То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знание и понимание - нет.
Г.Н. Фидельман, С.В. Дедиков
Такие блок-схемы - хорошее подспорье для анализа, так как служат образцом (базовой моделью бизнес-процесса), к которому следует стремиться, последовательно уменьшая число возможных усложнений. Кроме того, они наглядно демонстрируют те узкие места, где мы теряем время, деньги, а возможно, и качество. Более того, если мы четко идентифицировали возникшую проблему, то мы наполовину ее решили. Таким образом, появляется возможность выявить самые дорогие усложнения, их причины, провести статистическое исследование, и на этой базе с помощью гистограмм и диаграмм Парето выполнить целенаправленную работу по устранению причин, дающих наибольшие отклонения от желаемого состояния.
В ходе работы над блок-схемами появилась необходимость выработать критерий детализации отдельных ее элементов. Пока мы его не нашли, но чтобы избежать чрезмерно детализированных блок-схем, договорились, что они должны быть читаемы и умещаться на одном листе формата А4. Это, конечно, не решение проблемы, а скорее, методика ее обхода, но пока она работает и позволяет двигаться дальше.
Помимо общей блок-схемы практически по каждому бизнес-процессу (БП) отдельно составляются блок-схемы сложных элементов, позволяющие визуализировать входящие в них действия, включая возможные усложнения. На них в полной мере распространяются правила составления общих блок-схем.
Наряду с блок-схемами лидеры БП стали создавать графики-маршруты в виде таблиц, где строки обозначают действие и время, а столбцы - исполнителей и необходимые материальные ресурсы. Графики-маршруты отображают отдельные блоки элементов (подпроцессы), так как иначе они не уместились бы на одном листе.
Правила составления такой схемы достаточно простые: действия обозначаются прямоугольниками, помещаемыми в порядке последовательности их выполнения в столбцах, обозначающих соответствующих исполнителей. Каждый следующий прямоугольник, даже если определенное действие выполняет другой исполнитель, не может размещаться в той же строке, а только в строке, которая находится ниже. График-маршрут рисуется слева направо и с понижением строк, он может возвращаться в столбцы слева, но опять-таки на более низкие строки. Две параллельные черты на стрелке, соединяющей отдельные элементы, означают наличие ожидания.
При составлении графиков-маршрутов решили четко разделять время выполнения каждого действия на техническое, т. е. то, какое требуется для выполнения конкретного действия без ожиданий и отдыха, и общее, включающее техническое время и время ожиданий и релаксации. Это помогает понять, какие реальные временные ресурсы имеются в фирме для повышения эффективности ее деятельности.
Текстуальное описание БП - очень важный элемент познания. Мы, пожалуй, допустили ошибку, приступив к этой работе лишь после того, как были составлены блок-схемы, включая блок-схемы всех усложнений, а также графики-маршруты. Когда лидеры стали описывать свои процессы, то оказалось, что при составлении блок-схем кое-что ими было упущено и, практически, всем пришлось вносить изменения в графическую часть описания БП. Этого можно было избежать, если бы текстуальное описание процессов производилось параллельно с составлением блок-схем.
В ходе работы над описаниями процессов родилась идея стандартизировать их, чтобы в дальнейшем использовать как готовые положения должностных инструкций. В этой связи разработаны единая форма описания для всех БП и общие правила ее заполнения. Одновременно был составлен кодификатор - перечень кодов, присвоенных сотрудникам компании. Однако вскоре стало ясно, что кодификатор должен строиться по-иному - необходимо кодифицировать не конкретных сотрудников, а их функции. Сейчас составляется новый кодификатор.
Описание оформляется в виде таблицы, в ее левом столбце указывается номер соответствующего элемента БП. Во втором столбце воспроизводится код функции исполнителя. В третьем - действие исполнителя от третьего лица. Если характер действий зависит от наличия или отсутствия условий, то описание действий предваряется соответствующим указанием, например, "если:, то делает так:". Кроме того, появилась необходимость составления глоссария основных терминов, которые могут быть использованы в описании БП.
Почему целесообразно унифицировать описания? Дело в том, что лидеры БП имеют разное образование, разный опыт работы, по-разному выражают свои мысли. Некоторые описания оказались очень многословны, со сложными оборотами, так что и сам автор не всегда мог объяснить, что он хотел сказать. Для обозначения одинаковых по существу явлений использовались разные термины, что вызывало естественные трудности при восприятии этих текстов. Унификация позволяет в значительной степени снять эти проблемы.
Для сбора статистических данных по БП лидерами разработаны так называемые карты реализации, представляющие собой таблицы, в строках которых указаны все элементы процесса, включая возможные усложнения, а в столбцах - идентифицирующие номера его конкретных реализаций (скажем, номера договоров). В ячейках проставляются слова "да" или "нет" либо знаки "+" или "-". Когда лидеры БП начали работать с картами реализаций, то многие сразу столкнулись с проблемой отсутствия необходимых учетных данных. Только по четырем БП удалось достаточно оперативно получить репрезентативные сведения, позволяющие проводить анализ и делать обоснованные выводы. Остальных пришлось убеждать в том, что сбор и анализ статистических данных нельзя заменять личными представлениями, так как здесь как раз и может крыться причина серьезных заблуждений. Мы все время подчеркиваем, что без измерений нет управления. Пожалуй, впервые все мы серьезно задумались о том, как слабо поставлен учет многих действий внутри компании.
Сейчас для двух БП уже началась разработка системы электронного сопровождения процессов с последующей автоматической обработкой статистических данных. Таким образом, в фирме положено начало созданию системы постоянного мониторинга БП, что позволит достоверно выявлять и оценивать все отклонения, отслеживать происходящие изменения. Бизнес-процессы как механизм непрерывного улучшения
До сих пор нам приходится отвечать на вопросы, зачем все это нужно и разве нельзя проводить улучшения в фирме без кропотливой и отнимающей значительное время работы над БП. Мы убеждены, что без выделения БП и организации четкой системной работы по ним добиться качественных изменений в фирме в сжатые сроки вообще нельзя. Конечно, можно пытаться совершенствовать работу компании и без процессного подхода, но это всегда будет поверхностный подход. Например, пока не был выделен БП "Оригиналы договоров перестрахования", о существующих проблемах знали всего два-три человека, непосредственно занимавшихся этим делом. Обращения клиентов с вопросами, почему так долго оформляются в компании документы (сроки оформления достигали подчас более года), воспринимались скорее как досадная назойливость, чем как тревожные сигналы. Ведь так было всегда, да и независимо от подписания оригиналов договоров компания неукоснительно выполняла свои обязательства. Для андеррайтеров2, которые сличали тексты оригиналов договоров с их факсимильными экземплярами, это была рутинная работа, которую всегда откладывали. По мере роста объема бизнеса проблема только усугублялась, так как число такого рода документов ежегодно увеличивалось в 1,5-2 раза. Лишь после выделения БП, сбора и обработки статистических данных, определения стандартов деятельности (а клиенты ожидают получения оформленных оригиналов договоров в течение двух недель с момента поступления их в нашу фирму) для всех стал очевиден масштаб проблемы.
Изучение статистики показало, что в стандартные сроки оформления документов укладывается всего 6,5% документов. Выявленные причины задержек этих документов оказались весьма тривиальными: подход к этому участку работы по остаточному принципу, горы накопившихся документов, которые не рассматриваются месяцами, загруженность андеррайтеров по автотранспорту и имущественным рискам, где наибольшее число договоров. На базе диаграммы Парето был разработан комплекс конкретных действий по расчистке образовавшихся завалов и перестройке всей системы работы с оригиналами договоров таким образом, чтобы все они оформлялись строго в двухнедельный срок.
Лидером этого БП был подготовлен соответствующий приказ, президент фирмы выделил для этого процесса необходимые ресурсы. За счет внутренних резервов в течение месяца ликвидировали накопленные кипы документов, освободили от этой работы высококвалифицированных и соответственно высокооплачиваемых андеррайтеров, подключили к указанной деятельности на сугубо добровольной и платной основе технический персонал, и результат не замедлил сказаться - начиная с 1 июля прошлого года все оригиналы договоров оформляются в течение двух недель. Прекратились возмущенные звонки от клиентов, снят еще один момент возможного напряжения в отношениях с ними.
Другой пример. Мы не один год пытались сократить дебиторскую задолженность. На участках, где люди подошли к этой работе ответственно, удалось добиться заметного улучшения, но в целом по фирме указанная задача так и не была решена, несмотря на неоднократно издаваемые по этому поводу приказы. При обсуждении сообщения руководителя этого процесса, лидеры БП быстро поняли, что сама организация работы на этом направлении не способствует решению поставленной задачи.
Оказалось, что и эти функции были возложены на андеррайтеров. Но самое главное, выяснилось, что это тоже в основном техническая деятельность, которая совсем не требует уровня квалификации андеррайтера, с ней вполне справится любой технический работник, имеющий опыт работы в страховой организации и владеющий основными профессиональными понятиями. Было решено выделить лидеру БП ресурсы для привлечения таких специалистов из числа сотрудников фирмы и предоставить право заключать с ними трудовые договоры по совместительству. Одновременно директору планово-экономического отдела было поручено разработать систему мотивации с учетом экономии расходов, которые неизбежно понесла бы компания в будущем, из-за компенсации убытков от безнадежной дебиторской задолженности за счет прибыли, а также дополнительных инвестиционных доходов фирмы от более оперативного поступления денежных средств на наш расчетный счет. Самое интересное, что заняться этим делом вызвались люди, кандидатуры которых первоначально даже не рассматривались. Дело сдвинулось с мертвой точки.
Сейчас мы достигли той стадии работы над БП, когда команды, собираемые по конкретному случаю, уже не способны поднять совершенствование процессов на качественно новый уровень. Требуется формирование постоянных микрокоманд. Эта работа идет хуже, чем мы рассчитывали, видимо потому, что у лидеров не хватает умения сплотить людей для совместной работы. К тому же отдельные члены такой команды находятся по должностному статусу выше лидера БП, и те "стесняются" привлекать их к деятельности своей группы. Ко всему прочему, изначально было заявлено, что микрокоманды должны формироваться исключительно на добровольной основе. Скорее всего, нам придется самим подключаться к этому делу и вновь проводить индивидуальные собеседования с потенциальными членами таких команд.
Необходимо подчеркнуть, что именно БП позволяют на системной основе и в рамках вполне определенной технологии проводить улучшение деятельности фирмы. Эта работа проходит четыре этапа широко известного цикла Шухарта - Деминга: планируй, пробуй, анализируй, внедряй. Каждый этап легко отслеживается, что позволяет людям, работающим над совершенствованием процесса, четко определять, на какой стадии они находятся, что необходимо предпринять в качестве следующего шага. Процесс улучшения становится осмысленным не только с точки зрения преследуемой цели, но и позиций технологии дела.
Что любопытно, позитивные изменения начинаются задолго до завершения цикла Шухарта - Деминга, потому что старт им дает само осознание проблемы. И хотя по многим БП еще продолжается сбор статистических данных, но мы уже констатируем по ним сдвиги в лучшую сторону. Например, когда БП "Акцепт слипа" еще не прошел этот цикл, но у нас практически уже была решена проблема принятия рисков в перестрахование в течение 24 часов. Основные отклонения от этого правила, встречавшиеся ранее, были вызваны тем, что ряд слипов поступает в пятницу вечером или в предпраздничные дни и принятие решений по ним откладывалось до первого рабочего дня. Когда это выяснилось, то сразу решили ввести дополнительно оплачиваемые дежурства андеррайтеров в пятницу и предпраздничные дни, но, главное, люди сами поняли, насколько важно не задерживать ответ, ведь страховые компании находятся на риске без перестраховочной защиты, а это нервотрепка для наших коллег, которые, собственно, и дают нам бизнес. Вот уже несколько месяцев, как акцепт слипов, поступающих в пятницу и предпраздничные дни, осуществляется в тот же день.
Пока в основном речь шла о технологии дела. Однако БП, как и все новое, нельзя внедрить приказом, а тем более в одночасье. Для того чтобы люди поняли и приняли важность и полезность этой работы, требуются огромные усилия по изменению менталитета, качественному повышению культуры фирмы. Ведь это - принципиально новый взгляд на привычную организацию деятельности как на совокупность горизонтальных взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, а не просто деятельность, структурированную по функциональному и иерархическому признаку.
Не будем скрывать, что глубокого понимания сущности БП нам пока не удалось достичь даже среди их лидеров. Некоторые так и не сумели преодолеть психологические ограничения, и хотя занимаются своим процессом, живут они в рамках старых интеллектуальных моделей. Еще выше уровень непонимания и неприятия среди тех, кто пока не подключен к этой деятельности. По их оценке - это очередной эксперимент, дань моде, бессмысленное занятие и т. п. Пpеодоление ограничений
Надо быть готовым к тому, что в этом деле без скепсиса не обойтись, а вера в нужность и полезность БП может быть укреплена только конкретными успехами. Вот почему считаем крайне нужным постоянно подчеркивать важность и, более того, жизненную необходимость этого дела, бережно взращивать любые инициативы, замечать и мотивировать нестандартные решения, интересные находки, даже самые скромные успехи. Это стало одной из основных тем еженедельных совещаний руководителей БП. Президент компании выделяет специальные ресурсы для поощрения в группе лидеров БП и тех, кто сумел продвинуть технологию дела, и тех, кто уже завершил первый цикл Шухарта - Деминга.
Человек становится приверженцем идеи БП только после того, как добьется очевидных позитивных результатов в своем процессе. Именно поэтому мы стараемся помочь лидерам быстрее пройти первый цикл совершенствования своего процесса, почувствовать вкус успеха дела. Мы всячески стремимся убедить людей в том, что лидерство в БП это и новая сфера проявления себя, раскрытия своих возможностей, реализации своего потенциала. Ряд лидеров БП на самом деле проявил свой талант именно в этой работе. БП генерируют творчество, позволяют увидеть людей с совершенно неожиданной стороны.
Как и во всем новом, здесь очень трудно двигаться вперед, так как встречается масса проблем и препятствий, которые заранее невозможно даже спрогнозировать. Это по-настоящему творческий процесс. Но главное, в чем мы убедились, ни в коем случае нельзя останавливаться и даже просто задерживаться до той поры, пока не сформировалась критическая масса обновления. Всякие остановки моментально оборачиваются разочарованием и усилением скепсиса.
Мы считаем ошибкой устанавливать жесткий контроль за тем, как человек работает над своим БП, вводить систему отчетов о проделанной работе и т. д. Ощущение страха, неизбежно возникающее при такой постановке вопроса, стало бы тем ограничением, которое способно вообще погубить это направление деятельности. На еженедельных совещаниях с определенной периодичностью заслушиваются все лидеры, но не для того, чтобы устроить им накачку, а выяснить, с какими проблемами они столкнулись, в чем нужна им помощь коллег, руководства. Здесь совместно находятся ответы на мучавшие человека вопросы, решения возникших проблем.
Важен еще и такой аспект: на этих совещаниях люди узнают детали процессов, с которыми они либо вообще не сталкиваются, либо в которых участвуют в очень малой степени. Происходит пока, главным образом на ментальном уровне, та самая увязка различных БП, преодоление барьеров между подразделениями, что является целями работы на данном этапе. Заключение
На основе собственного опыта мы пришли к очень важному выводу: БП - это форма реализации не только принципа процессного подхода, но и всех остальных семи основных принципов, лежащих в основе МС ИСО серии 9000:2000.
Так, БП обслуживания и есть самая непосредственная форма реализации принципа "фокус на клиента", когда изу, когда изучается не обслуживание клиента в целом, а тщательно анализируется технология дела, вырабатываются стандарты по каждому его запросу с целью устранения имеющихся дефектов, которые, на первый взгляд, могут быть даже не видны, но досаждают потребителю как маленький камешек в башмаке.
Принцип лидерства реализуется через ощущение своего лидерства у собственников конкретных БП, особенно это важно, когда сотрудник не является менеджером и до этого вообще не мог проявить себя как организатор, как управленец. Мы замечаем, что со временем у людей появляется вкус к переменам, и поэтому становится принципиально легче формировать команду изменений. Когда перед началом аудита по системе всеобщего качества в нашей компании встал вопрос, кто именно войдет в команду аудиторов, ответ родился моментально - лидеры БП. Системность менеджмента - сначала было 14 БП, сегодня - 30, при этом все они взаимосвязаны, переплетены. Сейчас стало ясно, что в БП обслуживания необходимо предусмотреть такой элемент, как информирование подразделений привлечения бизнеса о тех запросах, пожеланиях и требованиях конкретных клиентов, какие высказываются андеррайтерам при заключении договоров и в ходе их исполнения, юристам, занимающимся урегулированием страховых случаев, и т. д. А менеджеры по рынкам, в свою очередь, должны информировать обслуживающие подразделения о потребностях клиентов, какие стали известны им.
Таким образом, начинает формироваться и система БП, и система деятельности компании, основанная на процессах. Постоянное совершенствование - именно в ходе обсуждения БП вышли на понимание необходимости составления четкой системы стандартов по каждому процессу, определили понятия "ожидаемое качество" (которое в принципе устраивает клиента), "привлекательное качество" (превышающее ожидания клиентов) и "производимое качество". Вырисовывается четкий алгоритм движения от производимого качества к ожидаемому и далее к привлекательному.
Подготовлено по материалам сайта Стандарты и Качество
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"