Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. (Ли Якокка)
В последнее время довольно часто стали появляться публикации, ставящие под сомнение целесообразность внедрения в России систем менеджмента качества (СМК) на базе ИСО серии 9000 из-за их низкой эффективности. В чем же причины такого отношения к СМК и как за рубежом работают аналогичные системы? Авторы проанализировали ряд литературных источников и составили сводный перечень причин, влияющих на результативность и эффективность СМК в России, а также постарались показать некоторые существенные отличия от СМК, действующих в зарубежных компаниях.
Ситуация с качеством продукции и услуг в России не может не вызывать вполне обоснованной тревоги. На российском рынке практически нет качественных товаров отечественного производства, что, к сожалению, мало беспокоит товаропроизводителей. Темпы роста количества СМК в нашей стране составляют всего 3,9% от темпов роста в Китае, который является мировым лидером в этой области [1]. В российских организациях 80% систем недееспособны и бесполезны, хотя и обеспечены сертификатами соответствия [1].
Причины низкой результативности и эффективности СМК
Анализ состояния работы СМК в России позволил выделить следующие причины их низкой результативности и эффективности.
1. Некорректная постановка целей
По различным данным, чаще всего российские компании ставят целью получение сертификата и комплекта стандартов для повышения своей конкурентоспособности при участии в тендерах, а также для выполнения условия получения госзаказа или требований потребителей [1 -2]. Гораздо реже целью является приобретение за небольшие деньги инструмента управления, который наведет порядок на предприятии.
В Европе же цель внедрения СМК - не только порядок на производстве и обеспечение бездефектного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от функционирования СМК.
2. Внутренние факторы, влияющие на действенность СМК на российских предприятиях
На основе анализа публикаций мы выделили 11 факторов, оказывающих заметное влияние на результативность и эффективность СМК.
1. Использование возможностей системы сдерживается уверенностью управляющего персонала в том, что качество получается как бы само собой, т.е. является "приложением" к технологии, следствием самого существования изготовленной продукции [3]. На многих российских предприятиях бытует мнение, что качество продукции обеспечивается исключительно отделом технического контроля (ОТК) на заключительной стадии производства. Это в корне противоречит идеологии стандартов ИСО серии 9000, суть которой в том, что качество создается на всех стадиях жизненного цикла продукции: при планировании, проектировании, подготовке производства, закупках и т.д.
2. Широко распространено заблуждение, что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества и есть внедрение СМК, хотя это только создание начальных минимальных условий для работы [4].
3. Зачастую к процедурам и требованиям системы относятся формально или просто игнорируют их. Это происходит из-за инертности коллектива или отсутствия производственной дисциплины. Как правило, в организациях разработано множество нормативных и распорядительных документов (положения, инструкции, регламенты, стандарты предприятий и т.д.). Однако всегда существует возможность отступления от их требований без должного обоснования. Например, ОТК может забраковать партию готовых изделий, которые должны быть поставлены в кратчайшие сроки, но по звонку из дирекции предприятия продукция все же уйдет потребителю. Наличие данного фактора может быть объяснено общей ситуацией в России, когда разработанные и действующие законы в полной мере не выполняются, в том числе теми, кто обязан следить за их исполнением. Это проецируется на уровень любого хозяйствующего субъекта.
4. Много вреда наносит отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием [5], а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО серии 9000. Причем СМК нередко накладывается на неэффективную систему управления предприятием, которая берет начало еще с советских времен. Таким образом, две системы работают изолированно друг от друга. Одна - для себя, так как она понятна и руководству, и сотрудникам предприятия (с уже существующими планами, положениями, должностными инструкциями и пр.), а вторая (СМК) - для аудиторов, которые приезжают раз в год на надзорные аудиты, делают замечания и в итоге подписывают акты о выполненных работах. Все стороны устраивает сложившаяся ситуация безотносительно к эффективности внедренной СМК.
5. Укоренилось мнение об излишнем количестве документации, которая разрабатывается при построении СМК и не находит практического применения. Приходится убеждать людей, что документов больше не станет, а правильно построенная СМК выполняет, помимо своих основных задач, функцию оптимизации документооборота предприятия.
Правда, в ряде случаев лишняя документация может появиться. Например, когда организация заимствует комплект документов родственного предприятия без достаточного обоснования потребности в том или ином документе, или если предприятие обратилось к консультантам, имеющим свои заготовки и наработки, которые без особых раздумий "внедряются" у заказчика. В таком случае можно сказать, что объем документации СМК обратно пропорционален квалификации консультантов.
6. Бесспорно, на эффективность системы значительно влияет физически и морально устаревшее оборудование (на некоторых предприятиях износ основных фондов составляет 80%), что не позволяет уменьшить влияние человеческого фактора на технологический процесс и делает практически невозможным достижение уровня качества сложных изделий, характерного для передовых зарубежных предприятий. В последние годы многие российские предприятия стали тратить больше средств на техническое перевооружение. Обидно, что финансово-экономический кризис в очередной раз затормозит этот процесс.
Но только ли от устаревшего оборудования зависит эффективность СМК? К примеру, один из отечественных машиностроительных холдингов купил завод схожего профиля на Западе для включения его в цепочку собственных технологических процессов. Каково же было удивление российских конструкторов и технологов, приехавших на это предприятие для ознакомления, когда вместо ожидаемого технологического и технического hi-tech они увидели вполне заурядное даже по российским меркам производство, где, однако, выпускалась продукция необходимого качества!
7. Одна из бед российских предприятий - традиция наказывать виновных за выпуск бракованной продукции, вместо того чтобы искать и устранять причины брака.
8. Серьезно влияет на эффективность СМК отсутствие компетентных руководителей, подготовленных для работы в новых условиях. В частности, современный успешный топ-менеджер должен быть настроен на постоянное повышение своей компетенции, чего не скажешь о большинстве руководителей российских предприятий [1].
9. Осложняет развертывание целей в области качества по всем уровням организации чрезмерная замкнутость линейно-функциональной системы управления на высшее руководство, что делает СМК нерезультативной [1]. О потребителе практически забывают после получения заказа до момента поставки продукции.
10. Безусловно, влияет на СМК низкий уровень управления кадрами. Отсутствие инвестиций в развитие персонала, низкая заработная плата, отсутствие коммуникаций по важнейшим вопросам деятельности организации [1].
11. Одна из главных причин неэффективности СМК - оторванность от финансово-экономических процессов, при том, что без соответствующих инвестиций совершенствование процессов управления качеством невозможно [5]. Кроме того, менеджмент качества требует долгосрочного планирования (т.е. установленных стратегических целей на несколько лет вперед). В России же в 90-х гг. сложилась практика управления на основе краткосрочных финансово-экономических показателей, имеющих низкую оперативность (на самом деле реальные финансовые результаты достигаются только после завершения определенного периода).
3. Ошибки при построении СМК на предприятии
1. Одна из самых распространенных ошибок - нарушение порядка подготовки организации к введению в действие документов СМК. Обычно все начинается с написания внутренних стандартов предприятий, затем идет их корректировка, контроль выполнения, наказание виновных, планирование дальнейшей деятельности. На самом деле, согласно циклу Деминга, последовательность работы должна быть совсем другой: планирование улучшений, проведение улучшений, анализ и доработка улучшений и только после этого стандартизация [4];
2. Вторая ошибка, полностью дискредитирующая СМК, - недобросовестная сертификация. Проверяется не внедрение СМК (ее к этому не готовили), а формальная готовность предприятия к сертификации [4].
Разработка СМК может выполняться сторонними консультантами. Сертификация же и последующие надзорные (инспекционные) аудиты должны проводиться независимыми органами по сертификации СМК. В действительности все происходит иначе.
Часто можно встретить предложение такой услуги, как подготовка к сертификации по ИСО 9001. "Услуга" заключается в "натаскивании" сотрудников организации для последующего успешного прохождения внешнего аудита (сертификации). Это похоже на подготовку к Единому государственному экзамену (ЕГЭ), когда школьника обучают способам сдачи теста, а не дают конкретные знания. Консультирующие организации в 80 -90% случаев работают под определенные органы по сертификации и знают их требования и особенности работы аудиторов. Органы по сертификации также заинтересованы в получении клиентов и нередко закрывают глаза на огрехи организации, выдавая сертификат соответствия. Клиент таким образом получает "комплексную" услугу "под ключ", причем гарантии успешной сертификации могут быть даны на начальном этапе работ - консультировании. Казалось бы, все довольны: консультанты получили свой гонорар, сертификационный орган - клиента, как минимум, на три года, до очередного ресертификационного аудита, заказчик - сертификат, дающий ему право на участие в очередном тендере, конкурсе и т.д. Только в работе заказчика ничего не изменилось, не считая появления нового сертификата на стене у директора. Однако не стоит упрекать в таком положении дел лишь консультантов и сертификационные органы. Зачастую именно "подготовка к сертификации" и нужна была клиенту (см. разд. "Некорректная постановка целей").
3. Следующая ошибка - передача консультантами на предприятия типовой документации СМК, что может как исключить создание уникальной (нужной именно данному клиенту) системы, так и нарушить правильную последовательность внедрения. Можно возразить: зачем лишний раз выдумывать документы, например по управлению документацией и записями, проведению внутренних аудитов? Эти процедуры в достаточной степени стандартизованы, и нет необходимости тратить время клиента на их подготовку. Нужна их серьезная, вдумчивая адаптация к конкретным условиям, а не примитивное исправление названия предприятия путем автозамены в документе Word.
4. На российских предприятиях тратится уйма времени на разного рода совещания, планерки и т.д., где рассматриваются все вопросы, касающиеся функционирования СМК. Однако далеко не всегда ведется протоколирование обсуждаемых вопросов и принятых решений (что, кстати, интересует аудиторов), но самое главное даже не это, а то, что решения на выполняются. СМК многими сотрудниками воспринимается как нечто изолированное от повседневной работы. Отдельно стоит отметить, что язык стандарта ИСО 9001 непонятен большинству читателей и потенциальных пользователей. Возможно, в следующих версиях разработчики стандарта будут использовать более ясный язык. А пока приходится консультантам переводить требования стандарта на язык, доступный сотрудникам предприятия.
4. Внешние факторы, воздействующие на функционирование СМК на предприятии
1. Исторически сложилось так, что политика и экономика России были направлены на выполнение плана, и до сих пор количество производимой продукции остается более важным, чем его качество. Поэтому предприятия так безответственны в отношении целей в области качества. Хотя при данных обстоятельствах эти цели должны стать для компаний стратегическими и самыми актуальными. Следует разрабатывать такую систему планирования, которая позволяла бы устанавливать цели на каждом уровне управления, вплоть до показателей деятельности отдельных сотрудников.
2. В настоящее время уровень затрат на качество для отечественных предприятий вполне приемлем (так как ситуацию никто не пытается менять). Однако в связи с падением цен на нефть и сложившейся кризисной ситуацией появляется вероятность перенесения основного центра создания прибыли в область реального сектора производства, например в машиностроение. Безусловно, это приведет к повышению конкуренции и заставит наши предприятия относиться к затратам на качество более серьезно.
3. Действующее законодательство не предусматривает однозначности и неотвратимости ответственности производителя за качество продукции, что также не побуждает товаропроизводителей к борьбе за качество [7].
4. Затянувшийся на десятилетия переходный период в российской экономике, ее сырьевая направленность, сложное экономическое положение большинства российских предприятий не создают необходимых предпосылок для динамичного процесса разработки и внедрения результативных и эффективных СМК на отечественных предприятиях [1].
5. До сих пор не существует четкой методики, позволяющей оценить реальную прибыль (экономический эффект) от применяемой системы. Однако идут поиски подходов к решению этой проблемы, о чем свидетельствует постоянное обращение к этой теме на страницах журналов "Стандарты и качество" и "Методы менеджмента качества".
Причины, указанные в разд. 1 -4, практически нейтрализуют действие СМК на отечественных предприятиях. "В сухом остатке" - набор контрольных операций и выполнение каждым подразделением своих функциональных обязанностей. Сегодня большинство российских товаров неконкурентоспособны на европейском рынке из-за невысоких эксплуатационных характеристик и низкого качества. И такая ситуация сохраняется уже достаточно долго, поскольку на предприятиях просто не существует политики управления улучшениями или она реализуется не в полном объеме. А ведь главная цель управления качеством - снижение количества брака путем различных улучшений и организация выпуска бездефектной продукции. Критерием эффективности СМК можно считать число улучшений, рационализаторских предложений, воспроизводимость и стабильность параметров процессов, уменьшение доли ручного труда и трудоемкости.
Главный путь к улучшениям - инновации
Зарубежные предприятия давно работают в условиях рыночной экономики и сумели построить СМК, ориентированные на требования потребителей. Стандарты ИСО серии 9000 для них более понятны и являются повседневным производственным инструментом. СМК на Западе воспринимается скорее как некая надстройка, которая безболезненно интегрируется в существующую систему управления предприятием, в отличие от России, где все новое, прежде чем стать "повседневностью", должно "сломать" старое.
Тем не менее следует отметить, что классической системе управления качеством, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, свойственны жесткие формализованные процедуры и правила поведения, в ней сохраняется высокая степень иерархичности и централизации управления, высокие требования к постоянному контролю и формализации. Слишком большое внимание, уделяемое документированию системы, лишает ее гибкости, делает инертной, увеличивает время реакции на изменения внешних условий. Такая система подходит для предприятия, выпускающего серийную продукцию с небольшой номенклатурой.
Сегодняшний рынок требует от менеджмента большей динамичности. Главное слово в лексиконе успешного руководителя - "инновации".
В публикации [8] рассматривается три варианта стратегий, избираемых современными предприятиями в борьбе за конкурентные преимущества.
Компании, избравшие первый вариант стратегии, отдают предпочтение снижению издержек, затем качеству выпускаемой продукции, и лишь на третье место ставят инновации. У такой компании конкурентоспособность невысока.
Гораздо выше она у компании, которая делает ставку на качество, не оставляет без внимания сокращение издержек, но инновации ставит тоже на третье место. Компания, использующая данную стратегию, конкурентоспособна до тех пор, пока на рынок не попадут новейшие товары и услуги.
Наиболее успешна компания, избирающая третью - инновационную - стратегию, когда приоритеты выстраиваются от инноваций к качеству и затем издержкам. Новая продукция и услуги дают ей бóльшие конкурентные преимущества, но при этом она должна сохранять высокий уровень обеспечения качества, иначе ее преимущества недолговечны.
Оптимальный вариант для компании, ориентированной на инновации, - менеджмент качества уже во время маркетинга новой продукции, планирования и проектирования, а не только в процессе производства. Это следует учитывать при принятии решения о внедрении СМК.
Аудит поставщиков как важнейшая составляющая СМК (на примере концерна Volkswagen)
Основной целью СМК концерна Volkswagen является обеспечение соответствия качества продукции ожиданиям покупателей. При этом до 50% составных частей автомобиля, продаваемого под эмблемой Volkswagen (так же, впрочем, как BMW, Toyota, Mercedes и др.), производится независимыми поставщиками. Комплектующие должны в полной мере соответствовать как функциональности всего автомобиля в целом, так и запросам покупателей. Исходя из этого, в концерне Volkswagen разработана и реализуется стратегия контроля качества выпускаемой продукции.
Существующие на предприятиях концерна СМК до недавнего времени были больше ориентированы на обнаружение и устранение дефектов. В настоящее время благодаря интенсивной совместной работе Volkswagen с поставщиками внедряются новые системы, главная цель которых - устранение конструктивных и технологических причин возникновения дефектов на всех, и в первую очередь на начальных фазах создания автомобиля. Однако это не исключает существующей системы жесткого контроля качества выпускаемой продукции.
Общая СМК Volkswagen базируется на договоренностях между автопроизводителями и производителями комплектующих, в которых указана необходимость соответствия СМК поставщиков не только требованиям DIN/EN/ISO 9001:2000, но и ИСО/ТУ 16949 или VDA 6.1 (Verband der Automobilindustrie e.V. - немецкий Союз автопроизводителей, том 6.1 стандарта), в которых, например, учитывается специфика разделения функций и ответственности между компанией, выпускающей конечный продукт, и ее поставщиками.
Доказательством наличия работоспособной СМК служит сертификация третьей - независимой - стороной. В отдельных случаях аудиторы Volkswagen могут самостоятельно сертифицировать поставщика. Поставщик обязан следить за сроком действия сертификатов и заблаговременно заботиться о получении новых. Аудиторы Volkswagen в первую очередь проверяют наличие сертификата у поставщика и реализацию соответствующих требований к СМК непосредственно на предприятии. Критериями оценки концерном Volkswagen служат правильность оформления документации поставщика, наличие должностных инструкций, описание задач и целей руководства в контексте СМК, рациональность внутреннего документооборота, выполнение требований законодательства и клиентов.
Объяснения по перечисленным пунктам должны давать сами ответственные работники проверяемого предприятия. Благодаря этому достигается не только прозрачность понимания персоналом своих задач в СМК, но и их реальные шаги и действия.
При отсутствии сертификата соответствия ИСО/ТУ 16949 или VDA 6.1 поставщик обязан сообщить конкретную дату, когда сертификация будет проведена. В этом случае в рамках системного аудита Volkswagen проводит дополнительный контроль финансовых документов, касающихся СМК, надежности выпускаемой продукции, стратегии развития предприятия, документации по разработке конечного продукта, планирования бизнес-процессов.
Если в ходе системного аудита обнаруживаются существенные недостатки СМК, проводится полный аудит предприятия на соответствие VDA 6.1.
Процесс аудита СМК требует немалых затрат (в том числе времени и человеческих ресурсов) как у проверяемых, так и у проверяющих. Наличие сертификатов позволяет сокращать эти затраты.
Условием признания концерном Volkswagen сертификатов, полученных поставщиками в рамках ИСО/ТУ 16949 или VDA 6.1, служит факт внесения сертифицирующих организаций в реестр VDA или IATF (International Automotive Task Force - Международная целевая группа автомобильной промышленности), а также комплектность всей документации по СМК, включая отчеты по отклонениям (выявленным несоответствиям) от существующих на предприятии требований.
Volkswagen вправе признавать аудит, проведенный третьими организациями в рамках VDA 6.1, частично. Срок действия сертификатов, выдаваемых концерном Volkswagen своему поставщику, ограничивается двумя годами. При наличии существенных отступлений СМК поставщика от требований ИСО/ТУ 16949 или VDA 6.1, выявленных аудиторами Volkswagen (при соответствии менее 75%), сертификация не подтверждается. Поставщик в этом случае обязан пригласить орган сертификации для повторного аудита. Volkswagen сохраняет за собой право привлечения к аудиту поставщика представителей VDA или IATF. Кроме того, концерн может отказать поставщику в признании его сертификатов, если есть нарекания со стороны клиентов или обнаружены серьезные проблемы с качеством комплектующих, покупаемых у данного поставщика.
В заключение следует отметить, что многих западных производителей отличают следующие характеристики.
Хорошая проработка документации на стадии ее подготовки. Никто не станет разрабатывать рекомендации и стандарты, не соответствующие требованиям и действительности, и прежде чем документ будет утвержден, он пройдет многоступенчатое согласование с различными службами и должностными лицами.
Высокий уровень трудовой и исполнительской дисциплины среди сотрудников. Если у сотрудника есть рабочая инструкция, то от него можно ждать беспрекословного ее выполнения. Никто не считает себя дальновиднее разработчиков СМК. Если СМК начинают не соответствовать изменяющимся условиям разработки и создания продукции, документация сразу актуализируется и согласовывается со всеми заинтересованными сторонами, что и предписано ИСО 9001.
Список использованной литературы
1. Сажин Ю.В., Плетнева Н.П. К вопросу о результативности СМК в России // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 10. - С. 20 -23.
2. Разумов-Раздолов К.Л. Повышение эффективности управления качеством в инструментальном производстве // Материалы международной научно-технической конференции 5 -6 апреля 2007 г., Брянск.
3. Гришан И.А. Качественный менеджмент: формула успеха в условиях конкурентного рынка // Стандарты и качество. - 2008. - № 2. - C. 60, 61.
4. Шестаков А.Л. Методы внедрения систем, или Скупой платит дважды // Методы менеджмента качества. - 2008. - № 8. - С. 14 -18.
5. Копнов В.А, Рогов А.А. Измеряем эффективность СМК // Стандарты и качество. - 2008. - № 3. - С. 60 -64.
6. Шоттмиллер Дж. Затраты на качество стимулируют процессы непрерывного совершенствования // quality.eup.ru/ECONOM/znkspns.htm.
7. Матюшин В.А., Агафонова Н.А. Причины низкой экономической эффективности внедрения стандартов ИСО серии 9000 на российских предприятиях // Стандарты и качество. - 2008. - № 3. - С. 66 -69.
8. Левеску Дж., Уокер Г.Ф. Инновационный процесс и методы качества // Стандарты и качество. - 2008. - № 1. - С. 80 -84.
Константин Леонидович РАЗУМОВ-РАЗДОЛОВ -
кандидат технических наук,
и.о. начальника управления производственного развития
управляющей компании российского электротехнического концерна "Русэлпром",
генеральный директор управляющей компании "Русэлпром - Оснастка";
Андреас КРЕПП -
доктор экономических наук,
руководитель отдела контроля качества поставщиков
ООО "Фольксваген Груп Рус" (Германия)
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.