Работа кружков качества - это зеркало, отражающее результаты деятельности руководства высшего и среднего звеньев. (К. Исикава)
От статистического управления качеством к управлению качеством в масштабах компании.
Й. Кондо
(Раздел 4.4. из книги Й.
Кондо "Управление качеством в масштабах
компании").
Итак,
применение статистического управления качеством (Statistical
Quality Control - SQC) позволило определять и устранять
недостатки в производственном процессе, выявлять
причинно-следственные отношения между условиями производства и
качеством продукции и улучшать эффективность проверок путем
внедрения и использования выборочного контроля вместо 100
%-ной сортировки готовой продукции. Но еще примерно в течение
десяти лет до середины 1950-х годов принципы SQC ограниченно
применялись, главным образом, в производстве и контроле
продукции, хотя и показывали свои преимущества. Тем не менее,
становилось очевидным, что статистическое управление качеством
было недостаточным условием для обеспечения управления
качеством (QC), т.е. полного удовлетворения
потребителя.
Чтобы достичь
удовлетворенности потребителя, необходимо уделять внимание не
только процессам, которые выполняются перед производством и
контролем (например, обзоры состояния рынка, проведение
исследовательских работ, планирование, проектирование и
закупки), но также и процессам, которые происходят после
производства и контроля готовой продукции (например, упаковка,
хранение, транспортировка, поставка, продажа и послепродажное
обслуживание).
Известно, например,
что недостатки проектирования у бытовых приборов весьма
существенны и жалобы на их работоспособность часто занимают
левую позицию в диаграммах Парето. Устранение недостатков,
объяснение их причин и принятие мер по предотвращению их
повторений при разработке новой продукции - вот что поможет
избежать неудовлетворенности потребителей и улучшить здоровье
и характер самой компании.
Хорошие
изделия, прошедшие окончательную проверку, иногда портятся во
время хранения или при плохой транспортировке из-за
неправильной упаковки, что вызывает жалобы потребителей. В
середине 1950-х годов во время становления мировой торговли
производители начали понимать важность управления качеством по
всему производственному циклу или всей выполняемой их
компаниями деятельности. Другими словами, производители
постепенно начали осознавать необходимость управления
качеством в масштабах компании (CWQC). Для Японии - страны, не
обладающей природными ресурсами, улучшения качества продукции
до уровня, позволяющего ее экспортировать, можно было достичь
лишь при использовании CWQC, поэтому всеобщее управление
качеством стало неотложной национальной идеей.
В 1980 году
американская телерадиовещательная корпорация NBC показала
документальный фильм: <Если Япония может, почему не можем
мы?>, в котором задала этот вопрос телезрителям США. Однако
противоположный вопрос (Если Америка может, почему не можем
мы?) был мотивирующей силой, которая вела Японскую
промышленность много лет.
В 1954
году Джозеф Джуран по приглашению JUSE посетил Японию и
прочитал курс лекций по управлению качеством (QC) для высших и
средних менеджеров. Лекции способствовали расширению границ
использования QC (раньше управление качеством применялось
только для процессов производства и контроля). Управление
качеством начало рассматриваться как часть всей выполняемой
компанией деятельности и как инструмент менеджмента. Поэтому в
1955 году JUSE разработал и стал проводить курс обучения по
управлению качеством для средних управляющих, а в 1957 году -
для директоров компаний. С того времени курсы постоянно
улучшаются и существуют по сей
день.
В 1961 году премии Деминга
удостоилась компания Teijin - производитель синтетических
волокон, а в 1962 году - компания Sumitomo Electric
Industries, производящая электротехническую продукцию. В этих
компаниях внимание уделялось управлению качеством
разнообразных сфер деятельности: изучение рынка,
проектирование, закупки, производство, продажи и
административное управление. Применение принципов управления
качеством в масштабах компании (CWQC) дало хорошие результаты,
позволившие предприятиям получить премию Деминга. Успех
компаний послужил толчком для других японских предприятий,
старающихся использовать принципы управления качеством на
каждом этапе производственных цепочек.
Внутренние аудиты
качества, проводимые по инициативе высшего руководства
компаний, начали проводиться с 1950-х годов и послужили
основной движущей силой продвижения и расширения использования
принципов CWQC в Японии (более подробно об аудитах качества
см. разд. 6.8). Японское общество по управлению качеством
(Japanese Society for Quality Control - JSQC) было основано
позднее в 1971 году для содействия прогрессу науки и
промышленности за счет использования принципов и методов
управления качеством.
Термин
<всеобщее управление качеством> (Total Quality Control - TQC)
был введен американцем Армандом Фейгенбаумом (Armand
Feigenbaum) в его книге
, вышедшей в
1961 году.
В третьем издании
книги, появившемся в 1983 году, А.Фейгенбаум определяет TQC
следующим образом [28]:
<Всеобщее управление качеством -
эффективная система для интегрирования усилий различных групп
организации по разработке, поддержанию и улучшению качества с
тем, чтобы осуществлять маркетинг, проектирование,
производство и обслуживание на самом экономичном уровне,
позволяющем получить полное удовлетворение
потребителя>.
Определение TQC
совпадает с первой частью определения CWQC, данного Комитетом
по присуждению премии Деминга и основанного на использовании
статистических методов, хотя они выражены различно. Оба
определения подчеркивают важность и системный характер
сотрудничества между различными подразделениями предприятия и
между предприятием и его поставщиками для достижения
удовлетворения нужд потребителей на экономичных
принципах.
Как отмечено в разд.
2.3, разработка, поддержание и улучшение качества за счет
творческого подхода позволяют сокращать затраты и стоимость
продукции. Для этого необходимо взаимодействие всех
подразделений предприятия, а не только производственного и
инспекционного отделов.
Различие
между TQC и CWQC наблюдается во второй части определения,
данного Комитетом по присуждению премии Деминга:
<Корпоративные цели достигаются за счет эффективного
использования цикла PDCA при планировании, производстве,
проверке и выполнении корректирующих действий на основе
применения статистических методов всеми служащими...>. В этой
части определения подчеркивается необходимость и важность
участия всех служащих в деятельности по управлению качеством,
что отсутствует в определении
Фейгенбаума.
Именно из-за
отмеченного различия в определениях Джуран предложил
использовать термин CWQC для управления качеством в Японии, в
отличие от термина TQC, характерного для США. Это важно при
проведении строгих обсуждений различия двух концепций, хотя в
настоящее время термин TQC применяется и в Японии как синоним
термину CWQC. Поэтому, дабы избежать путаницы, я использую в
книге термин CWQC.
Подводя итог сказанному, отметим, что CWQC, практикуемый в
Японии, имеет две характерные особенности. Во-первых, широкие
границы использования деятельности по управлению качеством,
что связано со стремлением японцев действовать совместно как
единая команда не только во время производства и контроля, но
и на других этапах производственного процесса - от
маркетинговых исследований до продаж и послепродажного
обслуживания. Постоянное повторение цикла PDCA на каждом этапе
процесса позволяет гарантировать удовлетворение нужд
потребителей, увеличить долю рынка и обеспечить
конкурентоспособность компании. Во-вторых, в Японии
используется тотальный охват служащих для участия в действиях
по управлению качеством. Часто приводят три причины
сравнительно легкого внедрения принципов CWQC в
Японии:
1) Япония представляет собой
единое общество, объединяющее людей одной расы и говорящих на
одном языке;
2) в Японии используется развитая
система обязательного образования и уровень общего образования
населения высок;
3) в японских компаниях
используется система пожизненного найма, поэтому текучесть
рабочей силы низкая.
Из трех
приведенных причин вторая будет развиваться и дальше, поэтому
в будущем уровень образования может повышаться. Однако
недостаток рабочей силы становится все более и более ощутимым,
поэтому трудно сказать, будет ли оставаться неизменной первая
причина. Даже на третью причину в будущем нельзя надеяться,
поскольку в настоящее время работа в промышленной сфере меньше
привлекает молодых людей, а поэтому нужно внимательно следить
за изменением всех трех
составляющих.
В дополнение к
вышеназванным причинам приводится множество и других
аргументов. В Японии, не считая таких профессий, как медицина
и юриспруденция, профессионализм менее развит, чем в США. Тем
не менее, каждая из стран имеет свои преимущества и
недостатки, В США наиболее распространенный способ продвижения
по служебной лестнице заключается в переходе работника с
одного предприятия на другое. Например, молодая девушка,
получившая степень бакалавра или магистра по определенной
специальности, например, в области управления качеством,
поступает на работу в компанию А как специалист по QC. Если
она подтверждает свои знания и способности, ее может нанять
другая компания (компания В) на роль эксперта по управлению
качеством. Затем она может перейти в другую компанию, компанию
С, и занять более высокую должность. Таким образом, люди,
переходя с одного предприятия на другое, могут повысить свое
социальное положение, не меняя своей
специальности.
По сравнению с Америкой в
Японии люди, за некоторым исключением, продвигаются по
служебной лестнице за счет изменения своего статуса внутри
одной компании. Если молодой человек выбрал специальность по
управлению качеством, он не обязательно будет работать в
отделе QC и занимать должность в соответствии со
специальностью. Даже если он первоначально попал в отдел QC,
через некоторое время его обычно переводят, например, в
производственный отдел, в отдел проектирования, в
информационный отдел и т.д. до тех пор, пока он не наберется
опыта работы в различных подразделениях одной
компании.
Таким образом, служащие
выполняют различную работу в рамках одного предприятия, что, с
одной стороны, может показаться трудным. С другой стороны,
приобретенный богатый опыт внутри одной компании помогает
служащему глубже понять взаимодействие различных отделов, что,
безусловно, является огромным преимуществом. Процесс
продвижения внутри предприятия дает людям возможность получить
опыт в различных областях и долгое время сохранять
заинтересованность в работе.
Дж.Джуран приводит пример повышения квалификации инженеров в
компании по производству цветных телевизоров как эффективную
форму обучения на рабочем месте [29]:
<Второй аспект
обучения проектировщиков - <практический опыт>. С одной
стороны, благодатной почвой для получения подобного опыта
является производственный цех, дающий проектировщику
возможность почувствовать реальные условия производства и,
таким образом, лучше понять особенности разработки конструкции
для обеспечения ее технологичности. С другой стороны,
благодатной почвой получения практического опыта является
работа в сфере услуг. Здесь проектировщик набирается опыта в
изучении условий эксплуатации изделия, проблем диагностики
несоответствий, трудностей ремонта изделия и т.п. В результате
проектировщик получает представление о том, как лучше
разрабатывать изделие, обеспечивать его высокую надежность и
простоту в эксплуатации.
Именно в
<обучении через разнообразный практический опыт> и заключается
различие между Японией и Западом. Это обычная практика для
японских компаний, когда, прежде чем получить ключевую
должность в проектировании определенной продукции,
проектировщик должен приобрести опыт в производственной сфере,
а затем в сфере услуг. Для стран Запада такой подход является
необычным>.
С тех пор, как рабочее
место стало более механизированным и автоматизированным,
межфункциональное обучение служащих становиться все более и
более распространенным. Такое обучение повышает мотивацию
служащих: ответственность за качество лежит не только на
профессиональных экспертах, она распространяется на все сферы
производственного цикла - конструирование, производство,
проверку и др. Межфункциональное обучение особенно важно для
полного вовлечения служащих в деятельность по управлению
качеством.
Когда производственная
цель определяется как <создание качества соответствия> (т.е.
<производство соответствующих изделий>, более подробно
описываемое в разд. 7.5), проверка (checking) составляет
важный аспект производственной задачи, даже если качество
конечного и промежуточного продукта соответствует
установленным стандартам и спецификациям. В основе такой
проверки лежит идея автономной
инспекции.
Мне бы хотелось сделать
несколько замечаний по поводу участия служащих в деятельности
CWQC. С середины 1960-х годов в японской промышленности
наблюдается постоянный дефицит рабочей силы. После реформы
системы образования, результатами которой стало улучшение
уровня образования и увеличение количества людей с высшим
образованием, молодежь уже не хочет заниматься монотонной
работой на промышленных предприятиях, а стремится получить
работу, которая позволит молодым людям полностью раскрыть свои
способности и реализовать свои таланты. Введение и применение
CWQC и активное участие служащих в улучшениях процессов - вот
эффективные способы корпоративного менеджмента, который делает
работу интересной для молодых кадров и повышает ее значение.
Для этого нужны денежные инвестиции и усилия [30]. Таким
образом, изучение принципов управления качеством, начатое в
Японии в 1950-х годах, имеет огромное значение как для
руководителей, так и для передовых
рабочих.
При изучении принципов
управления качеством важно использовать методы обучения на
рабочем месте, примеры которых уже приводились. Внутренние
аудиты качества, осуществляемые по инициативе высшего
руководства компаний как часть общей политики управления,
обеспечивают хорошие возможности использования методов
обучения на рабочем месте не только для аудиторов, но и для
остальных работников. Об этом я расскажу позже (см. гл. 6), а
сейчас мне хотелось бы обобщить методы управления качеством,
описанные Дж. Джураном и применяемые в японской
промышленности, которые произвели революцию в области качества
[34]. К ним относятся:
1) разработка
программ массового обучения в области управления качеством, и
все это должно осуществляться при помощи командной работы
различных подразделений компании. Следовательно глава отдела
или руководитель контролирующего отдела в цеху не несут
исключительной ответственности за применение
межфункционального управления. Это распределяется между всеми
линейными подразделениями в соответствии с их
ответственностями;
2) разработка ежегодных
программ улучшения качества;
3) формирование
лидирующей роли высшего менеджмента в области
качества.
Мне бы хотелось также остановиться на особенностях
межфункционального управления, осуществляемого в Японии и
основывающегося на приведенных выше
характеристиках.
Любая компания
обладает набором важных функций, необходимых для достижения
поставленных целей и задач. Типичные примеры таких функций -
обеспечение качества (см. гл. 7), управление затратами и
прибылью, управление снабжением, объемами производства и
производительностью. Необходимо помнить, что эти функции
взаимосвязаны (см. разд. 2.3). Разработку новой продукции,
обучение, тренинг иногда трактуют как функции и добавляют к
перечисленным, но иногда их рассматривают как важные процессы
для обеспечения основных функций. Однако это зависит от
степени их важности и особенностей деловой философии самого
предприятия.
Межфункциональное
управление включает в себя (1):
1)
разработку планов для каждой корпоративной
функции;
2) передачу планов вниз линейным
подразделениям, цехам, которые займутся их
выполнением;
3) использование долгосрочной
политики управления и ежедневного управления для выполнения
планов этих линейных подразделений (цехов), проверки
результатов и осуществления корректирующих
действий;
4) последующий анализ результатов
реализованного плана с точки зрения деятельности всей компании
и применение корректирующих
действий.
Главный смысл
межфункционального управления состоит в том, что планы
действий каждого функционального подразделения с точки зрения
деятельности всей компании не должны осуществляться только под
надзором его руководства или руководства данного линейного
подразделения. Они должны распределяться между всеми
необходимыми организационными службами внутри предприятия,
отражаться в их обязанностях и должны осуществляться с
последующим применением корректирующих действий. Цикл PDCA
повторяется для каждой функции в рамках всей компании,
консолидируя результаты отдельных подразделений для каждой
функции и сравнивал их с кроссфункциональными целями в
масштабах всей компании.
Обычно в
компаниях создаются специальные отделы, например, отдел
обеспечения качества или отдел управления затратами,
подчиняющиеся высшему руководству, для планирования, поддержки
выполнения и оценки деятельности подразделений с точки зрения
общих интересов компании.
Кроме
того, формируются специальные комиссии по обеспечению качества
и контролю затрат для продвижения межфункционального
управления путем развития связей между отделами. Председателем
каждой такой комиссии назначается директор, ответственны! за
определенную функцию, а представители офиса или отдела
контроля качества в цехах ведут секретариаты
комиссий.
Йосио Кондо
(1) -
В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 г. элементы
межфункционального управления реализуются при помощи
процессного подхода. - Прим. ред.
Подготовлено по материалам https://www.finexpert.ru/
Также на сайте:
Конкурентноспособность через ТРМ
Как планировать реструктуризацию бизнеса?