Однажды в своей жизни вы отправитесь путешествовать. Это будет самое долгое ваше путешествие. Это путешествие в поисках себя. (Кетрин Шарп)
М. Болтон
В 50-и словах или меньше
Работникам часто не хватает энтузиазма и чувства собственности, когда они подключаются к усилиям организации по улучшению качества.
Компания АТС решила призвать своих работников к решению проблем качества компании.
За первый год ее бригады работников сэкономили компании более 3,5 млн долл.
Может ли малочисленный штат по улучшению качества помочь руководству двигаться к новым уровням характеристик работы бизнеса без типового бюджета уровня шести сигм? Когда компания АТС, расквартированная в Oak Brook, штат Иллинойс, столкнулась с этим вопросом, она приняла решение мобилизовать людей на выход за пределы обязательного набора требований, необходимых в их работе.
В условиях жесткой экономики и подрыва лояльности работников, вызванного сокращениями, слияниями и поглощениями компаний, а также частым реструктурированием [1], предстоящее дело многим казалось трудно выполнимым.
Однако поставив перед собой цели иного мышления об улучшении качества и доверии персонала, компания полностью изменила проблему годовой финансовой прибыли, осуществила сотни улучшений в обслуживании клиентов и привлекли более 700 работников к решению проблемы. И сделать это удалось быстро при минимальной поддержке внешних консультантов, используя комбинацию ускорения изменений и инструментов улучшения качества.
Потребность в ином подходе
АТС работает в индустрии общественного транспорта с 1935 г. и управляет транспортными системами в таких местах, как города Феникс, Сан-Диего и пригороды Атланты и Лас Вегаса. Компания управляет приблизительно сотней млн пассажирских
Это – трудный бизнес, поскольку операционная маржа вялая, и доходность зависит от последовательного и эффективного применения стандартных методов в широко разбросанных, автономно управляемых точках (местоположениях). Успех или неудача зависят от отношений, навыков и обязательств рядовых работников.
Слияние с глобальной транспортной службой в 2000г. и экономический спад потребовали безотлагательного принятия более жесткого подхода к улучшению качества. Рассматривалась методология шести сигм, но компания АТС не могла позволить себе выделить время на обучение, а также оплатить консультационные услуги, учитывая ограничения своего бюджета.
Главный администратор компании Джим Лонг полагал, что следует начать с подхода "свистать всех наверх" (используя морскую терминологию). "Большинство наших операционных расходов непосредственно контролируется нашими работниками на линии", – сказал он. "Мы должны добиться, чтобы каждый из них думал о доходности и о том, чтобы еще лучше сделать то, что он уже умеет делать".
Выбор методологии
Лонг предложил обратиться к подходу улучшения качества, который был опробован в Waste Management, гигантской компании по перевозкам мусора. В нем используется ряд инструментов и процессов, построенных на модели быстрого изменения, впервые примененной Джеком Уэлчем в компании General Electric [2].
Привлекательность этого подхода объяснялась его быстротой, простотой и фокусированием на работнике. Основной принцип – убеждение в том, что люди, непосредственно участвующие в работе, могут добиться больших улучшений в характеристиках работы бизнеса, если они обеспечены простыми инструментами, ответственны за свои действия и поддерживаются руководством в плане быстрого принятия решений.
Однако оставалось некоторое беспокойство. Во-первых, предшествующий опыт показывал темную сторону крупномасштабных инициатив изменений, которые включали массу действий и фанфары, но при этом мало демонстрировали документированных результатов.
Второе беспокойство было связано с региональными операциями. Было опасение, что предоставление каждой точке свободы в поиске экономии средств и улучшения обслуживания могло привести к большей изменчивости и рискам в операциях. Это старая дилемма: поощряя местный предпринимательский дух брать собственность за решение проблем, нужно осуществлять достаточное управление, чтобы избежать напрасных затрат на различные слишком многочисленные решения тех же самых проблем.
Лучшие глобальные методы в локальном исполнении
Стратегия состояла в том, чтобы создать небольшие группы в каждом из местоположений отделений для поиска и осуществления решений по улучшению прибыли. До создания групп в корпоративный штаб были приглашены региональные менеджеры и менеджеры отделений для участия в двухдневном совещании по согласованию руководящих указаний.
Совещание позволило каждому признать потребность в изменении и безотлагательность принятия мер. Это – очевидный шаг, но шаг, который легко пропустить или легко просто поддержать на словах.
Это совещание стало рабочей сессией вследствие привлечения каждого участника к анализу, позволяющему идентифицировать и расположить по приоритетам движители, или стимулы, характеристик доходности (это аналогично определению Xs, соответствующего Y, в проекте "Шесть сигм").
Движители характеристик работы – это любые части системы, которые воздействуют на характеристики в карте подсчета очков ключевой цели компании. Ключевые движители доходности в АТС включали анализ маршрута, планирование трудовых ресурсов, сверхурочные трудовые часы, стоимость запасных частей, профилактическое обслуживание, посещаемость, безопасность и несчастные случаи. Движители рассматривались по критерию отношения скорости изменений к результатам. При этом учитывалось, что необходимо было улучшить характеристики работы без больших затрат времени и больших капиталовложений. Нужны были некоторые быстрые победы, чтобы создать широкую поддержку изменениям и ограничить риски. Руководство согласилось, что начальный фокус надо направить на безопасное улучшение, сокращение несчастных случаев и сверхурочного времени, а также улучшение профилактического обслуживания.
Группа лидеров была разбита на подгруппы, которых попросили определить набор лучших методов для одного движителя характеристик работы. При этом отслеживалось, чтобы каждая подгруппа пришла к консенсусу по критичным немногим действиям, которые контролируют затраты и повышают качество обслуживания по каждому приоритетному движителю характеристик работы. Это предоставило платформу для запуска инициативы, которую решили называть инициативой "лучше и быстрее".
Эта инициатива влекла запуск местных команд отделения, но при этом имела более сфокусированную цель: разработка дорожных карт лучших методов велась на совещании по согласованию руководства. Каждая команда во главе с менеджером точки (местоположения) привлекала пять или шесть работников в качестве чемпионов действия, ответственных за то, чтобы провести коллективное обсуждение и преобразовать хорошие идеи, выработанные на совещании, в действие. Каждая команда должна была сосредоточиться на улучшении одного ключевого движителя доходности в ее точке (выбор из списка приоритетов, разработанного на совещании), руководствуясь дорожной картой лучших методов для этого движителя.
Ключ к стратегии координации глобальных действий по улучшению прибыли лежал в сбалансированном направлении свеху-вниз со свободой действия на местах. Руководство компании хотело, чтобы каждая точка взяла собственность ради результатов. Поощрение команд применить лучшие методы на месте выражалось в больших дивидендах за энтузиазм и творчество в решении поставленной задачи.
Другим ключом к успеху было совмещение 60-дневных интервалов с началом и концом назначения каждой команды. Согласно исследованию компании Leap Technologies, время – это враг, когда организация полагается на передовых менеджеров и работников, чтобы продвигать улучшения. Компания Leap Technologies [3] утверждает, что 60 дней – это крайний предел для того, чтобы добраться до завершения с такими командами. За пределами этого срока мотивация команды и качество работы быстро снижаются.
Идея о том, что мотивация работника относится к скоропортящимся "продуктам", была далее обоснована соответствующим исследованием [4].
Цель: экономьте деньги, поддерживая качество обслуживания
Первая волна команд была запущена в январе 2002г. Перед запуском было проведено обучение руководителей команд для 60-дневного рабочего процесса. Обучение было предоставлено и организатору каждой команды (как правило, региональному менеджеру).
Эта учебная сессия длительностью от одного до полутора дней обеспечивала универсальную тренировку в использовании уникального процесса совершенствования команды, предусматривающего наличие всех необходимых материалов и являющегося частью Action Workout (разминки действием). Необходимые материалы – это набор буквально всего, что требуется команде, чтобы завершить задание, включая путеводители, плакаты, рабочие листы, липкие листочки для заметок и ручки. Такой набор помог проводить короткие 90-минутные еженедельные совещания команд.
Были аттестованы (сертифицированы) 10 инструкторов, которые должны были играть роль менеджеров процесса и управлять системой отслеживания на местах, чтобы контролировать прогресс и регистрировать результаты. И снова эти оплаченные авансом инвестиции обеспечивали дисциплину и движущую силу. В течение только нескольких недель появились результаты. Вот некоторые из реализованных идей:
• бригада защитников безопасности, регион Столовой горы (штат Аризона). Эта команда концентрировалась на сокращении несчастных случаев на 100 тыс. миль пробега. Целью команды было снижение дополнительных затрат из-за несчастных случаев с водителями. Эти затраты включают переданный под мандат контроль на наркотики и алкоголь, лечебную подготовку и возможные свободные дни в случае ранения или отстранения от работы. Команда проводила коллективное обсуждение идей, основанных на дорожной карте лучших методов, которая нацеливала команду на исследование первопричин несчастных случаев.
Команда начала с сокращения отказов выполнять осмотры транспортного средства перед рабочей сменой, а закончила разработкой и реализацией стимулирующей программы, названной "Красная точка". Перед каждой сменой в одной из 25–30 точек контроля на каждом транспортном средстве прятали маленький красный стикер. Водитель должен был найти красную точку в процессе осмотра перед рабочей сменой, что давало ему право получить крупный приз в последующей лотерее.
Программа "Красная точка", наряду с другими мерами по технике безопасности, разработана с целью экономить АТС более 10,0 тыс. долл. ежеквартально на дополнительных затратах из-за несчастных случаев только в регионе Столовой горы. Далее руководство планирует осуществлять эти действия во всех регионах;
• бюджетная бригада, Сан-Хосе, Западный регион. Эта команда работала над сокращением расходов на сверхурочные часы. Сверхурочное время было самой большой составляющей расходов, и это – одна из тех черных дыр, в которые уходит прибыль. Сотни обстоятельств могут задержать водителей, и большинство из них приводят к сверхурочной оплате.
Используя дорожную карту лучших методов, эта команда изучала материалы ежедневного отслеживания транспорта, чтобы проконтролировать сверхурочное время. Команда искала лучшие способы для управления причинами задержек, включая схему движения транспортного средства, методы заправки топливом, время обслуживания, графики работы водителей и точность сообщений. Это, в конечном итоге, привело к простой системе ежедневного прослеживания каждого транспортного средства и каждого водителя.
Транспортные декларации высветили ключевые причины сверхурочного времени: маршруты, сверх запланированных; плохое планирование заправки топливом транспортного средства и его чистки; недостаточный контроль со стороны менеджмента за первым уровнем водителей, объявляющих о необычно высоком сверхурочном времени. Команда разработала и осуществила шесть планов действий для устранения проблем и запланировала более 285,0 тыс. долл. экономии в течение года, основываясь на 50%-ном сокращении сверхурочных часов.
В целом 21 команда закончила свои проекты в пределах 60-дневного периода. Они реализовали 141 идею действий, направленных на улучшение прибыли, которые дали больше 1,8 млн долл. конечной прибыли вследствие предотвращения затрат и благодаря заработанному доходу.
Извлеченные уроки
После этого была сделана некоторая передышка, чтобы изучить результаты полученных уроков. На совещании заслушали, проанализировали и согласовали информацию. На совещание были приглашены все руководители команд и инструкторы вместе с лидерами исполнительной командой. На совещании были показаны плакаты, отражающие результаты каждой команды.
Хотя каждая команда поработала хорошо, некоторые были, очевидно, на голову выше, а немногие тянулись позади. Было решено присудить высший статус командам, которые добились самых больших документированных достижений и осуществили командный процесс наиболее эффективно. Эффективное выполнение означает использование инструментов улучшения качества, встроенных в эти специфические процессы, особенно инструментов для документирования планов действий и финансовых результатов.
Подчеркивая баланс результатов и процесса, удалось достичь установленной числовой цели и понять, что нужно для улучшения следующей волны команд. Были опрошены все руководители бригад и инструкторы о том, что заставляло их работать в первом рывке. Это привело к пониманию следующих ключевых моментов:
тщательно выбирайте члена команды. Вначале было вовлечено множество высоко мотивированных профессионалов. Тем не менее, некоторые команды испытывали недостаток знаний или опыта, необходимых для их миссии. Это означает, что нужно проектировать смешанный (из разных подразделений) состав команды, чтобы соответствовать миссии;
отчетность и завершение – строгие ценности, которые необходимо водить в культуру. Хотя считалось, что компания сосредоточенна на результаты, анализ указал на необходимость уделять внимание отчетности. С учетом еженедельных индивидуальных назначений было трудно скрыть и местный отчет, и отчетность по вышестоящей цепи. Для большинства работников, особенно на уровне среднего менеджмента, это было ново и тревожно. Их следует лучше готовить к повышенной личной ответственности;
лучше иметь финансовый штат в игре, а не вне игры. Главный финансовый администратор был одним из ранних организаторов бригадной работы. Но была допущена ошибка, которая заключалась в том, что остальные финансисты-контролеры и специалисты в области финансов заранее не были вовлечены в работу, что вызвало некоторые придирки с их стороны. При планировании второй фазы, финансовый штат начал работать с командами на ранней стадии, чтобы калькулировать и документировать результаты.
Поддержание движущей силы и подкрепление достижений
Вторая волна команд была запущена через 30 дней после завершения первой фазы. Были развернуты 24 команды с новыми руководителями и членами команд, но с той же самой подготовкой и структурой руководства на местах. Этот подход обеспечил вливание свежих сил, поддерживая при этом постоянство и последовательность.
Результаты второй волны были более внушительными, чем первой. Были осуществлены 157 планов действий и запланировано более 900,0 тыс. долл. в прибыли бюджетного года. Как и в первой волне, это улучшение прибыли вытекало из действий "на передовой", направленных на сокращение несчастных случаев и ущерба, на экономию затрат на обслуживание, а также на устранение сверхурочных часов.
Хотя вторая волна имела успех, оказалось, что поддержание прежних достижений было столь же трудным делом, как и поиск новых решений. Например, одна из команд второй волны разрабатывала простую систему регистрации запасных частей транспортных средств, чтобы отслеживать детали, заказанные для текущего ремонта. Эта идея обеспечила немедленное решение проблемы двойных заказов и лишнего инвентаря. Следуя лучшим практическим методам первой волны, менеджеров на местах попросили вести эту регистрацию запасных частей в каждом ремонтном цехе. Но этого не случилось. Почему? Менеджеры на местах были перегружены улучшениями, которые требовалось осуществлять. Поэтому в третьем рывке, который был предпринят осенью 2002 г., фокус стратегии был изменен.
Новые 25 команд сосредоточили в местах с самой большой возможностью улучшения прибыли. Был также ограничен список заданий команде тремя лучшими в терминах предшествующих результатов. Такая стратегия помогла АТС удерживать результаты, доводя до стандарта точки с более медленными улучшениями и предоставляя точкам с более быстрыми улучшениями время для подготовки к подобным кампаниям в 2003г.
Сила мотивации работников
К концу 2002 г. три броска как часть инициативы "лучше и быстрее" были завершены. Из 72-х организованных команд только две не сумели завершить свои миссии. 70 команд добились результатов, в среднем, за 48 дней. Команды принесли более 3,5 млн долл. экономии затрат и заняли работой более 700 человек из 6700 работников.
Подход лучших практических методов был правильным выбором для улучшения доходности компании путем мотивации работников на улучшение качества. Это не только сэкономило затраты, но и улучшило моральное состояние или боевой дух работников, поддерживая при этом стандарты качества обслуживания. Прибыль в 10 раз превзошла инвестированный капитал в переменные издержки на обучение и поддержку.
Дорога вперед
Тем не менее, осталось много работы по обновлению навыков и потенциальных возможностей работников. В 2003 г. были запущены еще три волны команд "урегулирования", что привело к дополнительным двум млн. долл. экономии.
К набору инструментов улучшения качества была добавлена новая возможность, названная процессом быстрого прорыва. В этом инструменте применяется принцип бережливого проектирования из производственного мира к комплексным, перекрестным процессам бизнеса, например, к прогнозу спроса, планированию маршрута и планированию трудовых ресурсов. Инструмент работает в том же 60-дневном периоде броска, что и раньше, но требует команд большей численности и большего числа анализа.
Мощь привлечения работников с "передней линии фронта" и обучения их улучшению в 60-дневные промежутки времени подтвердила себя на практике. Настаивая на определении лидерами лучших методов и призывая работников принимать на их основе меры, компания получает намного большую отдачу на самые большие операционные затраты – фонд заработной платы и затраты на поддержание рабочей силы.
Для организаций с большими базами работников и разбросанными точками работы, как в АТС, подход к улучшению качества, ориентированный на обязательства, обеспечивает способ быстрого продвижения и минимизации рисков, связанных с любыми крупномасштабными усилиями, направленными на изменения.
Высшим руководителям, полагающим, что лучше всего быстро подсмотреть ноу-хау работника, предлагается поработать е тем, что компания Leap Technologies называет правилом 1/10/60. Это означает проектировать инициативу улучшения качества, используя одноминутное сообщение о том, "что в этом заключается для Вас", и приступая затем к простому процессу, который не требует более 10% времени работника в неделю и периода времени более 60 дней.
Закрытие пробелов с обязательствами, таким образом, оказалось побудительным опытом для АТС. Это возродило дух компании. Вот, как недавно прокомментировал Джим Лонг: "В прошлом мы имели тенденцию рассматривать вовлечение работника как хорошее дело. Теперь мы связали право участия работника в улучшении качества с практическим результатом (или итогом). Этого никогда не случалось прежде".
Ссылки:
William Kowalski, "Closing the Engagement Gap: The Key to Successful Implementation of Business Improvement Strategies," March 2001,
www. workindex. com General Electric Annual Report, 1997.
Richard F. Tucci, "The Evolution of Workout: From Town Hall Meetings to a Change Acceleration System, " Leap Technologies, 1995.
Marilyn R. Zuckerman and Lewis J. Hatala, Incredibly American: Releasing the Heart of Quality, ASQ Quality Press, 1992.
Источник: American Society for Quality, февраль 2004. https://www.asq.org/pub/qualityprogress/past/0204
Сокращенное изложение Г.Е. Герасимовой, Ю.А. Стерьхова
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"