Вне зависимости от того, кем вы работаете в данной фирме, вы можете дать импульс переменам. (Д.Трэйси)
Грегори Х. Ватсон
- Президент международной академии качества
- Экс-президент и член Американского общества качества
- Председательправления Business Excellence Solutions Ltd.
- ЛауреатМедалиим. Ланкастера и Кросби от АОК, а также Мэйзинга и Кондо от МАК - Председатель правления BusinessExcellenceSolutionsLtd, Финляндия
- Член рабочей группы по пилотному проекту реализации политики в компании HP.
- Автор многих научных трудов и публикаций в международных изданиях по менеджменту качества.
Эффективная реализация стратегии является одной из основных задач для руководителей предприятий. В конечном счете, совершенство это результат реализации планов, т.е. одного планирования не достаточно. Настоящая статья описывает методы управления стратегией, которые были разработаны в Японии и носят название "реализация политики ("хошин канри"). Это дисциплинированный подход к определению и реализации направления посредством эффективного использования ресурсов организации: процессов, финансов и кадров. "Реализация политики" является методом определения стратегического направления, позволяющим также определить цели предприятия, сформулировать и реализовать основные проекты по управлению переменами в рамках всей организации.
Подход описывает процесс реализации стратегии, начиная от формулировки перспективного видения и заканчивая его внедрением на рабочих местах посредством обеспечения сотрудничества, которое позволяет осуществить установленные планы путем интеграции с методами операционного управления, как например, самооценка производительности и анализ со стороны руководства. Статья дает описание того, как реализация политики взаимоувязана с разработкой стратегии и повседневной необходимостью в измерении и управлении операциями - взаимосвязь стратегии, операций и кадровых процессов в организации.
Реализация политики обеспечивает создание системы, которая координирует использование ресурсов организации с целью координации действий людей, направленных на совместные усилия в отношении улучшения различных бизнес-функций и процессов, что обеспечивает повышение ценности для потребителей организации.
В каких условиях и обстоятельствах создавался данный подход? Посещение Японии в начале 1950г. доктором Питером Дракер вызвало широкий интерес национальных предприятий и организаций к вопросам стратегии, рыночной ориентации и долгосрочного планирования. В результате его деятельности в 1958г. к требованиям для получения Премии Деминга был добавлен раздел "Политика и планирование. Впервые система реализации политики была внедрена в Bridgestone Tire Corporation в 1965г. В 1976г. доктора Еджи Акао и Шигеру Мизуно консультировали японский филиал Hewlett-Packard по вопросам внедрения более совершенной системы реализации политики с целью соответствия компании оценочным требованиям для получения Премии Деминга.
К 1982 году компания использовала такой подход для управления стратегическими переменами, которые уже через 5 лет сделали ее самым прибыльным отделением HP. В 1985 году началось внедрение данного подхода в других отделениях компании, основанное на опыте Японского филиала - призера Премии Деминга. Так, начиная с компании HP успешная методология получила широкое развитие и признание в других передовых компаниях, включая: Procter & Gamble, Ford, Xerox и Florida Power & Light, при поддержке ряда советников и консультантов Союза Японских ученых и инженеров (JUSE).
Кроме того, развитию и продвижению подхода к реализации политики также способствовала деятельность исследовательского комитета GOAL/QPC под управлением Боба Кинга. В результате, с подходом было ознакомлено более 40 компаний-участниц и это стало ключевым компонентом в продвижении подхода по всей Северной Америке, а через транснациональные компании данная методология стала доступной и другим странам мира.
Концепция реализации политики, успешно примененная в компании Xerox Corporation, была заимствована Правительством США в аспекте создания системы планирования под руководством Администрации Клинтона. Внедренная система получила название "Акт Результатов Производительности Правительства" (GPRA) и с 1993 года успешно функционирует на исполнительском уровне Кабинета Министров Правительства США. Установленные планы затем выполняются всеми операционными подразделениями ведомства.
В основе данного подхода лежит принцип достижения организацией желаемых результатов посредством обеспечения понимания персонала долгосрочной перспективы деятельности и участия в разработке практических инструментов. Такая форма совместного управления получила широкое признание. Подход был основан на концепции менеджмента Питера Дракера "Управление, основанное на целях" (MBO), но включал некоторые изменения, внесенные японскими специалистами. С возникновением и развитием кружков качества, такая методология становилась все более популярной.
Для того, чтобы рабочие организации могли эффективно управлять своей деятельностью, они должны постоянно измерять свои процессы и проводить мониторинг результатов измерений с целью обеспечения своего вклада в достижение постоянного улучшения, а также стратегических целей организации. Подход "Реализация политики" стал эффективным инструментом для руководителей японских предприятий, посредством которого они обеспечивали соответствие деятельности своих передовых организаций установленному стратегическому направлению. После того, как HP впервые внедрил такой подход в области планирования, возникла новая методология под названием "Турбо-МВО").
Доктор Мизуно дал следующее определение подходу "Реализация политики": - процесс реализации и внедрения направления, целей и подходов к корпоративному управлению включая высшее руководство, персонал организации, а также ее подразделения, что обеспечивает осуществление общей деятельности в соответствии с планами". Такой подход (или "канри" - японское слово, означающее систему контроля и управления процессами) включает совершенство системы операционного менеджмента, отличающейся долгосрочной эффективностью, а также 2 подсистемы целей, которые функционируют, как на стратегическом, так и операционном уровнях организации:
Хошин Канри - долгосрочное планирование целей в области стратегических перемен, что позволяет организации реализовать свое перспективное видение. Это включает всеобщее, планирование управления замкнутого цикла, достижение целей и процесс операционного анализа, который позволяет координировать деятельность с целью выполнения стратегических задач. Слово "Хошин" означает процесс долгосрочного управления деятельностью в стратегических направлениях, который предполагает и обеспечивает конкурентоспособность организации. Подход Хошин направлен на достижение прорыва в улучшении бизнес-процессов посредством выделения стратегических ресурсов (как финансовых, так и кадровых) для реализации проектов, обеспечивающих устойчивую производительность в долгосрочной перспективе.
Ничио Канри - установление целей в области операционного, рутинного менеджмента (система операционного менеджмента), что позволяет трансформировать стратегические цели в задачи, которые должны быть выполнены персоналом организации для выполнения ее миссии. Такая система обеспечивает создание операционной системы для определения командных и индивидуальных задач. Система не предполагает реализацию случайных проектов по улучшению, но вместо этого, позволяет выявить такие проекты, результаты которых позволят в дальнейшем продвигаться в стратегическом направлении. Данная система дополнительно усиливает "Хошин" посредством ориентации операционного менеджмента на "Кайзен" - постоянное улучшение в долгосрочном направлении.
Сочетание этих двух элементов в виде комплексного, согласованного процесса управления, направленного на достижение общей цели является ключом к успешной реализации политики организации. В подходе к реализации политики, стратегия представлена как настойчивое осуществление видения организации - внедрение политики включает несколько циклов обучения, основанных на скоординированных проектах по улучшению, что обеспечивает повышение производительности системы операционного менеджмента организации в направлении желаемых результатов.
Реализация политики согласовывает проекты по прорывному улучшению, что позволяет поддерживать осуществление деятельности в стратегическом направлении и достичь устойчивой конкурентоспособности наряду с обеспечением плана действий, направленного на достижение краткосрочной производительности. Подход позволяет тип организации, описанной Уильямом Мак-Найт, в прошлом, исполнительным директором 3M: "Организация, которая способна к самостоятельному развитию, основанному на энтузиазме и инициативе персонала".
Другими словами, речь идет о типе организации, в которой управление творческими процессами осуществляется посредством комбинации общих проектов по улучшению, реализуемых при полном участии персонала, которая включает индивидуальные возможности для достижения стратегических улучшений, необходимых в масштабе всей организации. Каким образом такой процесс управления переменами функционирует на передней линии взаимодействия организации с потребителем, тогда как стратегические проекты "хошин" рутинные производственные процессы организации?
В соответствии с высказываниями Питера Дракера: "Для того, чтобы достичь максимальной эффективности, вся деятельность организации должна осуществляться согласно разработанной, унифицированной программе повышения производительности". Такая программа должна разрабатываться командой высшего руководства организации и обеспечивать специфичный и эффективный план мероприятий для достижения желаемых результатов. Для получения таких результатов, необходимо обеспечить полную координацию и последовательность деятельности всех подразделений организации. Система реализации политики позволяет эффективно решить эту задачу.
Одной из критических задач для организаций является согласование стратегического направления деятельности с их операционными системами для обеспечения желаемых результатов. Такое согласование должно включать сочетание культурных практик, стратегий, тактик, систем организации, ее структуры, системы мотивации, физического расположения организации, системы бухгалтерии, систем проектирования и измерения деятельности: то есть, все. Одним словом, согласование означает, что все элементы взаимодействуют друг с другом наподобие оркестра, который включает различные инструменты для исполнения всей "симфонии". Организации, накопившие значительный опыт в области реализации политики, не используют какие-либо случайные механизмы или процессы.
Вместо этого, все они тщательно выверяются перед внедрением и при взаимодействии усиливают друг друга, что, в конечном счете, позволяет достичь гармоничного функционирования. Такие организации совсем не признают несогласованных действий. Если вы проведете оценку систем в своей организации, то возможно выявите случаи несоответствия отдельных элементов ее видению. Именно это и будет препятствовать вашему дальнейшему прогрессу.
Все подобные "несоответствующие" практики использовались в течение продолжительного времени. Их несоответствие целям организации не было своевременно выявлено и устранено. Соответствует ли ваша система мотивации основным ценностям организации? Развивается ли ваша организационная структура? Позволяют ли цели и стратегии организации выполнять основные задачи? Обеспечивает ли корпоративная политика внедрение перемен и улучшений? Не препятствует ли физическое расположение организации ее дальнейшему развитию? Достижение согласованности это не только внедрение чего-то; это также постоянный процесс выявления и настойчивого устранения несоответствий, которые являются барьером на пути к развитию организации".
Унифицированная программа по улучшению производительности включает "канри" или другие механизмы управления, которые обеспечивают внедрение политики и реализацию программы управления деятельностью в соответствии со стратегической моделью. Существует 4 этапа, позволяющих организации осуществлять успешную деятельность в стратегическом направлении: разработка параметров политики (или проектов "хошин"), реализация (или продвижение таких проектов в рамках всей организации), внедрение (или интеграция результатов перемен с системой операционного менеджмента), и анализ (или оценка результатов процесса).
Процесс разработки параметров политики это "игра в мяч", когда высшее руководство организации проводит "стратегический диалог" с персоналом для того, чтобы получить новые идеи и узнать мнения в отношении основных проблем и дальнейшего развития организации. Полученная информация подвергается обработке вместе с результатами анализа данных по производственной среде и сценарием возможных мероприятий. Это позволяет сформулировать годовые цели в области перемен (хошин или основные проекты по изменениям): стратегические проекты по изменениям (определяются в зависимости от установленной цели и средств ее достижения). Организации необходимо вывить наиболее критические проекты, реализация которых позволит укрепить слабые стороны и использовать преимущества потенциальных инициатив в области перемен или новых возможностей для улучшения.
Политика - это правило или операционный принцип, который описывает утвержденный руководством подход к достижению целей и управлению рисками. Политика включает цели и средства их достижения. Контрольные показатели - это измеримые результаты в области производительности, которых необходимо достичь в течение определенного периода времени. Они имеют точки промежуточного контроля. Средства - это последовательность действий, направленных на внедрение политики, которая является результатом стратегически направленной деятельности. Средства также имеют точки промежуточного контроля.
Каким образом формулируется стратегическая политика? Стратегическое направление деятельности устанавливается на основе результатов межфункционального, что позволяет выявить общее направление деятельности с учетом сильных, слабых сторон организации и критических проблем. Большинство организаций осуществляют свою деятельность лишь в двух стратегических направлениях: первое включает то, что можно реализовать в непосредственной области ответственности и контроля высшего руководства (например, кадровые решения, вопросы бюджета, слияния компаний, управление капиталом и т.д.), а второе - то, что требует всеобщего организационного сотрудничества.
Такие проекты с вовлечением различных служб организации требуют особого внимания в контексте управления проектами, направленными на достижение результатов в области стратегических перемен. Стратегии в области перемен также требуют взаимного согласия и сотрудничества. Это позволит создать эффективную систему реализации политики. Постоянное улучшение может быть обеспечено в результате решения существующих проблем, а также специфичных улучшений процессов по мере их развития.
Название процесса разработки параметров политики "игра в мяч" связано с тем, что участники стратегического диалога обмениваются друг с другом множеством идей, как будто перебрасывают мяч. Двустороннее общение происходит как сверху-вниз (в общем направлении), так и снизу-вверх в аспектах адаптации рабочих мест с использованием иерархической структуры управления и матричной структуры процесса, что позволяет вовлечь в диалог все стороны организации. Диалог завершается процессом переговоров, известным под названием "немаваши" - предварительной консультацией обеспечивающей достижение консенсуса. Целью данного процесса является достижение "ва" - гармонии, согласия и отсутствия конфликтов. В этом процессе используются данные, что обеспечивает применение подходов, основанных на фактах, а не субъективных суждениях. Взаимные консультации на различных уровнях иерархии обеспечивают проверку предлагаемых планов на предмет их выполнимости. Кроме этого, имеет место процесс по разрешению конфликтов, в ходе которого все соглашения заключаются на основе измерений, пересматриваются и совершенствуются методы работы, а также создается система оценки достигнутых результатов.
Для того чтобы добиться "насыщения" политики и обеспечить сотрудничество между всеми рабочими группами, категория целей соответствующего плана мероприятий направленного на реализацию отдельного проекта по улучшению, должна включать не только функциональную сторону реализации политики, но также и ее межфункциональные аспекты. Именно в них возникают наиболее критические проблемы, поэтому в данной области руководству необходимо сосредоточить все усилия для достижения постоянного взаимодействия в рамках реализации проектов по изменениям и обеспечить взаимопонимание между различными функциональными службами, которые должны оказать содействие всем руководителям организации, участвующим в процессе принятия решений в отношении тех областей, где данное изменение обеспечит непосредственный эффект.
Чтобы понять всю сложность характера динамики граничных условий, представьте, что произойдет, если в процессе управления переменами, организация перенесет свою деятельность с внутренних на внешние подразделения (например, вместо внутреннего производства - внешнее, на основе субподряда). При таких граничных условиях, конфликт между целями и положениями политики организации зачастую препятствует повышению производительности и деятельности проектных команд. В такой ситуации именно руководство должно обеспечить устранение подобных барьеров, чтобы успешно реализовать все намеченные проекты.
Реализация политики - это структурированный, систематичный и стандартизированный процесс. Его успешное внедрение позволяет организации осуществлять стратегические перемены. Однако, существует также вероятность того, что чрезмерная детализация документация по данному процессу может сбить с толку управляющих, сто приведет к неэффективному и недостаточному контролю за выполнением поставленных перед командой задач.
Для того, чтобы правильно определить наиболее важные вопросы в управлении, Питер Дракер предлагает цитату из Римского Права: "Deminimisnoncuratpraetor", что в переводе с латыни означает "Судья не рассматривает тривиальные дела". Такое предупреждение относится к так называемому "микро-менеджменту". Высшее руководство организации должно сосредоточить все внимание на нескольких жизненно важных вопросах, связанных с деятельностью организации. Если они упустят время и не приложат надлежащие усилия по решению таких проблем, никто кроме них этого не сможет сделать:
Если они основную часть своего времени потратят на уровне детализации внедрения проектов, тогда более важные вопросы, требующие принятия мер на высшем уровне, решение которых нельзя поручить кому-либо еще, останутся не решенными. Руководство организации должно иметь долгосрочные, перспективные планы развития, для того, чтобы обеспечить устойчивую конкурентоспособность организации в будущем. Оно также должно проводить анализ текущих мероприятий с тем, чтобы убедиться в достижении краткосрочного повышения дохода организации. Но в тех случаях, когда руководство посвящает больше времени и сил краткосрочному планированию, оно жертвует будущим развитием в пользу текущих результатов - и демонстрирует всей организации слабую уверенность в способности организации осуществлять эффективную операционную деятельность.
Такая ситуация свидетельствует о том, что в организации наступил кризис, который усиливает возникший застой по мере того, как рабочие ждут от своего руководства принятия более верных решений. Одним из главных преимуществ эффективной системы реализации политики является возможность делегирования полномочий соответствующим подразделениям /областям организации для принятия решений, основанных на последней информации и данных. Контроль за исполнением принятого решения должен осуществляться такими подразделениями.
Внедрение политики включает выполнение плана проекта, что требует соответствующих действий как со стороны команды проекта, а также внутрипроцессного анализа. Все изменения внедряется на проектной основе, в соответствии с приоритетами, установленными руководством и логической последовательностью проектов. План проекта обеспечивает четкое распределение ответственности и обязанностей между членами команды проекта и предполагает отслеживание и запись достигаемых результатов выполнения поставленных задач.
В процессе внедрения политики, необходимо обеспечить соответствующее информирование всей организации в отношении предпринимаемых действий, направленных на улучшение ее производительности. Такой подход позволит организации согласовать другие виды мероприятий с результатами осуществления стратегически направленных проектов по изменениям. Одним из основных принципов доведения информации является то, что руководство организации должно информировать все заинтересованные стороны о любых изменениях в миссии, видении, результатах и руководящих принципах деятельности команды проектов.
При эффективном информировании, руководство организации сможет практически реализовать намеченные планы. В этом отношении есть высказывание Питера Дракера: "Самым продолжительным по времени этапом в данном процессе внедрения политики является не принятие решений, а их выполнение. До тех пор пока, решение не реализовано на практике, оно не является таковым; Это в лучшем случае хорошее намерение". Аналогичное мнение выразил Лэрри Боссиди, в прошлом Исполнительный директор компании Allied Signal, который определил "исполнение" как "разница между тем, чего хотят достичь руководители и их способностью достичь этого".
Анализ политики проводится двумя методами: посредством самооценки руководства (как высшего, так и среднего уровня) с целью изучения своей деятельности на предмет возможных улучшений или повышения производительности /решения проблем), а также с помощью операционного исследования результатов деятельности организации, в процессе, которого, члены высшего руководства выявляют те области, где результаты не соответствуют ожиданиям в отношении производительности. Анализ политики включает два подпроцесса, позволяющих выполнить такие задачи. Это: анализ производительности и измерения ключевых показателей.
Процесс анализа в реализации политики направлен на подтверждение соответствия установленным планам (имеет ли место проблема в достижении цели или перевыполнение плана?). С целью улучшения систем планирования, осуществляется диагностика производительности процесса планирования политики. "Принимаемые решения должны включать результаты обратной связи, а также постоянных проверок практических событий и ожидания заинтересованных сторон". В случае выявления несоответствия, необходимо определить главную причину его возникновения и принять соответствующие меры по ее устранению. Для улучшения процесса, повышения его устойчивости и последовательности, предпринимаются как корректирующие, так и реактивные действия в отношении системы менеджмента организации.
Анализ политики позволяет организации обучаться в ходе исследования возникающих проблем и критических для успеха факторов. В результате, становится ясно, в какой степени необходимо "сдвинуть" направление деятельности для того, чтобы достичь желаемого конечного состояния или реализовать перспективное видение организации. Анализ проектов позволяет оценить достижение в отношении следующих элементов планирования:
Цели проекта по изменениям /переменам
Цели бизнес-планирования и корпоративные обязательства
Планы по улучшению деятельности
Экономические планы и проекции
Требования и ожидания потребителя
Анализ производительности конкурентов
Самооценка делового совершенства.
Руководство организации должно убедиться в том, что персонал, непосредственно взаимодействующий с потребителем, проявляет активное участие в процессе формулирования стратегии. В компании Nokia разработан процесс под названием "анализ текущего состояния для самооценки операций передней линии", результаты которого используются при разработке параметров стратегии. Также проводится "стратегический диалог" на тему стратегии с участием руководителей среднего звена по коммуникационным средствам интрасети организации. Другие организации используют в этих целях открытые линии связи посредством проведения форумов и внутренних опросов.
Главная цель реализации политики заключается в создании надежной и устойчивой организации, т.е. такой организации, которая обеспечивает предсказуемые и последовательно превосходные результаты вследствие эффективной координации деятельности, создающей дополнительную ценность, которая воспринимается потребителем как удовлетворение собственных потребностей. В такой среде, каждый сотрудник организации осведомлен о своем личном вкладе в достижение поставленных целей организации и способен принимать решения на местах, которые соответствуют общему стратегическому направлению деятельности организации, потому что все понимают зависимость между стратегией и их работой и наоборот. Для обеспечения строго соответствия местных решений стратегическому направлению, руководство несет ответственность за создание системы измерения, которая позволяет сотрудникам организации лучше понять их вклад в рамках стратегически направленной деятельности всей организации.
Критические факторы для успешного выполнения программы по реализации политики включает 10 обязательных элементов, позволяющих обеспечить полное вовлечение персонала организации в процесс стратегического диалога, что создает атмосферу сотрудничества, в которой и происходит практическая реализация стратегии. Организации необходимо обеспечить следующее:
Объективная оценка соответствия
Проведение обязательного опроса
Проведение полного анализа
Творческий подход к разработке видения
Реалистичная адаптация
Настойчивость в предпринимаемых действиях
Всеобщее взаимодействие
Регулярный анализ
Непрерывное обучение
Реализация политики вместе с системой измерений, основанной на статистике обеспечивает создание устойчивого процесса управления, который позволяет вовлечь в процесс стратегического планирования все стороны организации. Это в свою очередь, обеспечивает понимание того, как выполнение операционных задач на передней линии в в аспектах производства товаров или услуг организации, способствует достижению ее стратегических целей. Характер такого процесса можно описать с использованием терминов "надежность/устойчивость" - статистическое состояние процесса, который способен принимать отклонения на входе и при этом обеспечивать необходимое качество на выходе.
Такой процесс обеспечивает устойчивую производительность - результаты соответствующие его предназначению. Так как, процесс реализации политики включает активное участие всей рабочей силы организации в аспекте достижения общих целей и устойчивого успеха, он является стратегическим инструментом, обеспечивающим устойчивое конкурентное преимущество по отношению к существующим и потенциальным конкурентам.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.