Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть лидером, важно понимать суть работы, за которую ответственны вы и ваши подчиненные (Уильям Эдвардс Деминг)
Андрей Зорин,
к.э.н., ведущий консультант
по управлению качеством бизнес-процессов
компании "Аваль"
Известно, чем крупнее становиться компания,
тем более она подвержена
росту непроизводительных составляющих.
Кроме того, компания становится менее прозрачной
с точки зрения понимания экономики бизнес-процессов
(уже далеко не все так очевидно!)
В конце концов, может сложиться ситуация, когда компания,
исчерпав все свои конкурентные преимущества,
не сможет оплачивать "плохое качество"
за счет роста цены продаж.
И тогда возникает момент истины или время Шести сигм.
Очевидно, будет лучше, если время Шести сигм
наступит раньше.
Большинство компаний, функционирующих за рубежом, по многочисленным статистическим подсчетам работают на 93-99%-м уровне качества производства/предоставления продукции/услуг. В России эти показатели значительно ниже. Однако и в нашей стране предприятия, допускающие более 20% брака, вероятнее всего обречены на банкротство. В настоящее время отечественные потребители, познавшие качество европейского уровня, становятся все более требовательны и все более нетерпимы к разного рода дефектам в продукции и в обслуживании. Это обуславливает рост конкуренции на российском рынке, которая ужесточается с каждым годом. Даже относительно невысокий уровень дефектов в выпускаемой продукции зачастую ведет компанию к серьезному риску.
Поэтому стремление компании к повышению уровня качества, к снижению разного рода потерь обусловлено не модными тенденциями в менеджменте, а прозаичной борьбой за выживание. Именно жесткая конкурентная борьба породила в свое время в компании "Моторола" новое прорывное направление в менеджменте - "Шесть сигм". Амбициозные цели сторонников концепции "Шесть сигм" выглядят для непосвященного взгляда крайне утопичными: 99,99966% качества! Или в ином измерении - 3,4 дефекта из миллиона возможных! Но опыт множества ведущих компаний, взявших курс на "Шесть сигм", показывает, что непрерывная прибавка качества довольно быстро оправдывает себя не только ростом удовлетворенности клиентов и повышением операционной прибыли. Появляются выгоды в виде повышения мотивации сотрудников и укрепления корпоративной культуры, роста дивидендов и укрепления положительного имиджа компании, в виде совершенствования системы управления и повышения капитализации бизнеса, и т.п. Словом, последствия внедрения системы "Шесть сигм" самые разнообразные, но все без исключения - позитивные.
Все вышесказанное и является главной причиной, по которой множество зарубежных компаний влились в движение "Шесть сигм". Вот далеко не полный перечень этих компаний: General Electric; AlliedSignal; Sony; Nokia; Navistar; John Deerе; Compaq; Toshiba; Ford; AmExpress; Kodak; Canon; BMW; Dupont; Hitachi; Johnson&Johnson; Federal Express; Bank of America и др. Такое массовое увлечение подходом "Шесть сигм" не может быть случайностью: Быстро растет число и западных консультационных фирм, базирующихся на предоставлении услуг по внедрению системы "Шесть сигм". Судя по росту популярности "Шести сигм" на Западе очень скоро эта система начнет осваиваться и ведущими российскими компаниями, которые внимательно следят за наиболее прогрессивными зарубежными тенденциями.
В России концепцию "Шесть сигм" внедрила, например, компания "Иструм-Рэнд". Сегодня уровень качества этой компании очень высок - 99,98%... Но в нашей статье речь пойдет об "Аудиторской фирме "Аваль", которая одна из первых российских компаний, работающих в сфере услуг, приступила к реализации пилотного проекта. Автор статьи - лидер проектной команды делится опытом первых шагов осуществления проекта "Шесть сигм".
Чем же был вызван интерес к системе "Шесть сигм"? "Шесть сигм" - это и философия бизнеса и реальный инструмент совершенствования. Отличительные признаки:
1. Замкнутый цикл совершенствования процессов;
2. Встроенность во внутрикорпоративную культуру;
3. Проверенные практикой методы отклика на основе качественной системы измерения;
4. Борьба с дефектами через устранение причин их появления.
Мы не ставим задачу достичь уровня шести сигм в короткие сроки. Учитывая специфику консалтинга это вряд ли возможно, так как мы имеем дело не с производством как таковым, а с взаимоотношениями и поведением людей на проектах. Но сегодня мы хотим убрать все ощутимые препятствия, которые возникают на пути нашего бизнеса.
В первую очередь нам необходимо решить проблемы согласования параметров проекта с клиентом, свести к минимуму количество ошибок при планировании и оценке трудоемкости проекта, оптимизировать распределение проектных ресурсов и повысить мотивацию сотрудников, существенно уменьшить число дефектов при написании проектной документации. С нашей точки зрения наиболее эффективно решать эти проблемы с использованием методологии "Шесть сигм", что даст нам ключ к идентификации дефектов, позволит распознать их природу установить реальные причины их вызывающие и изменить технологию выполнения проектов, подняв бизнес на новый качественный уровень.
Ожидания от внедрения "Шести сигм"
Мы не ставили задачу "сделать проект быстро". Нас больше беспокоило качество выполнения пилотного проекта, его результативность. Перед нами одновременно ставилось несколько задач. Во-первых, достичь непосредственно цели проекта: совершенствование технологии выполнения проектов и повышение качества исходящей проектной документации. Во-вторых, обучить сотрудников методам "Шести сигм" и встроить концепцию во внутрикорпоративную культуру. И, наконец, в-третьих, отработать методологию выполнения данных проектов и получить опыт выполнения проектов "Шести сигм".
Мы считаем, что методология "Шести сигм" будет входить в управление и культуру компании постепенно, причем это будет сопровождаться ростом качества бизнеса в целом.
При этом мы ожидаем приблизительно следующих результатов:
1. Понимание среды бизнеса, природы дефектов и причин их появления в компании (хороший диагноз половина успеха);
2. Рост качества бизнес-процессов компании: снижение числа дефектов и возможностей их появления и как результат экономия ресурсов и их оптимальное распределение;
3. Создание системы постоянного контроля и совершенствования, как части внутрикорпоративной культуры компании;
4. Стандартизация систем измерения компании, как инструмента сбора информации для принятия адекватных управленческих решений и контроля за состоянием бизнес-процессов;
5. Повышение мотивации сотрудников, сближение личных и корпоративных интересов.
Как происходит внедрение
При выполнении проекта мы опираемся на общепринятую методологию внедрения проектов "Шести сигм". В основе данной методологии лежит пять этапов выполнения проекта: Определение, Анализ, Измерение, Совершенствование и Контроль. Каждому этапу соответствует свой список поставленных задач.
Основным документом проекта является Устав, который подлежит обновлению и вновь утверждается по окончанию каждой проектной фазы. В нем отражены: цель проекта, масштаб проекта, исполнители, планируемые результаты, сроки выполнения проекта, ожидаемые выгоды от реализации проекта и некоторая другая проектная информация.
На проекте задействованы специалисты компании и руководители разных уровней. Каждый из них выполняет свою функцию и занимает свое место в иерархии "Шести сигм": "лидер внедрения", "чемпион", "владелец процесса", руководитель проекта и члены команды. Руководство проектом осуществляется под контролем "чемпиона", Руководитель осуществляет тесное взаимодействие с "владельцем процесса" и консультантом проекта.
Занятость на внутрикорпоративном проекте для членов команды не является единственной и составляет от 20% у членов команды и до 70% у руководителя проекта от общей занятости.
Руководитель проекта в соответствии с утвержденными целями ставит конкретные задачи для членов команды. Решение данных задач вырабатывается как на официальных еженедельных встречах, так и внутри коллектива в процессе выполнения работ. Члены команды вырабатывают собственное мнение, согласуют его с другими членами команды, руководителем проекта и утверждают принятое решение. Результирующие документы обсуждаются и корректируются. По результатам завершения каждой фазы проекта готовится аналитический отчет, который выполняется в виде презентации и утверждается "чемпионом".
Какие бизнес-процессы были выбраны в качестве "первоочередных" и почему?
Логика выбора масштаба проекта исходила из принципа целостности или полноценности изучаемого процесса, а также из принципа от основных бизнес-процессов к вспомогательным. В основе оказания консультационных услуг, как известно, лежит подготовка проектной документации, которая с одной стороны ограничена требованиями клиента к исходящим документам, а с другой стороны организацией выполнения этих работ на основе планирования. Таким образом, и родился полноценный проект. Было решено выполнить пилотный проект на базе Департамента постановки бухгалтерского и налогового учета. Рамки процесса, который необходимо совершенствовать, были сформулированы руководством компании следующим образом: "Процесс включает в себя технологию подготовки конечных продуктов от разработки плана-графика выполнения работ до сдачи исходящей документации. Процесс не подразумевает любые решения связанные с продвижением услуг Департамента, а также технологию преддоговорной работы и заключение договоров". Не вошедшие в проект бизнес-процессы станут основой выполнения очередных проектов совершенствования в системе Шести сигм.
Формулировка проблемы
В целом проблема была сформулирована следующим образом: "Существующая технология выполнения заказов недостаточно эффективна. Имеет место рост фактической трудоемкости выполняемых работ и превышение запланированных сроков сдачи проектов, что в свою очередь приводит к росту себестоимости завершенных контрактов". Одной из проектных задач являлась идентификация причин возникновения проблем.
Измерение уровня удовлетворенности потребителя
В настоящее время уровень удовлетворенности потребителей был оценен на основе анкетирования участников завершенных проектов. В последующем предполагается продолжить разработку системы "Голос клиента", перевести ее в измеряемые характеристики, позволяющие оценивать степень удовлетворенности клиента на всех этапах выполнения работ более точно.
Наиболее значимыми требованиями к разработанным документам были требования к качеству разработанных документов. В основе требований к качеству лежат следующие ожидания клиента: единое понимание состава работ и конечных документов; полнота и достаточность уровня детализации документов; отсутствие технических ошибок в разработанной документации и др. В тоже время для клиента достаточно важен и срок выполнения работ. Нашим руководством принято решение сосредоточить усилия на согласовании основных параметров разработки проектной документации и совершенствовании подходов к методике согласования. В тоже время планируется совершенствовать и технологию непосредственно разработки проектной документации командой специалистов.
Система "Шесть сигм" в глазах рядовых сотрудников
Нельзя сказать, что все в проекте идет гладко, есть и проблемы, которые замедляют ход его выполнения, не позволяют получать своевременно требуемый результат. В основном причины этого кроются в "двойной" занятости специалистов, когда им приходится планировать свою занятость, выбирая между внешними проектами и проектом "Шести сигм". Здесь особенно важно не допустить выполнение одних проектов в ущерб другим. Наша позиция заключается в том, что внутрикорпоративные проекты не являются дополнительными, а может быть даже и более актуальны для компании. Поэтому для руководителя проекта и членов команды действует система мотивации, которая предусматривает поощрение за достижение качественных изменений бизнеса.
Проводниками концепции "Шести сигм" в компании являются члены команды. Одновременно с работой по проекту члены команды проходят обучение по программе подготовки зеленых поясов. Консультант по внедрению (черный пояс) дает необходимый материал для последующей проектной фазы, представляет основные инструменты и способы их применения. Работа по проекту не является закрытой, периодически к ней подключаются и специалисты, не принимающие непосредственного участия в проекте. Предусмотрена и внутрикорпоративная презентация результатов проекта, что лишний раз подтверждается актуальность проводимых работ для компании. Однако по-прежнему заинтересованность проектом в общекорпоративном масштабе является недостаточной. В условиях постоянной загруженности специалистов трудно выделить время для ознакомления с концепцией и результатами работы по проекту "Шести сигм". Руководство компании поддерживает интерес к работе по проектам "Шести сигм", и надеется, что постепенно совершенствование внутренних бизнес-процессов станет элементом внутрикорпоративной культуры.
Сложности в проекте "Шесть сигм" на данном этапе
Самым сложным на практике, оказалось, сформулировать критические для качества характеристики, превратив их в измеряемые значения. Анализируя требования клиентов к выполнению проектов, консультанты выделили 85 требований клиентов, которые относились к трем основным блокам: оформление документации, организация работ на проекте и блок требований к разработке исходящей проектной документации. В результате анализа и группировки требований были сформулированы приоритетные требования клиента, выполнение которых обеспечивает львиную долю проектного качества. Столкнувшись с дефицитом поступающей информации по выполняемым проектам, консультанты не смогли объективно измерить фактическую степень выполнения данных требований в компании (до того, пока такая необходимость не возникала, набор измерений считался условно достаточным). Измерение критических для качества характеристик с высокой степенью точности потребовало полной перекройки подходов к получению информации: возникла необходимость изменения классификаторов, подходов к учету проектной трудоемкости, системе контроля и ответственности за достижение требуемого уровня качества. Все это существенно увеличило запланированный срок проекта на этапах "Определение", "Измерение" и "Анализ", однако понимание "природы" проектного качества было получено.
При выполнении проекта консультанты сталкивались с различными проблемами из области характеристик качества. Например, чем измерить единое понимание состава работ и конечных продуктов клиентом и консультантом? В чем можно измерить единое понимание? В каких единицах? Как сделать так, чтобы потом встроить это в систему измерений и контролировать это понимание уже конкретным показателем? Где граница, за который начинается дефект этого понимания? Типовые дефекты консалтинга - это, как правило, не те дефекты, которые можно пощупать и увидеть. Но зато можно хорошо увидеть следствие того, что дефект имел место. Один из принципов "Шести сигм": "Если мы можем это измерить, значит, мы можем это совершенствовать". Каким же образом измерить понимание и что это такое? В своей работе члены команды пришли к выводу, что понимание - это согласование параметров проекта. То есть для того, чтобы утверждать, что понимание достигнуто, и иметь возможность измерять и отслеживать это, необходимо закрепить документально основные параметры. Причем не только типовые параметры договора, но и параметры разработки конкретных документов. При этом данный подход влечет за собой изменение системы договорных взаимоотношений с клиентом и организации выполнения работ. Таким образом, формируется список параметров необходимых к согласованию с клиентом, разрабатываются стандарты исходящей проектной документации, согласуются подходы к выполнению работ и т.д. Используя данный подход, мы получаем возможность контролировать и измерять качество разработанной документации в части соответствия данным параметрам, а это и есть критическая для качества характеристика.
Изменения в корпоративной культуре в компании "Аваль"
Работа над проектом находится в фазе "Анализ" - третьей фазе или середине пути. Данный проект является пилотным и лишь последующее его тиражирование в компании может обеспечить внедрение системы в общекорпоративную культуру. Однако уже на данной фазе удалось по-другому взглянуть на существующий бизнес: понять его составляющие, выявить проблемные участки, сформулировать критические для качества характеристики, сгруппировать дефекты и измерить, в какой степени мы удовлетворяем требованиям клиентов. Уже сегодня идет совершенствование системы сбора информации о фактической занятости на проектах, совершенствуется система планирования, а также система контроля над выполнением поставленных задач. Например, одним из результатов "настройки" системы измерения стала возможность получать необходимую информацию на всех этапах выполнения проекта в нужной степени детализации и осуществлять контроль по отклонениям от показателей плана. Одним из важных достижений фазы "Анализ" явилась разработка алгоритма, который позволяет не только идентифицировать отклонения от плановых показателей, но и накапливать измеряемое знание о причинах этих отклонений.
Выполнение проектов по методологии 6 Сигм, безусловно, будет сопровождаться изменениями внутрикорпоративной культуры в компании. Однако в основе этих изменений не будет лежать регламентация всего и вся. Мы убеждены, что качественные изменения корпоративной культуры должны строиться на обоюдной заинтересованности всех участников процесса в росте эффективности бизнеса. Повышая качество управления бизнес-процессами, мы столкнулись с необходимостью не только менять инструментарий в системе измерения, но и подходы к мотивации специалистов, их заинтересованности в достижении поставленных целей. Например, определение зон ответственности специалистов в достижении ключевых показателей эффективности (один из инструментов контроля над качеством процесса) и целевого уровня критических для качества характеристик - это не только рост ответственности, но и прозрачность принятия управленческих решений, понимание своей роли в создании конечного продукта. В свою очередь разработка параметров согласования проектов дает возможность выстроить более эффективную систему взаимоотношений с клиентом, позволит вести предметный диалог об исполнении заказа. С нашей точки зрения понимание бизнес-среды и роли каждого в процессе предоставления услуг поможет эволюционным способом перестроить внутрикорпоративную культуру.
***
Итак, в основе "Шести сигм" лежит универсальная концепция совершенствования бизнес-процессов компании. Рост качества бизнес-процессов - это более высокая производительность, экономия денежных средств и времени, более высокое качество исходящей документации в соответствии с требованиями клиента. Интерес к концепции "Шести Сигм" обусловлен и тем, что совершенствование бизнеса по данной концепции направлено на устранение конкретных дефектов и причин их появления. Кроме того, система позволяет не только достичь конкретных результатов, но и исключить "сползание" качества за счет отлаженной системы контроля над изменениями. Таким образом, внедрение концепции "Шесть сигм" во внутрикорпоративную культуру компании рассматривается нами как существенное конкурентное преимущество.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.