Мы не проводим изменений ради изменений, но мы всегда изменяем тот или другой процесс, как только будет доказано, что новый способ лучше старого; мы считаем нашей обязанностью убирать все препятствия, мешающие прогрессу. (Генри Форд)
Бертран Жуслин Де Норей
Генеральный секретарь ЕОК
июнь 2004 г., Франция
В течение последних столетий менеджеры и руководители были вынуждены развивать свои способности. В конце 19-го века они становились хорошими специалистами, в начале 20-го столетия хорошими финансовыми менеджерами (в рамках организации) и, наконец, просто хорошими менеджерами, а не так давно они вновь стали хорошими финансовыми менеджерами (во взаимоотношениях с другими организациями). Во всех подобных ситуациях окружающие нас условия изменялись медленно, и существующая практика менеджмента была волне удовлетворительной.
Перед лицом нестабильных и сложных условий компании не знают, каким будет завтрашний день. В связи с этим они должны учитывать в своей работе риски и вновь задумываются о будущем. Они становятся изобретательными, полагаются на интуицию в определении перспектив на будущее и проявляют поразительную гибкость в своей способности адаптироваться или даже изменяться. Кроме того, они должны быть способны к кардинальным изменениям и обращать особое внимание на самые важные проблемы, решение которых принесёт им успех. Они вынуждены принимать решения в нестабильных условиях, ориентироваться на будущее и рисковать, а это требует новых подходов и иных правил поведения. Необходимо применять другие методы и инструменты, отличные от тех, которые применялись до настоящего времени. Мы должны ориентироваться не только на установленные потребности потребителя, но и на его скрытые потребности, которые он не может самостоятельно выразить.
В последние десятилетия были разработаны различные концепции и методы, необходимые для решения подобных проблем, а именно:
- Хорошее понимание реальности.
- Определение способов осуществления кардинальных изменений в правилах поведения и практике принимаемых мер.
- Постоянная адаптация стратегии к постоянным изменениям окружающих условий.
Такие новые подходы являются революционными для организации. Сотрудники компании уже не рабочие, а соучастники творческого процесса, иерархия отсутствует, а потребители полностью сочувствуют и солидаризируются с компанией. Менеджер потерял бразды правления, однако номинально остаётся руководителем.
Мы полагаем, что новые методы менеджмента обеспечат большую свободу и вдохнут новую жизнь в деятельность организации в интересах всех сотрудников компании и самой организации.
А. Четыре революционных процесса менеджмента качества и проводимых преобразований
2-я мировая война положила начало движения в области качества, которое обеспечило достижение значительного прогресса для предприятий, производство ими надёжной продукции и услуг, предоставляемых европейскими организациями.
Мир изменился и в менеджменте произошли революционные изменения. Под революцией имеется в виду плавный переход из одного состояния в другое. Происходит изменение парадигмы и для перехода от одного этапа к следующему необходимо применение определённых методов.
Предприятия вынуждены осознавать опасность кризиса, из-за которого они принимают необходимость изменений, неординарные меры и разрабатывают новую продукцию и услуги, а также новые формы организации и менеджмента.
Если организации осознают это, они вынуждены пройти через четыре революции.
Производство продукции и услуг в срок
Начало этому революционному процессу было положено в 1920 г. в США. Суть её заключалась в обеспечении соответствия продукции без фактического учёта потребностей потребителя. Правила, которым должна отвечать продукция, устанавливались инженером компании.
Движение ИСО в области сертификации, получившие развитие во всём мире, позволило распространить соответствие продукции и услуг на соответствие организаций.
Непрерывное улучшение
Начало этому революционному процессу было положено во время нефтяного кризиса в 70-х годах. Его результатом явилась революция в производительности. Это движение зародилось в Японии, которая была первой страной, пострадавшей от последствий роста цен на нефть. На этом этапе эволюции движения в области качества решения по продукции принимаются не только предприятием, но и учитываются потребности потребителя. Потребитель определяет правила рынка, и предприятия вынуждены адаптироваться к его требованиям. В связи с этим предприятия должны не только непрерывно снижать цены на продукцию, но и непрерывно улучшать качество своей продукции и услуг.
Мы идём от первоначальной логики, когда специалисты предопределяют требования к продукции и средства её производства, к системной логике, когда совместная работа и участие каждого представляют собой одно целое. Такая логика порождает сомнения в отношении каждого участника процесса, и мы переходим от отношения, вызванного подозрением, к отношению, основанному на доверии.
Комплексное качество не является результатом деятельности специалистов, которые хорошо знают своё дело, а результатом деятельности группы людей, обеспечивающих непрерывную разработку продукции и её организацию, позволяющую разрабатывать и производить такую продукцию. Для достижения организациями поставленных задач были созданы различные модели высокого качества.
Кардинальные изменения
В течение 90-х годов война в заливе, падение Берлинской стены, делокализация, кризисы мировых рынков, обесценивание йены вызвали третий революционный процесс в области качества, то есть, кардинальный менеджмент. Перед лицом нестабильных и сложных условий компании не знают каким будет завтрашний день. В связи с этим они должны учитывать в своей работе риски и вновь задумываются о будущем. Они становятся изобретательными, полагаются на интуицию в определении перспектив на будущее и проявляют поразительную гибкость в своей способности адаптироваться или даже изменяться. Кроме того, они должны быть способны к кардинальным изменениям и обращать особое внимание на самые важные проблемы, решение которых принесёт им успех.
Необходимо применять другие методы и инструменты, отличные от тех, которые применялись до настоящего времени. Мы должны ориентироваться не только на установленные потребности потребителя, но и на его скрытые потребности, которые он не может самостоятельно выразить.
Третий революционный процесс, как и два предыдущих, возникает во время крупного экономического кризиса. Он является ответом на проблему первостепенной важности. Необходимы изменения в культуре и создание новых механизмов, обеспечивающих исполнение этих изменений. Они должны учитывать неопределённость ситуации и не могут одержать победу над временем.
В области оценки соответствия изменения обеспечили статистические методы, обеспечение качества и серия стандартов ИСО 9000.
В улучшении качества определяющим явилось решение проблемы и сравнение с лучшим "мы должны быть лучше, чем…". Каждое подразделение компании можно сравнить с другим, в результате чего создаются условия для конкуренции и возможность улучшения, повышения производительности и более острой конкуренции.
Цикл Деминга PDCA (планирование, осуществление, проверка, действие) лежит в основе каждого улучшения.
Менеджмент кардинальных изменений требует проведения многих адаптированных анализов: компания работает с новым материалом, скрытые потребности потребителя находят выражение в словах и моделях (до настоящего времени компании работали с количественными данными, используя научные методы и математику).
Необходимо было разработать новые методы для работы с качественными данными. Такие инструменты основываются на общей семантике, разработанной польским математиком, и на прагматических механизмах, созданных японцами: механизмы менеджмента качества. Были разработаны следующие методы: кардинальный менеджмент, концепция удовлетворения потребителя и менеджмент инновационных проектов.
Все эти подходы преследуют одну и ту же цель: помочь организациям "совершить прыжок" в менеджменте, маркетинге или любой деятельности компании. Кардинальные преобразования являются результатом действий компании по аналогии с улучшением, которого они должны добиваться.
Достижение существенно важного
Мужчины и женщины, являющиеся неотъемлемой частью компании, стремятся к чему-то ещё и не одержимы только желанием выжить. Глубоко в них живёт онтологическое желание соединиться с космосом, которому они принадлежат. Их привлекает нечто, что они могут чувствовать, что даже имеет для них значение, то есть, как говорят учёные, чувствовать притягательность.
Под достижением существенно важного имеется ввиду ответ на стремление каждого человека или организации к поиску смысла и абсолюта, которые подавляются ими.
Только когда человек и организация живут в гармонии со своими потаёнными желаниями, они будут жить полной жизнью и выполнять свои обязанности ради своего счастья и успеха организации.
Компании не являются исключением из правил и их успешная деятельность зависит от этого стремления к достижению существенно важного.
Что касается управления и улучшения качества, мы зачастую лучше понимаем негативную сторону. История свидетельствует, что организации без человеческих ценностей выживают недолго и в конечном счёте обречены на гибель. Тоже самое происходит с людьми, не ощущающими смысла в том, что они делают, и не реализующими весь свой потенциал на благо компании.
Что надо сделать, чтобы это работало? Мы рассмотрим различные этапы деятельности компании на пути к достижению существенно важного.
Менеджмент:
Менеджер внимателен и выслушивает мнения других. Он способствует возникновению духовных ценностей и олицетворяет их. Он обеспечивает им защиту, представляет возможности для развития и в то же время не сковывает их свободу.
Потребители:
Потребители любят компанию и являются партнёрами, делающими общее дело. Эта связь не ограничивается только этим. Они становятся созидателями одного и того же мира.
Организация:
Компания вносит смысл в свою деятельность. Она может ошибаться, однако проявляет последовательность в поисках этических норм. Она стремится в перспективе учесть интересы всех.
Сотрудники:
Они принадлежат к одному обществу. В случае кризиса один сотрудник становится братом для другого. Это не спасает от кризиса и принятия трудных решений, однако они принимают иной смысл. Компания принимает другого партнёра сама!
Динамика:
Доверие к неизвестному, свободе действий, хорошим взаимоотношениям с обществом как внутри его так и вне.
Достижение существенно важного станет ответом на процессы глобализации мировой экономики. Оно будет способствовать постепенному исчезновению границ между странами, компаниями и даже внутри компаний. Достижение существенно важного позволит снять разногласия между различными организациями. Мы снова обретем связь и в результате «общей победы» европейского видения качества.
4 революционных процесса не без исключения взаимно обогащают. Они не исключают, что капитан корабля в случае кризиса вынужден принимать самостоятельное решение. Процессы постоянно развиваются, что позволяет вести корабль в сложных условиях, маневрируя между 4 последовательными, хотя и парадоксальными подходами.
Б. Типологии кардинальных изменений
Третий революционный процесс кардинальных изменений имеет различные корни.
Вне организации кардинальные изменения могут быть вызваны:
- потребителями
- участниками рынка
- окружающими условиями
И напротив, когда изменения носят внутренний характер, они распространяются:
- на продукцию (в результате появления новых технологий);
- на процессы (из-за сложности нарушений);
- на людей (из-за избытка рабочей силы);
- на организации и структуры (в процессе закрытия предприятий);
- на культуры и контрольные точки (если изменяется профиль бизнеса).
Можно выделить два других типа кардинальных изменений, которые можно объединить с предыдущими:
- "желательные изменения" (называемые неосуществимыми), которые проводятся на технологическом уровне, например, для продвижения вперед;
- "вынужденные изменения", которые происходят без участия в них (остаётся лишь возможность использования любой задержки, чтобы выжить).
Кардинальные изменения – отражение жизни
Кардинальное изменение связано с движением. Оно является частью естественного биологического процесса. Под кардинальным изменением имеется ввиду основной аспект движения, включая потерю равновесия и контрольной точки. Оно требует от менеджмента одновременного использования микроскопа и вертолёта; когда, например, недостаток замечается на уровне между руководителем компании (который зачастую остаётся на мыслительном уровне) и менеджером качества (который, напротив, находится на уровне фактов и опыта). Прогресс при проведении изменений может быть обеспечен в результате объединения обоих уровней через итерацию.
Кардинальное изменение имеет различные формы. Оно не имеет границ, поскольку затрагивает даже сотрудников компании (охватывая группы потребителей, поставщиков, конкурентов, партнёров). Оно может носить организационный, стратегический или технологический характер. Компания может быть в процессе кардинальных изменений, позволяющих воспользоваться неопределённой задержкой (и тогда кардинальное изменение происходит в действительности, и у компании остаётся только возможность его созерцания), или оно может носить революционный характер для того, чтобы возглавить процесс (например, на технологическом уровне – это неосуществимое кардинальное изменение).
Кардинальное изменение не может происходить без человека. Человек является основой таких изменений. Его участие в данном изменении принесёт больший эффект, чем его осуществление без него. Однако, для человека, экспериментирующего ситуацию кардинального изменения, необходима поддержка. Он не должен действовать в одиночку, в противном случае он потеряет свои собственные контрольные точки и будет вынужден искать опору. О человека надо заботиться.
В. Особенности и конкретные характеристики кардинального изменения
Анализируя различные организации, оказавшиеся перед неизбежностью кардинального преобразования, выясняется, что отдельные особенности являются общими. Мы разделили их на три категории:
Характеристики окружающих условий и возникающие в связи с этим ограничения.
Ключевые точки, которые необходимо учитывать в течение всего процесса преобразования организации.
Подход, с помощью которого осуществляется преобразование.
Характеристики кардинального изменения:
Интенсивность, важность изменения
Каждое кардинальное преобразование сопровождается изменением контрольных точек. Это явление, требующее идентификации и учёта. Новые контрольные точки уже не увеличиваются.
Временной аспект
При кардинальном преобразовании временное ограничение становится таким же обременительным как недостаток денег. Скорость исполнения имеет первоочередное значение.
Обобщённые риски
Риски обобщаются, поскольку они влияют на сотрудников (перспектива увольнения), акционеров и партнёров (беспокоющихся о потере своего капитала). В процессе кардинального преобразования основным риском остаётся гибель компании.
Ключевые точки:
Поскольку в процессе кардинального преобразования происходит изменение обычных контрольных точек компании, представляется важным необходимость как можно более оперативного определения новых точек. При этом неизбежны трудности, связанные с новым для сотрудника состоянием, отличающимся от того, к которому он привык.
Другая ключевая точка возникает в связи с тем фактом, что кардинальное преобразование не является внутренним явлением в рамках компании. Копанию нельзя отделять от потребителей и акционеров. Она не должна замыкаться в себе. Кроме того, необходимо зачастую ориентироваться на основное направление деятельности компании, поскольку успешное преобразование значительно легче осуществить в этом направлении.
Подход:
Ожидания потребителей эволюционируют параллельно с кардинальным преобразованием даже, если они являются следствием последнего. Постоянно прислушиваясь к мнению потребителя, мы учитываем его во время всего процесса кардинального преобразования.
Как и фактор потребителя, человеческий фактор играет существенную роль на этапах кардинального преобразования; поведение людей должно адаптироваться к новым условиям и измениться в соответствии с новыми контрольными точками.
В отношении ресурсов происходит изменение в модели взаимоотношений компании. Она вынуждена переходить от взаимоотношений с потребителем/поставщиком к концепции партнёрства.
Целесообразно настоять на культурной эволюции сотрудников в процессе применения трёх аспектов качества (управление, улучшение, прогноз).
В процессе кардинального преобразования становится ясно, что срок оказался длиннее и короче. Существует парадокс между навязанным сроком (кардинальное преобразование должно выполняться быстро) и непонятным сроком (например, срок обучения и подготовки кадров). Для оценки изменения можно использовать 4 "результативных" критерия европейской премии качества (удовлетворение потребителя, удовлетворение сотрудников компании, интеграция в жизнь общества и результаты труда).
И, наконец, при подходе к кардинальному преобразованию нельзя забывать о факторе общения. Они должны быть более частыми по сравнению с нормальной ситуацией. С самого начала нужно говорить правду и обеспечить прозрачность.
Характеристики, ключевые точки и меры, относящиеся к ситуациям кардинальных преобразований, можно объединить на одном и том же "щитке управления".
Полученная затем сетка предназначена для того, чтобы задавать правильные вопросы. Это подборка рекомендаций и ни в коем случае не универсальная модель.
Г. Культура, методы и механизмы кардинального преобразования
Для проведения кардинального преобразования необходимо сбалансировать концепции, методы и механизмы. Механизмы должны быть связаны с практическими действиями в условиях работы, однако они должны интегрироваться в процесс и методы, которые обеспечивают связь. Эти методы должны сами быть частью культуры, включая воображение, концепции, поведение и опыт.
Ниже приведённые примеры являются рекомендательными и не исчерпывающими. Они предлагаются в качестве ориентиров, которыми можно руководствоваться.
Концепции и культура:
Неопределённость
Каждый момент перед вами открывается дверь, за которой неизвестный новый мир. Как быть открытым для этих новых возможностей и не обмануться старыми представлениями.
Время
Мера времени изменилась. Она стала соответствовать греческому Херосу. Пришло время действовать.
Воображение
Сначала надо мечтать о своём желании и затем посмотреть возможно ли это.
Взгляд на действительность
Действительность не существует (общая семантика).
Мы должны вначале признать, что то, что мы видим как действительность является только предоставлением того, что мы сами сделали. Затем мы должны построить гипотезу для определения стратегии.
Опыт
Только опыт и практика подсказывают нам как провести кардинальные преобразования. Это изменяет процесс познания. Мы уже не получаем информацию от преподавателя, но приобретаем навыки параллельно с проводимым преобразованием, которое и является нашим учителем.
Другие являются победителями
Наш потребитель является победителем, наши сотрудники – победители, наши поставщики – победители. Думая так, мы обеспечиваем успешное проведение кардинального преобразования.
Мета-модели
Для осуществления кардинального преобразования модели уже не приносят желаемого результата. Нам нужны мета-модели подобные циклу преобразования, мета-действия (сделай, потом подумай).
Методы:
Существуют различные методы. Одни применяются для основного процесса кардинальных преобразований, например, цикл преобразования, а другие и более конкретные – для функций.
Основной процесс
- Цикл преобразования
- Менеджмент инновационного процесса
- Реорганизация производственного процесса;
Менеджмент
- Воображение
- Hoshin
- Менеджмент кардинального преобразования
- Обучение и подготовка кадров и создание команды
Маркетинг
- Разработка концепции
- Постоянные анализы удовлетворения потребителя;
Механизмы
При использовании качественных данных и воображения для работы необходимы новые механизмы. Общая семантика обеспечила основу механизмов менеджмента (диаграмма сходства, схема связи и т.д.). Необходимы также творческие механизмы и для работы с воображением должны разрабатываться новые механизмы. Некоторые их них уже существуют. Они представлены ниже:
- Механизмы менеджмента качества;
- Показатели измерения критических процессов;
- Характерные примеры кардинального преобразования (успешные и неудачные);
- Сети Интернет между людьми в ситуации кардинального преобразования;
- Оперативное развитие изменений в компании;
- План качества для представления критических точек;
- Механизмы обучения с применением разнообразных информационных средств для их использования в ситуации моделируемых действий;
- Механизмы самооценки действий (предприятий, проектов, групп, отдельных лиц);
- Механизмы измерения для изменяемых процессов и достигнутых результатов.
Д. Цикл преобразования
Цикл преобразования (более подробная информация изложена в работах "Творить чудеса" и "Каким способом")
Цикл преобразования (см. слайд 26) обеспечивает упорядоченный процесс для достижения кардинального улучшения в организационной деятельности. Он был разработан в результате коллективного опыта и проверки в рабочих условиях и включает многие такие традиционные компоненты стратегического планирования как оценка и анализ организации, определение задач и перспектив, а также идентификация целей улучшения. Этот цикл предусматривает выполнение поставленных задач в течение 12-18 месяцев. Надёжный фундамент закладывается в процесс своевременно для обеспечения того, что: настоящая реальность определена (оценка ситуации); руководящий состав идентифицирован и первоначальная архитектура для деятельности по улучшению создана (проектирование, преобразования); обмен информацией по преобразованию происходит своевременно и на высоком уровне качества (обмен информацией между всеми участниками процесса). Выездная сессия CAMP (обеспечение согласования позиций для максимальной результативности) является центральным для цикла преобразования. Для подготовки к сессии CAMP участники выполняют ряд предварительных заданий, которые определяются отдельно для каждой организации. Сессия CAMP представляет собой мероприятие, проводимое в течение 5 дней за пределами организации. Для проведения сессии предлагается структура и окружающие условия, необходимые для разработки подробного плана преобразования. Результатом работы сессии CAMP является определение целей организации и долгосрочной перспективы, 5-9 целей улучшения показателей организации, достигаемых в течение следующего года, объектов каждой цели и мер оценки показателей. Кроме того, разрабатываются планы менеджмента ключевых организационных подсистем, обеспечивающих улучшение. Обычная сессия CAMP также включает интенсивную работу на индивидуальном уровне и в группах. Участникам предлагается рассмотреть проблемы, связанные с отношениями и поведением, которые мешали работе в прошлом и проанализировать последствия неудачного преобразования. Между отдельными участниками возникают разногласия, которые разрешаются, и в результате создаётся временное сообщество.
Е. Изменение поведения
Изменение поведения является основным фактором успеха. До настоящего времени основное внимание обращалось на правила, процедуры и процесс, но не на поведение.
В организации работают люди с различным поведением. В качестве примера приведём доверие, и как оно может повлиять на изменение в организации.
Развитие доверия в организации
В организации должен преобладать дух взаимного стремления для поддержания инициатив по обеспечению доверия. Доверие может быть очень хрупким. Если партнёры по общему делу встали на путь обеспечения доверия, необходимо держать обещания как прямые, так и косвенные. Неудачи на этом пути только ухудшат, а не улучшат степень доверия.
Хеккер, Кутурье и Хеккер (1999) разработали концептуальную модель доверия, которая группирует характеристики в три измерения: способность, обязательство и последовательность (на английском языке модель трёх С). Способность представляет собой умение человека производить результаты или обеспечивать выполнение требований на работе. Обязательство является заботой, которую ощущает каждый человек по отношению к другому, и намерением каждого человека к достижению общего успеха. Последовательность имеет 2 аспекта. Один связан с последовательностью между словом и делом, а другой с приложением человеком аналогичных усилий за определённый период времени. Эти три измерения (способность, обязательство и последовательность) обеспечивают основу доверия, которое создаётся человеком, группой или организацией.
Ж. Роль руководства в кардинальном преобразовании
Для оказания помощи организации в период преобразования, включая культуру проведения преобразования и достижение существенно важного, компетентность руководителя должна приумножаться новыми знаниями, позволяющими облегчить процессы изменений.
До настоящего времени менеджеры воспринимали организации как логическую машину, которая должна адаптироваться к новым параметрам. Сегодня организации отличает сложность и реакция, аналогичная реакции человека.
Вот почему нам необходимы новые навыки, а именно:
Умение погружаться в условия и становиться их неотъемлемой частью. В состоянии погружения уметь слушать других для анализа собственного понимания реальности.
Умение строить гипотезы в сложной ситуации. Такие гипотезы не применимы ко всем ситуациям и должны изменяться вместе с развитием ситуации.
Умение корректировать механизм изменения в любое время, когда каждый момент уникален, непредсказуем и всё подвергается сомнению. Это конечно же риск, но и возможность также.
Идентификация необходимых навыков
Появляются новые навыки: простые правила в сложных условиях, познающие организации, менеджмент кардинального преобразования, менеджмент общих интересов. Все эти навыки должны быть идентифицированы и определены для передачи. Поскольку в процессе участвуют новые навыки и умения, классической передачи знаний недостаточно. Необходимы новые методы. Следует изучить три области:
а) Плавание в аквариуме. Мы живём в неопределённом и сложном мире. Мы должны переосмыслить наше представление о людях и организации. Мы должны жить в условиях организации рядом с людьми (в аквариуме). Мы должны быть готовы к этому.
Для себя
- Понимать фильтры, которые вы одели на свои очки, чтобы смотреть на окружающие условия
- Понимать своё поведение и поведение вашей группы
- Понимать ваши мечты и желания
Для окружающих условий
- Понимать отношения между реальностью и вашим восприятием (общая семантика)
- Понимать системно
- Понимать механизмы изменения
Для организации
- Выслушивать мнения потребителей (технология концепции)
- Выслушивать сотрудника (выравнивание представления)
- Выслушивать акционеров
Развивать представление, включая:
- Основные ценности
- Основную цель
- Представление
- Наглядные описания того, как будет достигнуто представление
б) Определение гипотезы. Все ситуации новые и мы вынуждены каждый раз искать инновационные пути для рассмотрения ситуации. Для определения гипотезы необходимы новые навыки. Гипотеза приведёт нас к определению стратегии и принятию мер. Ответьте на вопросы:
- Что вас больше всего интересует
- Что самое лучшее в мире и
- Что является вашим локомотивом экономики
в) Динамическое внедрение. Мы имеем дело с людьми и организациями. Необходимо применять только адаптирующиеся решения. Каждый шаг ведёт к новой ситуации, изменяя гипотезу и требуя адаптации стратегии.
Мы уже не связаны только с одной методикой/методом, определенными навсегда, а оказываемся в динамичной ситуации, которая требует применения самых различных навыков, и когда каждый вынужден находиться в непрерывном процессе познания в соответствии со своей квалификацией, историческими условиями, пожеланиями и требованиями окружающего мира, в котором он действует.
Определение путей для применения правил поведения и практических методов в процессе кардинального преобразования.
- Развитие навыков для себя и сотрудников
- Применение мета-действия (приоритет действия и достижение цели на 60% считается достаточным)
- Внедрение кардинального преобразования ежедневно (для себя и организации)
Непрерывная адаптация стратегии
- Применение PDCA
- Неэмоциональное восприятие результатов, подготовка следующего этапа
- Отсутствие цели, наличие представления
З. Возможность успеха проектов кардинальных преобразований
Джон П. Коттер провёл анализ причин неудачи кардинальных преобразований. Такой анализ привёл его к определению восьми этапов преобразования организации, которые можно использовать для постоянной оценки проектов кардинальных преобразований. Джон П. Коттер предложил "восемь этапов для преобразования вашей организации" (см. Harvard Business Review March-April 1995)
Создание ощущения срочности
Изучение реалий рынка и конкуренции
Идентификация и обсуждение кризиса, потенциальных кризисов или основных возможностей
Создание мощной направляющей коалиции
Создание группы с достаточными полномочиями для проведения преобразования в организации
Поддержка группы в её совместной работе как команды
Создание перспективы
Создание перспективы, ориентирующей на проведение преобразования
Разработка стратегии для достижения этой перспективы
Реклама перспективы
Использование любых средств для рекламы новой перспективы и стратегии
Обучение новым правилам поведения на примере направляющей коалиции
Устранение препятствий на пути кардинального преобразования
Наделение других полномочиями по работе на перспективу
Изменение систем или структур, которые оказывают серьёзное негативное влияние на перспективу
Поддержка рискованных действий, нетрадиционных идей, деятельности и действий
Планирование на перспективу и обеспечение краткосрочных достижений
Планирование наглядных показателей улучшения работы
Создание таких улучшений
Признание и награждение сотрудников, участвующих в достижении улучшений
Суммирование улучшений и ориентация на дальнейшие изменения
Использование повышенного доверия к изменению систем, структур и политики, не вписывающихся в перспективe
Наем новых сотрудников, продвижение по службе и развитие сотрудников, которые могут работать на перспективу
Укрепление процесса с помощью новых проектов, тем и средств обеспечения изменений
Применение новых подходов
Определение связи между новыми нормами поведения и корпоративного успеха
Разработка средств, обеспечивающих развитие руководства и его преемственность
И. Заключение
Кардинальное преобразование связано с риском. Однако это единственное средство для решения проблем, которые перед нами стоят в настоящее время и которые нельзя решить с помощью существующих методов. Кардинальное преобразование требует новых навыков и норм поведения. Оно продиктовано жизнью. Жизнь обеспечивает не только эффективность, но и счастье для сотрудников. Перед руководителями стоит задача развития жизни в рамках организации. Давайте воспользуемся новой возможностью для принятия решений и сделаем жизнь наших сотрудников более насыщенной и счастливой.
К. Библиография
By What Method? D. Scott Sink, William T. Morris, with Cindy S. Johnson
Four practical revolutions in management, Shiba and Walden
The fifth discipline, Petre M. Senge. Currently Doubleday
The fifth discipline, field book, Currency Doubleday
Work Miracles, Stephen K.Hacker Marta C. Wilson
Complexity and Management, Ralph D. Stacey Routledge
Towards a European Vision of Quality, EOQ
Building your Company’s Vision, James C. Collins and Jerry L.Porras (Harvard Business Review 410X October 1996)
Leading Change: Why transformation efforts fail, John P. Kotter (Harvard Business Review March-April 1995)
In start With Uncertainty Margaret Wheatley & Pema ChodrOn on leading by letting go (www.shambhalasun.com) November 1999
In French
4 Revolutions du management par la Qualite Totale, Shoji Shiba, Alan Graham et David Walden
Le management par percee, Shoji Shiba, Bertrand Jouslin de Norey, Martine Morel et Didier Noye
La conception a l’ecoute du marche, Shoji Shiba, Bertrand Jouslin de Noray, Martine Morel et Didier Noye
Les responsables porteurs de sens, Vincent Lenhardt
Manager dans la complexite, Dominique Genelot
Le management du Troisieme Millenaire, Michel Saloff-Coste
Le Chef d’entreprise et la Qualite Totale, John J. Hudiburg
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"