Не бойся качества, бойся некачества.
Аскаров Ерлан Сейткасымович к.т.н. , доцент кафедры Технология машиностроения КазНТУ им. К.Сатпаева
В последнее время много говорится о современной системе менеджмента качества ( СМК), его внедрении, его необходимости и своевременности. Многие совершенно искренне считают, что СМК и сертификация на ИСО 9000 это одно и то же. В данной публикации хотелось бы более точно и определеннее раскрыть понятие истинной СМК.
Качество было необходимо всегда и к нему стремились. Существующая в настоящее время система обеспечения качества в Казахстане в большинстве предприятий наследована в своей основе от времен СССР.
В Советском Союзе велись работы в направлении повышения качества, но система обеспечения качества в СССР базировалась на административно- командной системе производства, в которой предприятия были связаны друг с другом государственными планами, подчинение было строго вертикальное, каждый выполнял свою часть работы, за которую он отвечал. Все предприятия гарантировано были обеспечены госзаказами на многие годы вперед, что в общем не стимулировало повышать качество продукции. Качество продукции обычно проверялось на выходе производственного цикла, то есть проверялся конечный продукт на его соответствие техническим нормам и стандартам (система ОТК и Госпроверки). Меры по обеспечению качества применялись в основном в случае обнаружения брака, причем в основном эти меры были репрессивного характера. Можно сказать, что в основном на большинстве советских предприятий применялась несколько модернизированная, но устаревшая система управления менеджера и ученого из США Ф.Тейлора. К этому следует добавить, что само имя Ф.Тейлора старались не упоминать, это объясняется тем, что в некоторых работах В.И. Ленина система работы по Тейлору называлась изнуряющей эксплуатацией рабочего класса капитализмом, и в этом была доля правды. Система Тейлора значительно увеличила интенсивность труда на предприятиях.
Система Тейлора - это концепция научного менеджмента, которая учитывает многовариантность производственного процесса и придает большое значение контролю. Тейлор утверждал, что человек в силу своего биологического развития, не любит долго выполнять монотонную одинаковую работу, природа не вложила в него этот навык. Для того, чтобы работник длительное время хорошо выполнял свою технологическую операцию за ним необходим постоянный внешний контроль.
Система включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допусков, вводила контрольные инструменты, обосновывала необходимость независимой проверки, систему штрафов за брак, разнообразные формы повышения качества работы. Система Тейлора объединяла общий менеджмент и менеджмент качества. Эта система качества была системой получения качества конкретного изделия. Что в полной мере реализовывалось на советских заводах, где одно предприятие выпускало продукцию высшего качества и третьего сорта, причем вполне официально.
Именно Тейлором была предложена концепция менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией.
Основной концептуальный недостаток этой системы достижения качества положение - работник работать не хочет, его необходимо заставлять и постоянно следить за ним. Отсюда получается:
Большой контрольно- ревизорский аппарат,
Плохая обратная связь с персоналом,
Слабая заинтересованность работников в общих делах организации,
Раздробленность служб организации.
Отчуждение работником своих личных интересов от интересов предприятия.
Нельзя сказать, что это не работает совсем. Например, неподалеку от завода Coca-Cola в киевской области находится неприметный комплекс из нескольких знадий, окруженный высоким забором. Люди, работающие на этом производстве, находятся буквально "под колпаком": видеонаблюдение на всей территории, прослушивание звонков, штрафы за нахождение на территории вне рабочего места в рабочее время и т.п. Что же за осбо секретная продукция произвдится? Ролетные системы, дверные комплектующие и фурнитура. Зачем жа такая секретность мне неведомо. Вероятно, причины следует искать в личности и багаже опыты владельцев и/или топ-менеджмента. Но удивительно то, что предприятие не испытывает недостатка в желающих работать (правда, и платят достаточно неплохо). Вот и выходит, что методы дедушки Тейлора все еще живут, и даже локально побеждают (в том числе здравый смысл) - Ред.
Советская система организации труда изначально предопределяла развитие у человека желание работать осознано, без принуждения. Более того, считалось, что именно коммунистический труд является свободным радостным, который не требует понукания и контроля. В.И.Ленин в своей работе " Великий почин" писал, что при победе коммунистического труда не будет необходимости в контроле, человек будет полностью доволен своим положением, будет всем обеспечен, основным стимулом хорошо работать будет большая идея построения светлого будущего. В этом плане эти идеи не далеко ушли от более ранних идей французских утопистов Ш.Фурье, Сен-Симона с их коммунами - фалансерами.
Достаточно быстро стимул идейного морального труда себя исчерпал на фоне упадка экономики, нехватки элементарных бытовых условий, продовольствия, предметов потребления. В годы первых пятилеток, индустриализации СССР (1927-1935 г.г.) советское руководство в больших количествах закупало оборудование и технологии в США и Германии, было приглашено множество иностранных специалистов, которые принесли с собой систему Тейлора. Эта система была адаптирована к местным условиям. Особенностью советской системы управления являлось преувеличение роли морального стимула работать и значительное приуменьшение материального, отрицание значительности роли организационного подготовительного момента, тщательного продумывания и подготовки действий, выделения необходимых ресурсов. Был провозглашен лозунг " Время вперед !", " Даешь!". Для подтверждения преимуществ новых методов работы, советской идеологии в работе поощрялась штурмовщина, гонка, кратковременные достижения, получаемые в результате не длительной фундаментальной работы, а сиюминтных местных перестановок, с отрывом ресурсов с других участков. Такие "успехи" не давали общего повышения эффективности работы.
В советской системе производства отсутствовали объективные экономические критерии оценки затрат на производство. В областях, где требовалась качественная продукция, качество достигалось, но колоссальными усилиями и затратами. Это оборонное производство, космическая техника, некоторые виды машиностроения и т.д. Предметы широкого потребления не входили в эту область. В стране, где отсутствовали реальные рыночные отношения, цены на товары не отражали их истинной стоимости, они были занижены, вследствие чего существовал острый дефицит товаров повседневного спроса и естественно не было конкуренции между товаропроизводителями. Продукция скупалась населением, несмотря на ее низкое качество.
Также серьезным негативным моментом, препятствующим процессу повышения качества, являлось отсутствие материальной заинтересованности в хорошей работе, в стране существовала уравниловка в оплате труда.
Корень этих проблем находился в основном принципе взаимоотношения государства и граждан. В государствах с рыночной системой эти взаимоотношения строятся на принципе " Интересы личности превыше всего". В советском государстве действовал принцип " Интересы государства превыше всего". Прикрываясь интересами государства, часть общества, находившаяся у власти, навязывали свои взгляды всем остальным. Интересы отдельного человека учитывались мало, он должен был подчиняться официальному мнению, которое выдавалось за мнение государства.
На этом фоне руководство страны было вынуждено в середине 30-х годов создать движение передовиков, зачинателем которого был выбран шахтер А.Стаханов. "Стахановское" движение окончательно подорвало желание работников делать качественную работу. Установка была сделана только на количество продукции. В стране не проводилась системная научно обоснованная работа по организации труда, все сводилось к штурмовщине и рекордам. Это хорошо видно по "рекордам" А.Стаханова и Н.Изотова. А.Стаханов добыл за смену 227 т, а Н.Изотов 607 т угля при норме в 7 т. Ясно, что сменное задание разрабатывалось без каких либо расчетов и обоснований.
Французкий писатель, коммунист, Нобелевский лауреат А.Жид в 1936 г. написал книгу о своей поездке в СССР " Взгляд со стороны". В ней он в частности описывает случай, что делегация французских шахтеров, коммунистов в Донбассе решила посмотреть советскую шахту и немного в ней поработать. Французы легко, без каких либо усилий сразу выполнили несколько сменных норм. Также в этой книге А.Жид отмечает плохое качество товаров и огромные очереди за ними в Москве.
Также достаточно негативное влияние на качество продукции оказала тенденция к перевыполнению планов. Считалось очень хорошо, когда предприятие принимало годовой либо пятилетний план, а затем его перевыполняло. Стремление выполнить работу раньше положенного времени порождало спешку в работе, нарушение технологии производства и как следствие большое количество дефектов.
Крайне отрицательным моментом "стахановского" движения стало отношение работников к инструкциям и правилам. Они стали повсеместно нарушаться. Этому в немалой мере способствовали идеологические установки руководства страны. В книгах, фильмах, газетах прославлялись передовики, которые ломают, установившиеся правила, требования инструкций, а им противопоставлялись старые специалисты, осколки буржуазного режима. Это неуважение к инструкциям и правилам существует и в сегодняшнем менталитете наших людей. Также считается хорошо, если работа делается раньше срока, хотя работа должна делаться строго за отведенное для нее время не раньше и не позже.
К концу 50-х годов ясно стало видно, что советская экономическая система проигрывает по отношению к западной рыночной системе, имелась низкая производительность труда и плохое качество продукции. Население ногами голосовало за рыночную экономику, в 1961 г. ежедневно из Восточного Берлина в Западный уходило несколько тысяч немцев, которые затем переселялись в Западную Германию.
В СССР делались попытки внедрения современных систем управления качеством. Системный подход к организации работ по улучшению качества начал развиваться в СССР еще в середине 50-х годов (Саратовская система бездефектного изготовления продукции), затем последовала система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий, 1960 г.) и др. В начале 70-х годов была разработана комплексная система управления качеством продукции - КС УКП. Но плановая система производства, гонка за количеством, гарантированные государственные заказы на продукцию не стимулировали предприятия в повышении качества, что конечно негативно отражалось на качестве товаров, производимых в СССР.
Несмотря на отрицательные моменты системы управления производства, в СССР были и положительные моменты в сфере достижения качества, это в частности доброжелательность в трудовых коллективах, идеологическая установка на добросовестный труд ради большой идеи, высокий престиж рабочих профессий, гордость мастерством. Достоинством советской системы следует считать высокий уровень образованности и культуры широких слоев населения, что конечно сказалось на разработках науки и техники, движении рационализаторов и изобретателей.
В настоящее время рыночных отношений, вступления Республики Казахстан на мировой рынок, во Всемирную торговую организацию ( ВТО) необходимо коренным образом менять систему управления качеством , переходить на мировые стандарты, применять самые передовые методы обеспечения качества. Для этого необходимо учесть существующие на сегодняшний день условия функционирования производства, которые претерпели значительные изменения за последние годы. Это:
1. Бурное развитие науки и техники, стимулирующие получение огромных производственных мощностей промышленно развитых государств, которые в очень короткий срок могут обеспечить товарами рынок любого размера, выход на рынки других стран, глобализация всей экономики.
2. Обилие товаров и продукции значительно увеличивает конкуренцию на рынке, требования потребителей повышаются, он становится более требовательным и капризным.
3. Срок службы товаров и продукции сокращается, они быстрее морально стареют, именно моральное старение продукции, а не физический износ, является основной причиной ее выхода из обращения.
4. Увеличение производственных мощностей и народонаселения Земли выводит на первый план экологическую составляющую качества.
5. Внедрение информатизации и компьютеризации производства меняет характер труда, делает его менее трудоемким чисто физически, но усиливает интеллектуальную составляющую.
6. Информатизация и компьютеризация позволяет очень быстро осваивать самые новейшие технологии, уменьшает зависимость от наличия большого количества высокопрофессионального персонала, что позволяет даже в слаборазвитых странах, не имеющих большого количества грамотных работников быстро создавать высокотехнологические производства.
На сегодняшний день наиболее успешными считаются идеи и принципы управления качеством, разработанные в США, в частности учеными Э.Демингом ( 1900-1993), Д.Джураном (р.1904), Ф.Кросби и рядом других исследователей. Эти идеи нельзя назвать принципиально новыми, в той или иной мере, такие предложения делались и в других странах, в частности и в СССР, но именно эти ученые смогли сформулировать и оформить эти идеи в целостные методы обеспечения качества, которые нашли, в частности, свое отражение в международных стандартах системы менеджмента качества ( СМК) серии ИСО 9000. Более того, свои идеи они проверили практически и получили прекрасные результаты.
Наиболее большую известность в мире получили работы Э.В. Деминга, его называют "отцом американского капитализма". Считается, что его работы значительно повысили эффективность современного производства, заложили научные основы организации качественного труда. Наиболее известны его 14 принципов достижения качества.
14 принципов Эдвардса В. Деминга
1. Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования процессов производства товаров и оказания услуг. Ориентация производства на перспективные цели.
Необходимо поставить перед собой стратегическую цель непрерывного и постоянного улучшения качества продукции. Эта цель должна пронизывать всю деятельность организации. Она должна определять всю работу на многие годы вперед. Ей должны быть подчинены все усилия работников для обеспечения высокой конкурентоспособности фирмы, ее процветания.
2. Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Полный отказ от старой философии производства дефектной продукции.
Необходимо понять, что работать без ошибок, без дефектов и брака - это абсолютно реальная задача, которую можно и нужно решить. Если очень захотеть, то можно постоянно и стабильно работать, как предписано в инструкциях и правилах, что можно работать без нарушения ритма работы, авралов и срывов.
3. Снижайте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества. Устранение контроля качества со стороны контрольных органов. Вписывание контроля в трудовой процесс.
Необходимо прекратить практику постоянного контроля за действиями работников, практику надсмотрщиков, которые стоят над работником с кнутом и следят, чтобы он все делал как надо. А работник работает хорошо только тогда , когда за ним следят, но стоит только надсмотрщику отвернуться норовит что то не поставить, не довернуть, не докрасить и т.п.
4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.
Нельзя оценивать своего партнера по производству только на основе цены на его продукцию.
5. Совершенствуйте все процессы в организации. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, отказ от устаревших приемов.
Процесс улучшений должен быть постоянным и непоколебимым. Ищите и выявляйте проблемы во всех процессах - проектировании, изготовлении, снабжении, сборке и т.д. Анализируйте проблемы и разрабатывайте меры по их устранению и внедряйте их в практику. Это процесс не должен останавливаться ни на минуту. То, что сегодня было хорошо, завтра будет посредственно, а послезавтра - плохо. Если Вы стоите на месте, Вас неминуемо обгонят конкуренты.
6. Введите обучение на работе. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.
Наш мир постоянно и быстро меняется, мы живем в эпоху глобализации и информационного взрыва. Наука и техника развиваются стремительными темпами, на смену одной технологии приходит другая. Чтобы поспевать за новшествами, необходимо постоянно учиться, быть в курсе всего нового, быстро его осваивать и внедрять в своем производстве. Только грамотный и обученный работник может правильно выполнять все технологические операции, обслуживать оборудование.
7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнять свою работу.
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации. Создание и организация атмосферы, устраняющей страх быть наказанным из-за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.
Как руководитель, Вы должны создать в коллективе атмосферу доброжелательности и взаимовыручки. Работники должны ощущать себя в одной команде, что они делают общее дело, что действия каждого приносят компании свою пользу, что ошибка любого из них могут нанести вред всем.
9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.
Старайтесь сплотить людей своей организации в единую команду. Работники всех служб должны чувствовать себя в одной лодке. Между разными отделами, подразделениями не должно быть барьеров, не должно быть настроений, что если наш отдел выполнил свою работу, то как работает соседний отдел меня не интересует. Каждый работник должен понимать, что общий результат, эффективность работы зависит от общей работы всех.
10. Исключите использование не подкрепленных ни чем лозунгов, плакатов и призывов. Отказ от использования "пустых" призывов повышать производительность и качество труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.
Не используйте в своей работе "пустых" лозунгов и призывов. Простой декларативный призыв выполнить какую либо работу без объяснения как ее выполнять, на чем, из какого сырья, ничего не даст. Мы живем в материальном мире, который существует по объективным законам природы. Чудес не бывает. Призывая выполнить работу к определенному сроку в полном объеме , но не обеспечивая ее материальными, людскими, временными и финансовыми ресурсами, мы похожи на фантазеров, верящих в добрых волшебников и гномов, которые по мановению волшебной палочки сделают нашу работу.
11. Устраните произвольные цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. Штурмовщина может дать только кратковременный эффект, который в дальнейшем будет сопровождаться неизбежным крупным падением показателей.
12. Гордитесь мастерством. Дайте работником возможность гордиться своим трудом.
Устраните барьеры, которые мешают работникам гордиться результатами своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
13. Поощряйте образование. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремится к исследованиям, кто вообще хочет знать больше. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.
Работники должны постоянно учиться, повышать свой профессиональный уровень. Каждой компании в первую очередь необходимы профессионалы, только они могут эффективно обслуживать современное оборудование, осваивать современные технологии и т.д. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Конечно, высшие руководители - очень занятые люди. Но они должны являться самыми активными участниками процесса достижения качества, а не наблюдать за ним из своего кабинета.
К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.
Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.
Очень важна роль теории знаний для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, то есть того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя. Качество необходимо повышать постоянно, этот процесс бесконечен.
Д.М.Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая "спираль качества" (спираль Джурана), аналог петли качества - вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. Отличие идеи спирали качества от петли является положение, что процесс повышения качества развивается по спирали, каждый новый виток повторяет те же процессы, но на новом более высоком уровне и этот процесс бесконечен.
Это положение нашло свое отражение в концепции Дж. Джурана AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
- планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия,
- разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством,
- переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
- составление ежегодной программы улучшения качества,
- разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки,
- обучение статистическим методам и их внедрение в практику,
- совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем "Справочнике по управлению качеством" он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.
10 этапов для повышения качества по Джозефу М.Джурану
1. Сформируйте осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте обучение всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о результатах.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.
Ф.Б.Кросби является идеологом системы ZD ("ноль дефектов"). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Ф.Кросби высказал знаменитый афоризм: "Качество - бесплатно" (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге "Качество - бесплатно" Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем, повышением уровня и области сбыта и т. д.
Ф.Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:
- отношение руководства предприятия к проблеме,
- статус отдела качества на предприятии,
- способы рассмотрения проблемы качества,
- уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия,
- меры по повышению качества,
- реальное положение с качеством на предприятии.
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление "модели эффективного лидера", которая учитывает показатели "оперативной зрелости" (умение выполнять поставленные задачи) и "психологической зрелости" (умение контактировать и руководить людьми).
14-этапный план Филиппа Б.Кросби по повышению качества
1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
4. Подсчитайте стоимость качества.
5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпримите корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.
В научную теорию достижения качества внесли вклад и другие ученые, в частности это К.Исикава, А.Фейгенбаум, Т.Тагути и др.
В результате работы всех этих известных талантливых ученых и их последователей в настоящее время появилась философия, стратегия тотального менеджмента качества (TQM).
TQM - это способ ведения бизнеса, а не одна программа, и ее внедрение требует большой длительной работы при участии всех сотрудников организации.
Сертификация системы качества на соответствие стандартам ИСО серии 9000 свидетельствует лишь о соответствии минимальным требованиям, на основании которых потребитель оценивает возможность заключения с организацией партнерских отношений, и не более. Практика показывает, что для успешной деятельности одной сертификации системы качества недостаточно, необходимо разрабатывать и развивать эту систему, основываясь на методах и принципах TQM, чтобы достичь долгосрочного успеха.
В разработку системы управления в соответствии с принципами TQM вовлекается большинство сотрудников организации, а полное воплощение этой системы должно производиться с применением современных технологий (организационных, управленческих, информационных и др.). Этот процесс требует перестройки всей деятельности организации, согласованной работы всех структурных подразделений, а также длительного периода времени внедрения и отладки.
Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает:
1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях TQM обязательным является удовлетворение всех клиентов, а также дополнительные усилия по предупреждению их ожиданий и запросов.
2. Улучшение имиджа и репутации фирмы.
3. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
4. Увеличение прибыли.
5. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и услуг.
6. Обеспечение экономической устойчивости предприятия, а также рационального использования всех видов ресурсов.
7. Повышение качества управленческих решений.
8. Внедрение новейших достижений в технике и технологиях.
Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.
1. Ориентация организации на заказчика
Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний, как конкретного заказчика, так и рынка в целом.
2. Ведущая роль руководства.
Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.
3. Вовлечение сотрудников
Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
4. Процессный подход
Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.
Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Про бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.
Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга- Шухарта " Plan- Do - Check - Act" (PDCA). Это планирование - осуществление - проверка - действие. Использование этого цикла позволяет реально реализовать процесс непрерывного улучшения процессов, направленный на повышение эффективности работы организации.
5. Системный подход к управлению
Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.
6. Постоянное улучшение
В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.
7. Подход к принятию решений, основанный на фактах
Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.
8. Отношения с поставщиками
Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.
В настоящее время понятие качества расширяется, это уже не только свойство товара удовлетворять потребности конкретного потребителя- человека, но качество все больше приобретает глобальное воздействие на общество, целые страны, понятие качества становится значительно шире и глубже. Не случайно в 1987 г. ООН приняла концепцию устойчивого развития народов Земли. Чем вызвано такое изменение ? В- первую очередь стремительным развитием науки и техники, а вместе с ними мировых производственных мощностей. Человеческая производственная деятельность принимает все более циклопические масштабы. Люди ежегодно перерабатывают миллиарды тонн первичных ресурсов, сжигают огромное количество минерального топлива, производят бессчетное количество всевозможной продукции, а вместе с этим возрастает количество отходов. Во- вторых значительно выросло количество народоноселения. Сейчас землян более 6 млрд. человек. В конце 19 века было чуть более 1 млрд. Новая доктрина устойчивого развития заставляет все государства мира искать пути дальнейшего развития цивилизации в гармонии с природой, потребностями людей, экономическими и социальными требованиями.
На пороге 21 века ясно обрисовалась проблема дальнейшего развития цивилизации. С одной стороны за последние 100 лет люди создали множество вещей, машин, механизмов, которые должны значительно облегчить жизнь людей, повысить качество их жизни. Это, например, автомобиль, компьютер, самолет, телефон, телевизор, пластики и т.д. В настоящее время многие страны достигли уровня общества всеобщего потребления, то есть граждане таких стран имеют полный набор вещей для потребления - это автомашина, телевизор, квартира, холодильник, телефон и т.д.
Но гигантская машина производства, этот индустриальный "молох", продолжает изготавливать все новые и новые вещи, те же самые автомобили, телевизоры , телефоны и т.п.. Темп производства постоянно ускоряется, объемы увеличиваются. Сейчас только один Китай в состоянии за очень короткий срок насытить рынок любого размера любыми товарами. Мир завален объектами производства человека. Автомобили вытесняют человека из мегаполисов. Фактически человек уже создал "вторую" природу. Жители многих современных городов очень редко видят настоящую первозданную природу. Они окружены асфальтом, бетоном, стеклом, потоками автомашин, искусственными деревьями, дышат смесью воздуха с сажей и разными металлами. Людей очень много, а вещей еще больше. Все острее стоит проблема утилизации изношенных вещей и мусора, причем срок использования продукции постоянно сокращается, если раньше автомашина служила около 20 лет, то сейчас в развитых странах срок эксплуатации 5-7 лет. Раньше костюм служил 7-8 лет, сейчас 2-3 года. Отходы производства и бытовой мусор занимают огромные площади, загрязняют реки и моря, над городами стоят клубы удушливого дыма. Некоторые промышленные районы выглядят как лунный пейзаж, в котором нет ничего живого.
Некоторые ученые на полном серьезе пытаются доказать, что промышленность не может выполнять экологические требования, что это дескать приведет к падению экономических показателей, росту безработицы, понижению конкурентоспособности страны в целом. Опираясь на эти чисто меркантильные доводы, оспариваются положения Киотского протокола, невозможность выполнения его требований по снижению выбросов промышленных газов. Более того, абсолютно серьезно рассматриваются прогнозы по значительному увеличению выбросов промышленных газов к 30 -му, 50- му году в 4- 5 раз. Эти люди не понимают, что если не прекратить варварское отношение к природе, людям к 50- му году просто не будут нужны повышение электроснабжения, новые автомобили, телефоны, одежда и т.п. В промышленных районах и целых странах люди будут мутировать, практически не будет здоровых людей, изменится климат, засухи будут чередоваться с наводнениями, появятся новые болезни. В конечном итоге все достижения страны будут расходоваться на преодоление этих катаклизмов. Жизнь людей, окруженных благами цивилизации и промышленности, превратиться в постоянную борьбу за выживание в абсолютно враждебной природной среде, которую он сам же и создал. Следует отметить, что первые признаки этого изменения уже проявляются. В Европе участились наводнения весной и с последующим засушливым летом, горят леса, погибают посевы. В районе Тихого океана стабильно стали возникать ураганы, страшной силы, которые наносят колоссальные разрушения на побережье Индокитая и США.
Увеличение масштабов производства усиливает последствия промышленных аварий на жизнь людей и природу. Производственные аварии приносят страшные разрушения, последствия которых могут ощущаться многие годы спустя. Причем , что страшно, погибают и травмируются не только производственные рабочие, но окружающие люди, страдает природа и т.д. Это аварии атомных электростанций, химических заводов, катастрофы огромных самолетов, железнодорожные катастрофы, гибель больших нефтеналивных танкеров. Только в Китае в производственных авариях ежегодно погибает более 100 тыс. человек.
По идее качество жизни современных людей должно улучшаться, но во многих странах этого не ощущается. Увеличение качества потребительских свойств продукции смазывается ухудшением экологической ситуации, высоким темпом современной жизни, скоплением миллионов людей на небольшой территории современных городов и связанным с этим проблемами. Ускорение темпа производства, увеличением его объемов, усложнение технологий порождает увеличение количества профессиональных заболеваний и уровня травматизма.
Все эти проблемы настойчиво требуют изменения самого понятия качества жизни. По определению стандарта ИСО 9000:2000 "Системы качества - Основы и терминология", качество -это степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования потребителя". Это определение конечно правильно, но оно слишком узко определяет понятие качества в его глобальном современном смысле.
Все эти причины ставят перед современным обществом следующие вопросы. Что такое реальное качество жизни ? Как добиться этого реального качества ?
Реальное качество должно рассматриваться как благо для всех, не только для потребителей, но и изготовителей, то есть производство не должно наносить вред самим производителям продукции, тем более, что любой человек одновременно является как изготовителем так и потребителем. Качество должно быть благом для природы, животных, птиц, растений и т.д. Все в этом мире имеет право на жизнь. Человек не может и не должен решать, кому жить, а кто должен исчезнуть.
В связи с этими причинами в настоящее время все настойчивее звучат требования создания системы интегрированного менеджмента организаций производственного характера. В такой менеджмент должны входить три взаимосвязанных компонента. Это менеджмент качества, экологический менеджмент и менеджмент охраны здоровья и безопасности труда. Все эти три понятия должны рассматриваться вместе в комплексе. В настоящее время невозможно достичь устойчивого развития государства, если не учитывать этого в своей деятельности. Именно эти три компонента составляют основу реального качества жизни современного человека.
Международная система стандартизации уже имеет стандарты систем по всем трем направлениям- это стандарты серии ISO 9000 - качество, ISO 14000 - экология и OHSAS 18001 - охрана здоровья и безопасность труда. В настоящее время ситуация требует, чтобы все действия по обеспечению этих трех направлений, были сведены в одно требование, на основе которого должен быть разработан единый комплексный интегрированный менеджмент реального качества.
Каждая страна стремится войти в число ведущих конкурентоспособных стран мира. В эпоху глобализации, расширения торговых связей, превращения науки в основную производственную силу развития государства - эта задача является обязательным условием процветания страны и ее народа. Для создания конкурентоспособной экономики в первую очередь необходимо достичь качества продукции и услуг, причем уровень качества должен удовлетворять международные требования. При этом не должна страдать природа, окружающая среда.
В- первую очередь качество должно быть повышено в реальном секторе экономики, в частности в обрабатывающем секторе, производящем продукцию с высокой долей добавленной стоимости. Качество должно быть достигнуто в высоинтеллектуальных научных видах производства и образовании. Качество в этих отраслях должно как локомотив вытащить все остальные виды производства на высокий качественный уровень, удовлетворяющий современным требованиям.
Качество само по себе не придет, для этого необходимо провести огромную работу, необходимо владеть научными методами управления и достижения качества.
Процесс внедрения системы менеджмента реального качества (СМРК) необходимо начинать с анализа структуры управления предприятия. Структура должна быть оптимальной, то есть она должна охватывать все процессы в организации, в ней не должно быть дублирующих и паразитных служб. Структура должна быть гибкой, легко адаптироваться под меняющиеся условия работы. Руководство должно ясно видеть все, что происходит в организации и вовремя принимать корректирующие и профилактические мероприятия. На основании имеющейся структуры управления можно выделить все бизнес- процессы , протекающие в организации. Процессы могут быть основные, вспомогательные, снабжения, кадровые, финансовые, обучения и т.д.
Теперь, имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят политика по качеству, руководство по качеству, процедуры, должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, чек- листы и т.д.
Одним из основных условий внедрения системы менеджмента реального качества является создание эффективной системы документации функционирования системы.
Целью создания всей системы документации СМРК является исключение в работе предприятия не спланированных экспромтных действий, последствия которых обычно достаточно трудно прогнозировать. Такие действия обычно являются источником появления несоответствующего результата, то есть появления брака в работе, аварий оборудования, травмирования работников, загрязнения окружающей среды и т.д.
Здесь необходимо избежать болезни излишнего наличия документации, которая начала развиваться в последнее время. Многочисленные консалтинговые фирмы, приглашаемые в качестве разработчиков, считают своим долгом написать огромное количество всевозможных документов системы менеджмента. Все их действия формально правильны и отвечают требованиям стандартов, но после ухода консультантов и сертификации компании на соответствие стандарту, вся эта масса документации лежит мертвым грузом, так как она не понятна персоналу, ее слишком много.
Создание системы документации не является самоцелью, эта система должна эффективно работать, все документы должны быть на руках исполнителей и активно применяться в их работе. Здесь хотелось бы отметить, что при внедрении системы менеджмента качества (СМК) на базе стандартов серии ИСО 9000, в некоторых организациях происходит смещение акцентов внимания. Основное внимание уделяется составлению документации с целью получения сертификата ИСО 9000. Работа с непосредственно с исполнителями уделяется мало времени, занятия проводятся достаточно формально. Необходимо помнить, что документация - это только оболочка, а сущность, содержание СМК должно быть в людях. Получение сертификата не самоцель. Цель - это получение реально работающей системы качества. По данным журнала "Стандарты и качество" в России реально работающая система качества имеется в не более 10% предприятий , получивших сертификат ИСО 9000. Реально работающая СМК действует в основном на предприятиях, работающих в условиях настоящей честной жесткой конкуренции.
Конечной целью всех этих мероприятий является создание реально работающей системы тотального менеджмента реального качества , и как следствие выпуск только доброкачественной продукции, имеющей повышенный и стабильный спрос потребителей. Предприятие не наносит вред окружающей среде, здоровью своих работников.
Обобщая все сказанное, можно вывести основные концептуальные положения современной системы менеджмента реального качества (СМРК), исповедующей философию TQM:
Реальное качество это благо для всех - потребителей, изготовителей, природы.
Качество неотъемлемый признак производства, все меры по обеспечению качества должны быть внутри организации производства, в каждом работнике. Качество не должно обеспечиваться действиями извне - всевозможными контрольными органами и лицами - отделом технического контроля, начальниками и т.д. (надсмотрщиками). Должны быть созданы такие условия работы, чтобы работник сам не был заинтересован делать плохую работу. Качество не должно достигаться мерами репрессивного характера и угрозами, также не должно быть мер декларативного пустого призыва, штурмовщины и показухи. Необходимо создать атмосферу желания работать хорошо, на конечный результат, а не просто отбывания времени на службе. Эти цели должны достигаться как мерами материального стимулирования, так и морального и организационного характера.
Должны быть точно определены действия каждого работника, его обязанности и права от директора до вахтера, их порядок и режимы, то есть должен быть расписан каждый шаг работника на производстве. Причем должны быть расписаны все функции от закупки сырья до упаковки готового изделия, в производственном процессе не должно быть белых пятен. Все это должно быть задокументировано и согласовано, быть доступно и известно каждому работнику. Такая мера сразу будет выявлять причину появления несоответствующей продукции. При выполнении всех положений инструкций несоответствующей продукции не может быть в принципе. Нарушение предписаний документации не допустимо, какими бы благими причинами эти нарушения не оправдывались. Работу необходимо выполнять точно за указанное время, не раньше и не позже. Не должно быть настроений " Сойдет и так", " На авось" и т.п.
Каждый элемент продукции должен быть помечен, его продвижение по технологическому маршруту должно точно отслеживаться, необходимо в любой момент времени знать, где он находится, на какой стадии обработки, кто им занимается, любое отклонение от заданного маршрута и режима обработки сразу должно фиксироваться и корректироваться.
Все выполняемые действия должны быть измеряемы и оцениваемы объективными параметрами и критериями.
Необходима постоянная оперативная обратная связь с потребителями, заказчиками, должны выполняться все их замечания, больше того их требования должны предугадываться еще на этапе проектирования продукции, все выявленные несоответствия должны анализироваться и исключаться в дальнейшем.
Необходимо следить и поддерживать качество продукции на всем протяжении ее жизненного цикла и позаботиться, чтобы после его окончания, продукция была полностью утилизирована без последствий для окружающей среды.
Процесс достижения качества - это непрерывный процесс улучшения, который продолжается постоянно и никогда не заканчивается. Процессу повышения качества нет конца, он продолжается постоянно.
Все технологические процессы, оборудование, оснастка и инструмент, элементы инфраструктуры должны соответствовать требованиям стандартов и инструкций, они должны быть представлены в полном объеме и быть в рабочем состоянии. Причем это материальное обеспечение должно постоянно совершенствоваться, модернизироваться, обновляться.
В заключение хотелось бы отметить, что эти принципы достижения реального качества жизни стремительно и глобально внедряются в работу современных предприятий. Эти принципы являются объективной потребностью функционирования производства, цивилизованного бизнеса. Концепция реального качества жизни получает все большее распространение, и она обречена на успех, так как альтернативы ей нет.
Аскаров Ерлан Сейткасымович к.т.н. , доцент кафедры Технология машиностроения КазНТУ им. К.Сатпаева, т. 8 (327) 296-48-50 р., 40-88-83 д. сот 8705 1010 550.
Опубликовано в деловом еженедельнике "Бизнес Путеводитель"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"