Создание команды - процесс трансформации сборища индивидуальностей с различными интересами, сущностью и опытом в интегрированную и эффективную рабочую единицу. (В. Верма)
Трансформация организационной культуры через анализ ценностей
Дмитрий Маслов, к.э.н.
Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп",
г. Иваново, Россия
e-mail: maslow@front.ru
Гари Роше, PhD
Партнер "Richard Barrett & Associates"
в Восточной Европе и странах СНГ
e-mail: gary.reusche@rural-sme.org.ua
web-site: https://www.reusche.com.ua
Анализ ценностных структур организации позволяет довольно четко увидеть и понять картину организационного сознания. Управляя сознанием организации, гармонизируя различные элементы корпоративной культуры, соблюдая баланс интересов работников и руководства, можно эффективно претворять в жизнь различные программы преобразований в компании, укрощая энергию внутреннего сопротивления.
Вместо введения
В первой статье, посвященной подходу к культурной трансформации Ричарда Баррета1 , мы сделали основной акцент на методику оценки и анализа личных и организационных ценностей. Эту статью мы посвятим ответу на вопрос "что же делать после оценки ценностей?". Однако, чтобы настроится на нужную волну, начнем с представления еще одного полезного инструмента диагностики ценностных структур.
Рис. 1.
Гистограмма распределения ценностей (рис. 1) сравнивает процент распределения всех ценностей, отмеченных в ходе анкетирования (позитивных и потенциально ограничивающих) по каждому из семи уровней сознания. На графике отображаются результаты для личных, текущих организационных и желаемых организационных ценностей. Также для структуры каждой ценностной категории указывается суммарный процент ограничивающих ценностей, или уровень "культурной энтропии". Ричард Барртетт вводит это понятие для обозначения организационной энергии, генерируемой неэффективной работой, когда нарушается гармония в матрице четырех квадратов Вилбера. Изменение культурной энтропии обратно пропорционально уровню гибкости системы. Чем выше энтропия, тем меньше гибкость, и наоборот. В здоровых организациях уровень культурной энтропии не превышает 10%, если же этот показатель более 40% - организация находится на грани банкротства, или же нуждается в экстренных преобразованиях, в первую очередь, реорганизации топ-менеджмента компании.
Культурная трансформация шаг за шагом
Проведя диагностику структуры личных ценностей работников и ценностей, отражающих текущую и желаемую организационную культуру компании, очень важно оживить сухие фразы отчета и довести значение каждого слова до всех работников, чтобы осуществить сдвиги в организационной культуре. Консультанты "Richard Barrett & Associates" (RBA), проводя проекты культурной трансформации, берут за основу схему, приведенную на рис. 2.
Рис. 2.
Далее рассмотрим содержание каждого этапа проекта трансформации подробнее.
Подготовительная фаза (этапы 1-6)
1. Разработка видения и миссии. Цель этого этапа – задать направление культурной трансформации. В процесс создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Для этого проводится опрос команды руководителей компании. Важно, чтобы каждый из топов понимал, разделял и поддерживал видение организации. Хотя довольно часто формулировка миссии и видения происходит формально на основе шаблонных фраз, многие же руководители предпочитают вовсе "не морочить голову никакими видениями и миссиями" и обходятся без них.
Однако наличие актуального видения и миссии – это признак организованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение в компании в будущем. В конечном счете, главная цель видения и миссии – сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Руководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь ясное понимание своей личной миссии и общего видения компании.
Существуют различные подходы, помогающие компаниям разработать видение и миссию, например, "4 Why’s Process", описанный Барреттом в "Liberating the Corporate Soul". Ключевой же момент для организаций, особенно с преобладанием авторитарной культуры, – сделать процесс создания видения и миссии максимально открытым и вовлечь в него представителей различных групп работников.
Осознание видения и миссии в масштабах всей компании – одна из задач программ гармонизации, которые реализуются на последующих этапах культурной трансформации. Каждый работник должен знать, каким образом он(она) вносит свой вклад в выполнение миссии компании, делая свою работу. Гармонизация целей внутри компании усиливает чувство причастности к общему делу. Работа каждого человека наполняется смыслом, и люди начинают работать лучше. Когда человек выполняет свою работу с душой, и его ценности согласуются с ценностями организационными, он готов сделать многое для достижения поставленной цели.
2. Выбор ценностей и моделей поведения. Здесь руководители определяют ключевые организационные ценности, поддерживающие видение и миссию.
Список "желаемых организационных ценностей" является стартовой точкой для выбора ценностей. На этом этапе при помощи консультантов выделяются 3-4 ценности, причем, важным является не то, какие ценности будут выбраны, а то, чтобы эти ценности были инкорпорированы в организационную культуру.
Ключевые организационные ценности выполняют три важных функции:
- они определяют характеристики допустимых и недопустимых моделей поведения в организации;
- они способствуют выполнению видения и миссии организации;
- они предопределяют принципы принятия решений в организации.
Однако не достаточно обозначить ключевые ценности, необходимо определить модели поведения для каждой из этих ценностей. Например, ценности "доверие" могут соответствовать три модели поведения:
- открытость и искренность во всех взаимоотношениях;
- сотрудничество с коллегами для достижения общих целей;
- разделение ответственности между работниками.
Унифицированной схемы корреляции ценности и моделей поведения не существует. Дело в том, что очень важен контекст, содержательное наполнение той или иной ценности. Вероятно, что в юридической фирме и автомастерской с ценностью "доверие" будут ассоциироваться различные модели поведения.
3. Оценка гибкости. Цель этого этапа состоит в том, чтобы оценить, как организация может приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. Форма активности на данном этапе – это двухдневные семинары для топ-менеджеров и старшего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Необходимо идентифицировать принципы, которые определяют гибкость структуры и гибкость процессов организации. Результатами третьего этапа являются отображение организационной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, структуры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельностью компании.
4. Обоснование необходимости изменений. Этот этап предполагает подготовку презентационного документа, который руководство компании использует для ознакомления подчиненных с планом преобразований, а также для создания ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых результатов и последовательности действий в рамках программы культурной трансформации. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы преобразований, стратегические и локальные цели проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям деятельности (KPI). Презентацию используют управляющие высшего звена для объяснения необходимости культурных преобразований линейным менеджерам и работникам компании. Установление взаимопонимания между всеми "сословиями" в коллективе – необходимый элемент успеха культурной трансформации компании.
5. Разработка программы преобразований. Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в одном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия преобразований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров, и вместе с этим опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта трансформации (см. следующий этап). Алгоритм преобразований описан далее – этапы 7-14.
6. Разработка целей и KPI для культурной трансформации. На этом этапе должен быть подготовлен документ, в котором четко прописываются цели программы трансформации и ключевые показатели трех уровней: уровень организации, уровень подразделений и индивидуальный уровень для каждого руководителя. Установленные цели и задачи будут проанализированы на заключительном этапе для изучения проведенных преобразований. Цели должны включать задачи по улучшению деятельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных KPI для руководителей.
Фаза трансформации (этапы 7-14) может занять 1-2 года, в зависимости от размера организации, других инициатив руководства компании, размеров бюджета, согласованности и заинтересованности лидеров компании в культурных преобразованиях.
7. Гармонизация системы. Задача этого этапа – построить прочную основу для проведения культурных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.
Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать "мультикультурную" команду, целью которой будет оперативное укрепление организационной культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:
1. руководство компании набирает команду с учетом образования, опыта, рекомендаций и т.д.;
2. консультанты интервьюируют 2-3 человек, чтобы определить их ценности и образ мышления.
Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы:
- подбор персонала;
- оценка деятельности работников/менеджеров;
- программы развития лидерства;
- программы поощрения инициативных работников;
- обучение и развитие персонала.
8. Лидерские ценности и оценка моделей поведения высшего управленческого звена, поведенческая гармонизация для лидеров. Одна из главных задач любой программы культурной трансформации – валидация ценностей и моделей поведения лидеров. Руководители должны демонстрировать, что изменения происходят в них самих. Только так руководство может избежать критики и скептицизма со стороны работников, преодолеть сопротивление коллектива и повести за собой и повести.
На этом этапе консультанты проводят двухчасовое индивидуальное обучение с каждым из топов с целью помочь им изменить поведение. По результатам тренинга руководители составляют индивидуальный план развития и обсуждают с другими лидерами компании на совместном семинаре по поведенческой гармонизации.
Через 6-8 недель проходит повторный семинар, на котором анализируется прогресс, разбираются ошибки и возможности их исправления.
Таким образом, процесс поведенческой гармонизации действительно оказывает влияние на изменение в сознании лидеров, в структуре их ценностей и поведении.
9-13. Программы личностной гармонизации для руководителей, программы группового единения в отдельных командах, функциональных структурах и подразделениях, а также тренинги на тему лидерства для руководителей всех уровней.
Эти виды программ усиливают и дополняют друг друга, оказывая большое влияние на изменение индивидуального и коллективного поведения руководителей компании.
Программы личностной гармонизации способствуют самоактуализации руководителей компании. Лидеры должны знать себя, понимать свои ключевые мотиваторы. Они должны определить свои сильные и слабые стороны, свои потребности и желания. Лидеры должны уметь разрешать конфликты и вести за собой других, уметь говорить и уметь слушать, конструктивно воспринимать критику и т.п.
После посещения семинаров по гармонизации личности люди, как правило, довольно сильно меняются. Они смотрят на себя и окружающих более позитивно, начинают лучше разбираться в себе, более открыто и эффективно общаться с коллегами и другими людьми.
Гармонизация личности прокладывает мост к командному стилю работы. Программы группового единения проводятся по аналогичному формату поведенческих семинаров для топ-менеджеров (этап 8). Методика предусматривает получение обратной связи от коллег и подчиненных, а также других менеджеров, исповедующих те же ценности и придерживающихся тех же моделей поведения. Задача консультантов на этом этапе показать, как ценности того или иного работника пересекаются с ценностями других, насколько хорошо менеджеры понимают организационные ценности. Двухчасовой индивидуальный тренинг завершается разработкой собственного плана развития работника.
Затем члены команды обсуждают свои индивидуальные программы на семинаре по групповому единению. Главная цель такого семинара – создание атмосферы доверия и взаимопонимания между членами команды. По окончании семинара участники начинают говорить на одном языке, что увеличивает шансы построения ими эффективной команды с общими ценностями, видением и миссией.
Семинар по групповому единению помогает его участникам понять, как он(она) видят миссию команды, и как видит ее сидящий рядом. После семинара каждый работник выходит с четким пониманием того, как соотносится его индивидуальная миссия с миссией организации. Без этого понимания нельзя достичь взаимопонимания внутри группы, нельзя рассчитывать на эффективность команды и энтузиазм работников, входящих в нее.
Семинар по групповому единению обычно начинается с представления результатов ценностной оценки, а именно, с анализа текущих и желаемых организационных ценностей. Задача консультанта – показать сильные стороны коллектива и определить разрывы в текущем и желаемом состоянии организации. Работники должны понять, что именно от них зависит, сможет ли измениться организация. Содержание семинара по групповому единению разрабатывается индивидуально для каждого подразделения компании в зависимости от результатов ценностной оценки.
Программы группового единения должны стартовать сверху, с топ-менеджмента, и постепенно развертываться на все функциональные структуры и подразделения компании, заканчивая линейным уровнем управления.
14. Программа восприятия ценностей для развития лидерства. Реализуя программы личностной гармонизации и группового единения, во всех функциональных и структурных подразделения компании периодически запускаются так называемые "программы восприятия ценностей".
На этом этапе в процесс культурной трансформации вовлекаются преимущественно те люди, которые напрямую в проект не вовлечены. Программа обычно реализуется в двух форматах: 1-2 дневные семинары для менеджеров и 4-8 часовые программы для работников (это может быть расширенная встреча с менеджерами "без отрыва от производства", или специально подготовленный однодневный семинар). В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении, миссии, организационных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи, а также ключевые индикаторы управления ценностями.
Основная задача этого этапа – закрепить понимание видения, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.
Кроме информационного наполнения, программа восприятия ценностей должна предоставить возможность персоналу изучить собственные ценности, осознать собственный процесс принятия решений при помощи дискуссий на семинарах, решению этических задач, практических тренингов.
15. Актуализация видения и ценностей компании. Заключительная фаза проекта, когда заканчивается цикл культурной трансформации и происходит переход на новый уровень организационного сознания. На этом этапе необходимо определить, насколько слова руководителей подкрепляются делом. Простой и эффективный инструмент оценки приведен на рис. 3.
Следующий виток изменений в организационной культуре начинается с повторной ценностной оценки с применением инструментов культурной трансформации Баррета. Действительно, непрерывное совершенствование – краеугольный камень любого современного подхода к устойчивому развитию организации.
Рис. 3.
_________
1 См. Методы менеджмента качества. - 2006. - №1.
Также на сайте:
Система менеджмента качества в управлении ортопедо-травматологической помощью
Трудовая мотивация работника
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"