЮЩИМ КОМАНДАМ".
"ДЕЛАЙТЕ СВОЮ РАБОТУ".
СХЕМЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА
УСТРАНИТЕ БАРЬЕРЫ.
НАЙДИТЕ, ЧТО НЕ ТАК.
ИЗУЧИТЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС, ЧТОБЫ НАЙТИ НЕДОСТАТКИ.
ПЯТЬ ПУНКТОВ ВНИМАНИЯ ВСЕХ К ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА.
ПРИЗЫВАЙТЕ К ЯСНЫМ СООБЩЕНИЯМ ПО ПРОБЛЕМАМ КАЧЕСТВА
ПРИЗЫВАЙТЕ К ДОСТИЖЕНИЮ ГРУППОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И НАГРАЖДАЙТЕ ЗА ЭТО.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ ХОРОШО ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ.
"ПОМОГИ МНЕ ПОМОЧЬ ТЕБЕ ДЕЛАТЬ ТВОЮ РАБОТУ".
THE SECOND PRINCIPLE IN QUALITY MANAGEMENT
Лицо, рассматривающее организацию в качестве древовидной структуры, часто будет стараться улучшить систему техникой, называемой "Управление и цели". Конечно, это хорошая идея - иметь цели и управлять таким образом, чтобы стараться их достигнуть. Необходимо также обсуждать цели с подчиненными вам людьми. Вам нужно знать, совпадают ли их цели с вашими. Многие выступают за то, чтобы идти дальше: Они предлагают, чтобы каждый менеджер общался с людьми, стоящими на один уровень ниже него, и устанавливал цели для личных достижений или достижений организации. Постановка таких целей снимает с менеджера ответственность за улучшение системы. Наблюдение за результатами такой деятельности предлагает второй принцип, известный также как Принцип порочности:
ВТОРОЙ ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
(ПРИНЦИП ПОРОЧНОСТИ)
ЕСЛИ ВЫ ПЫТАЕТЕСЬ УЛУЧШИТЬ СИСТЕМУ ЛЮДЕЙ ИЛИ МАШИН ПУТЕМ ПОСТАНОВКИ ЧИСЛОВЫХ ЦЕЛЕЙ, ЧТОБЫ УЛУЧШИЛАСЬ ИХ РАБОТА, СИСТЕМА НАНЕСЕТ ВАМ ПОРАЖЕНИЕ, И ВЫ ЗАПЛАТИТЕ ЦЕНУ ТАМ, ГДЕ НЕ ОЖИДАЛИ.
Этот принцип показал свою жестокость во многих организациях. Те, кто научился управлять с помощью схем технологического процесса и в согласии с первым принципом, подписываются под ним. Те, кто продолжает рассматривать мир, как если бы все организации действовали согласно древовидным структурам, находят эту идею слишком странной, чтобы принять ее.
ВЫВОД - ПРИТЧА
Я в долгу перед Льюисом A. Родесом из Ассоциации за руководство и развитие учебных программ, штат Вирджиния за эту маленькую историю.
Когда-то жил на свете капитан корабля, который перевозил грузы между Сан-Франциско и Токио. Он шел по прямой линии на карте, как показано ниже.
Однажды на борт корабля поднялся пассажир по фамилии Деминг, который сказал: "Капитан, почему вы не плывете по такому пути?" и нарисовал кривую линию, как показано ниже на следующем рисунке.
Капитану не было смешно. Он сказал: "Послушайте. У меня нет времени идти по такому пути. У меня нет топлива. Мои клиенты ждут. Всякий знает, что кратчайшее расстояние между двумя точками - это прямая линия. Я сказал своим людям, чтобы они держали компас, направленный прямо на Токио. Прямая линия означает хороший итоговый результат".
Д-р Деминг сошел с корабля в Токио и начал обучать японских капитанов навигации. Они следовали полярным путем. Через некоторое время американский капитан заметил, что его конкуренты предлагали более низкие тарифы и более высокие скорости оказания услуг. Он очень заволновался и отправился в Токийский порт, где потребовал провести инспектирование других судов. К своему удивлению он обнаружил, что у них такая же силовая установка, такой же проект, такой же объем грузового пространства. Единственная разница, которую он заметил, заключалась в том, что команда делала свою работу с какой-то уверенностью. "Вот оно что," сказал он, "это культура".
Одна вещь, которую капитан не исследовал, была картина мира, которая была в голове другого капитана. Он не знал, что если сделать полярную проекцию Земли, то увидишь вещи не такими, как видишь на проекции Меркатора.
Слишком много менеджеров работает, исходя из представлений общества о Земле, как о плоскости. Техника для использования имеется. Она проста, возможно, проще, чем многие другие методы, которыми мы сейчас пользуемся. Их легко изучить. Надо всего лишь отказаться от идеи, что Земля - плоская.
ЛИТЕРАТУРА
1. Пирсиг, Роберт M. Зен и искусство техобслуживания мотоцикла. Нью-Йорк, Моро Паблишер (1974)
2. Гарвин, Дивид A., "Качество на линии", Гарвард бизнес ревю, сентябрь-октябрь 1983г., стр. 64-65
3. Такамия, Макото "Японские транснациональные компании в Европе: внутренние операции и последствия их влияния на публичную политику": Wissenschaftszentrum Берлин, сентябрь 1979 г.
(Серия документов для обсуждения, Международный институт менеджмента)
4. Фейгенбаум, Арманд В. "Всеобъемлющий контроль качества": 3-е издание, книгоиздательская компания Макгро Хилл, Нью-Йорк, (1983 г.)
5. Хатбур, Джеймс и компаньоны. Презентация "Дня качества" в колледже сообщества Джексона, Джексон, Мичиган, сентябрь 1982 г.
6. Хатбур, Джеймс и компаньоны, Журнал автомобильной индустрии, май 1983 г.
7. Георгеску-Роеген, Николас, "Закон энтропии и экономические процессы", Пресса Гарвардского университета, Кембридж, штат Миннесота (1971 г.)
8. Трибус, Майрон, "Термотстатика и термодинамика, Введение в энергию, информацию и состояние вещей" Д. Ван Ностранд Ко., Принстон, Нью-Джерси (1961 г.)
9. Хантер, Стюарт Дж., "Сигма теории" - документ, частного характера, обращающийся среди читателей и говорящий о том, что на каждом рабочем месте существует большой объем информации, которая игнорируется и может быть использована для прогнозирования и предотвращения недостатков, но она рассматривается как "шум" и не является объектом соответствующего анализа. (1983 г.)
10. Шеварт, Уолтер, "Экономический контроль качества произведенной продукции", Д. Ван Ностранд Компани, Инк., Нью-Йорк (1931 г.)
11. Деминг, В. Эдвардс, "Качество, производительность и конкурентное положение', Центр передовых инженерных исследований, Массачусетский технологический институт, Кембридж, штат Миннесота (1982 г.)
12. Стюерт, Роберт Д. И Истлик, Джон Тейлор, "Управление библиотекой', Лайбрариз анлимитед, Инк., Литлтон, Колорадо (1981 г.)
13. Фуллер, Ф. Тимоти, "Во всяком деле не так уж много работы", представлено на Второй конференции Эллиса Отта, 20 марта, 1988 г., Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси.
14. Тагучи, Гениши, "Роль метеорологического контроля для контроля качества" (Издано частным порядком), может быть получено в Американском институте поставщиков, Инк., Ромулюс, штат Мичиган 48174
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"