Если не будет сильных, то кто же поможет слабым? (Маргарет Тетчер)
Новый подход к реструктурированию российских предприятий
А.Е. Лузин, Ведущий эксперт, Международная
Организация Труда (Женева)
С.И. Ляпунов, Генеральный Директор , ПО"ПРОМПРИБОР"
(Чебоксары)
"Изменись или погибни" (Том Питерс)
За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению в течение последних 10 лет каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.
Этот лозунг правомерен не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, созданных в качественно иной социально - экономической системе. Надвигающаяся глобализация лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить "прыжок в будущее" и сделать то, что многим представляется не реальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире достижение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого и начато движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.
Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная, сложная и рискованная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.
Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то во всяком случае, чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва-ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстро изменившимся мире.
В чем отличия нового подхода к реструктурированию?
Позитивный подход вместо концентрации внимания на проблемах
Когда мы начинаем анализировать работу или построение организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и проблемах и мало обращаем внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который нам служит ориентиром в будущее. В условиях дефицита временных и финансовых ресурсов неизбежно приходится выбирать между поиском недостатков или, наоборот, позитивных подвижек, достижений, могущих составить базу для формирования конкурентных преимуществ. Не менее важен здесь и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своей уникальности, своих способностей вселяет новые силы и мотивирует на делание "невозможного". Кстати те же самые проблемы и недостатки, на этом позитивном фоне, перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.
Когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще "кормящий нас" бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, но еще неосвоенное направление, то склонны отдавать предпочтение первому. Возможно, истоки кроются в словянских традициях охотней помогать "сирому да убогому". По-видимому, дабы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью "От добра добра не ищут" и начать "искать от добра добро".
Другая общая проблема - это недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие, и в первою очередь, это относится к человеческим ресурсам. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и "дремлющих" до поры до времени физические и интеллектуальные ресурсы, Поэтому , при реформировании, полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся "багаж", дать возможность каждому члену организации открыться, найти свое оптимальное место, самовыразиться. Следует помнить, что "человеческий капитал" - это главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество российских предприятий.
Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск менеджмент стал обязательной дисциплиной изучаемой в школах управления. Однако, истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в процесс поиска нового, в процесс непрерывного совершенствования. Например, корпорация 3М, известная своими липкими лентами "Скотч", предоставляет всем без исключения работникам тратить 15 % времени на разработку новых идей. Помимо этого, все имеют право на экспериментирование и, что важно, на делание ошибок. Ошибки и связанные с ними потери, рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Что не приветствуется - это повторение ошибок.
Для успешного "прорыва в будущее" имеет большое, часто определяющее значение, создание и поддержание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство предприятие должно быть способных вселить веру в возможность достижения "невозможного", помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, перевернуть минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого мы будем говорить несколько позже, а сейчас подведем итог сказанному и рассмотрим основные особенности "позитивного подхода".
Особенности "позитивного подхода"
|
Традиционный "здравый" подход |
Позитивный подход |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Новая роль высшего руководства компании
Успех преобразований, в первую очередь, зависит от того, на сколько первое лицо сможет адекватно оценить реальные трудности связанные с реструктурированием и, соответственно, перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы попыток реструктурирования, как правило, порождены неготовностью или нежеланием первого лица действовать по-новому, сделать свой стиль управления, используемые методы адекватными новым задачам и ситуации.
В чем заключены основные различия между традиционной ролью руководителя и той, которую ему приходится играть в период коренного преобразования предприятия?
Факт, что обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности, лишает менеджмент возможности "смотреть из прошлого", руководствоваться накопленным опытом, использовать традиционные приемы.
Парадокс управления, в условиях быстро изменяющейся среды, заключается в том, что чем больше ситуация загоняет нас в режим "реактивного" управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая наших действий. Последняя зависит от способности, в условиях неопределенности и хаоса, создать и удерживать ясное видение будущего организации - пункта конечного назначения.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют того, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная футбольная команда. При этом руководитель - это капитан и одновременно играющий тренер - со всеми вытекающими из этого последствиями. В некоторых чрезвычайных ситуациях ему приходится брать все управление на себя, чтобы "вывести самолет из штопора". Но по большому счету истинная ценность руководителя - "агента изменений", определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль - члена команды и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого не возможно пользуясь традиционным набором средств и методов управления. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.
Роль "тренера" получила постоянную "прописку" в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше и больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в "обучающуюся", где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.
Ниже приведена таблица наглядно показывающая существование серьезных различий между традиционным и инновационным менеджментом. Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что удается это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно, следует иметь ввиду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И, наконец, если руководитель ощущает себя не способным измениться так радикально в короткое время, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации "агента изменений" с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям. Если они почувствуют негатив или равнодушие - инновация, почти наверняка, обречена на провал. Руководитель также может значительно облегчить участь "агента изменений", сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Кстати, такая "двухпилотная" модель управления наиболее логична, учитывая, что нагрузка на управленческое звено в этот период времени, как правило, возрастает в разы. Некоторое подобие этому можно усмотреть в успешной практике приглашения в российские компании на роль маркетинг-директора иностранных специалистов.
Отличия инновационного менеджмента
Традиционный | Инновационный
менеджмент
|
Смотрит из прошлого |
Смотрит из будущего |
|
Ведом прошлым опытом, инструкциями, утвержденным планом |
Ведом идеей, открывшимся видением, формулирует план действий и "правила игры" по ходу, с учетом ситуации |
|
Руководствуется вероятностью - не управляемая категория |
Руководствуется возможностями - управляемая категория |
|
Полагается на факты |
Доверяет интуиции |
|
Доводит до понимания |
Формирует образы и зажигает людей |
|
Принуждает к действию |
Вызывает желание действовать |
|
Нацелен на сохранение |
Нацелен на изменения |
|
Минимизирует риски |
Рассматривает риск как необходимость |
|
Наказывает за ошибки |
Учит извлекать уроки из ошибок и не допускать их в будущем |
|
Поучает |
Учит своим примером |
|
Исходит из предпосылки - работник по натуре ленив и пассивен |
Исходит из предпосылки человек рожден для самореализации в труде |
|
Держит дистанцию |
Стоит рядом |
|
Строит отношения на контроле |
Строит отношения на доверии |
|
Покупает "рабочие руки" |
Вовлекает в процесс труда "всего" человека. |
|
Добивается повторяемости результатов |
Стимулирует инновационные решения |
|
Уважаем |
Обожаем |
Причастность и полная вовлеченность персонала в процесс проектирования и осуществления организационных изменений
Едва ли кто будет возражать против того, что при проведение организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Общепринято считать, что чем больше вовлечено персонала , тем больше шанс на успех. Разделяя, в принципе, эту доминирующую точку зрения, хотелось бы выразить сомнение относительно её универсальности. Как нам представляется, в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в решении вопроса о степени желательного вовлечения той или иной группы работников предприятия в процесс реструктурирования.
Рекомендуемый подход заключается в формировании списка, в который должны войти все ключевые работники различных уровней , все те, кто, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно, следует предпринять необходимые меры чтобы не оттолкнуть, а наоборот иметь возможность максимально использовать прошлый опыт и знание "временных попутчиков", лиц, которые покинут предприятие в течении относительно короткого промежутка времени в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Не вовлекая их непосредственно в работу по реструктурированию, может оказаться полезными использовать их в качестве "экспертов" по той или иной проблеме. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее должно быть оставлено право на участие. Однако, по нашему мнению, не следует пытаться искусственно вовлекать кого-либо в работу по переустройству компании.
Такая "сегрегация" может вызвать у некоторых протест - в принципе справедливый, но хотелось бы, чтобы он был подкреплен программой эффективных, альтернативных действий. Опыт подсказывает, что "вытягивание" всех и каждого на участие задача трудная и, кроме того, чреватая серьезными осложнениями. Очень часто можно наблюдать пагубный эффект "псевдоучастия", который может быть уподоблен мине замедленного действия, так как по началу способствует созданию иллюзии изменений и в конце концов приводит их к полной дискредитации.
Второе, что вызывает у нас осторожное отношение к традиционным методам "вовлечения"- манипуляционный характер. Они используются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям. Будучи сторонниками новой парадигмы управления, основанной на развитии человеческих ресурсов, мы видим полноценное участие работников в инновационных процессах, в осуществлении изменений, как узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.
Само понятие: "преодоление сопротивления изменениям" предполагает, что изменения привносятся сверху. Решаемая задача в этом случае сводится к тому, чтобы "очистить дорогу" для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на "преодоление сопротивлений", а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями.). В этом случае проблема преодоления сопротивления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям рожденным с его участием. Во время проведения нескольких форумов, один из которых освещен в номере № 8 "PC WEEK", можно было увидеть превращение оппозиционеров в сторонников рожденной в группе идеи. Роль высшего звена в этом случае не столько быть инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение нововведений и изменений.
Последнее, но возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, это различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно, вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. В таком случае удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но и активную кооперацию и сотрудничество работников , как в рамках структурных подразделений, так и вне их.
Новое видение процесса вовлечения персонала в процесс изменений.
|
Традиционная концепция вовлечения персонала в процесс изменений |
Концепция формирования и задействования ключевого персонала. |
|
Нацелена на весь персонал |
Нацелена, главным образом, на отобранную часть персонала. |
|
Является средством достижения цели |
Сама по себе - ключевая цель организационных инноваций. |
|
Основная задача - снятие сопротивления изменениям |
Основная задача - сделать каждого инициатором и проводником изменений. |
|
Движение инноваций сверху вниз. |
Встречное и кругообразное движение инновационных потоков |
|
Мотивация конкретной целью |
Мотивация общим "видением" |
|
Реализуется в формате существующей структуры |
Реализуется в и вне рамок структурных подразделений. |
Междисциплинарные команды с эффективными техниками групповой работы
По мере возрастания конкуренции, роста неопределенности, ускорения устаревания инноваций, бизнес все более и более становится похожим на спорт, перенимает у него терминологию, в первую очередь связанную с понятием "команда.
Наш подход базируется на широком использовании уникальных преимуществ получаемых предприятием опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются, как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса) так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
Как представляется, в настоящее время не существует альтернативы командным формам в плане эффективной генерации и продвижения организационных инноваций. Командные формы позволяют обеспечить высокую организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала.
Весь комплекс мероприятий по реструктурированию должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством компании. Важным "побочным" продуктом такой работы является формирования инновационного климата и становление новой организационной культуры.
Широкое использование различных методов групповой динамики и "мозговых штурмов" позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергетического эффекта, когда общий результат значительно превосходит то, чего могли бы достигнуть члены команд используя традиционные методы.
Командные формы необходимо использовать для "выращивания" новых организационных образований и, таким образом, они помогают создать альтернативу крайне рискованным и болезненным методам "организационной хирургии".
Роль команд в реструктурировании и становлении новой организации:
- Малая целевая группа - основная ячейка инновационной системы.
- Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого круга: целевые команды - руководство - целевые команды.
- Параллельно с решением проблем реструктурирования, осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.
· Для достижения синергетического эффекта используются различные типы "мозгового штурма", ведения дискуссии, диалога и конструктивного разрешения конфликтов.
Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны
В результате опросов , проведенных рядом ведущих школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были не консультанты или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. В свете вышесказанного не удивительно, что методы "best practice" (передача передового опыта) и "benchmarking" (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более и более популярными.
Опора на отработанный и проверенный практикой опыт реструктурирования способствует снижению риска, позволяет избежать многих ошибок, сократить временные и финансовые затраты связанные с наработкой собственного опыта через экспериментирование и привлечение управленческих консультантов. Особенно следует отметь тот факт, что использование бенчмаркинга позволяет реформируемому предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственные силы.
Бенчмаркинг, как инструмент организационного реструктурирования
|
Традиционные консультационные услуги |
Бенчмаркинг |
|
Опыт и знания консультанта лежат в основе рекомендаций. |
В основе проекта реструктурирования лежат идеи перенятые из успешного опыта другого предприятия . |
|
Внешние консультант(ы) выступает(ют) в роли "агентов изменений" |
Руководство и персонал компании одновременно являются "агентами" и "объектами" изменений. |
|
Инструментарий организационного реинжениринга остается у консультантов |
Инструментарий организационного реинжениринга становится достоянием предприятия |
|
Высокая степень риска из-за непредсказуемости результатов |
Наличие положительного опыта - позволяет снизить риск |
|
Относительно высокие затраты |
Относительно низкие затраты. |
|
Краткосрочные акции |
Многовариантные возможности получения долгосрочного содействия. |
|
Высокая зависимость от личности консультанта(тов) |
Низкая зависимость от консультантов ресурсного предприятия |
Открытие "видения" - отправной момент реструктурирования
Одной из важнейших черт нашего подхода является приоритетное внимание, уделяемое проблеме уяснение доминирующих ценностей разделяемых персоналом и формированию видения будущего организации. Оно необходимо для того, чтобы понять чем на самом деле движимы члены коллектива, и, как результат, выйти на выработку "миссии" компании и общих ценовых критериев. Основные контуры "идеальной организации", должны формироваться уже на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Это делается для того, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет увидеть существующую ситуацию и происходящее в новом свете. "Взгляд из будущего" дает возможность лучше определиться с "стержневой" компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта.
Как показано на рисунке, контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично учитывая, когда структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентноспособности компании.
"Выращивание" организационных изменений
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству из вас пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними первоначально стояли вполне разумные цели. Но не менее вероятно, что в процессе реализации, исходная логика была напрочь утрачена и все свелось к "перетусовке" всё той же кадровой колоды, смены названий подразделений и появлению новой организационной схемы в кабинете директора. В результате, почти никто не пострадал, но и не было получено каких - либо ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
В отличие от вышеописанной бюрократической модели фиктивных организационных преобразований, деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности за счет сокращения расходов. Причем, желаемое, согласно воле руководителей, должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Не удивительно, что в последние годы наиболее распространенной схемой реструктурирования стал "даунсайзинг" - набор мер направленных на кардинальное "похудание" организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в подробный анализ достоинств и недостатков "даунсайзинга" отметим лишь, что всё больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь "моментального оздоровления". Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной "полостной хирургии" организационного организма.
В принципе, нет ничего сложного в перекрое организационной структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений и глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют "прижиться" формально проведенным изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы организационной инерции затягивают организацию в исходное состояние.
Мы полагаем, что во многих случаях "организационная хирургия" может быть заменена трансформацией организационного организма через "выращивание" новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Процесс "выращивания" осуществляется путем создания малых целевых групп состоящих из энтузиастов того или иного новшества и предоставлением им благоприятных условий для постепенного развития и роста внутри организации, но, как правило, вне рамок существующих структурных подразделений. Для достижения успеха требуется постоянное отслеживание роста и поддержка высшим руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах их становления.
Есть достаточно оснований полагать, что у "выращивания" новых структур большое будущее. В сравнении с "организационной хирургией" оно имеет ряд существенных преимуществ. Главные из них: относительно низкое негативное воздействие на персонал и, соответственно, меньшая вероятность отторжения нововведений, возможность сохранения нормального психологичного климата, снижение вовлеченного риска.
Кажущимся недостатком "выращивания" является относительно долгий срок реализации данного процесса. Однако, если учесть время требующееся на окончательное принятие персоналом произведенных изменений и на полное залечивание психологических "ран", нанесенных "организационной хирургией", выращивание может оказаться более эффективным и во временном измерении.
Выращивание, как альтернатива "организационной хирургии".
|
"Организационная хирургия" |
"Выращивание" |
|
"Организационная хирургия"- акция |
Организационное выращивание - процесс |
|
Резкое нарушение процессов рутинного функционирования предприятия |
Минимальное нарушение протекаемых процессов. |
|
Высокая вероятность трудноисправимых ошибок |
Возможность минимизации ошибок |
|
Шоковое воздействие на персонал |
Возможность постепенной адаптации персонала к изменениям. |
|
Лимитированные возможности маневра |
Большие возможности для маневра |
|
Высокая вероятность отторжения |
Минимальная вероятность отторжения. |
Изложенные принципы реализуются авторами в методическом иформационно-консультационном пакете "Стартер", предназначенном для руководителей предприятий.
- Позитивный подход.
- Превращение высшего руководства компании в "агентов изменений".
- Обеспечение причастности и полной вовлеченности всего ключевого состава организации в процесс проектирования и рсуществления организационных изменений.
- Опора на целевые команды, групповую динамику и синергетику.
- Бенчмаркинг - как основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны.
- Открытие "видения" - отправной момент организационных преобразований.
- "Выращивание" - в противовес "внедрению" организационных изменений.
Подготовлено по материалам Планета КИС
Также на сайте:
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов в российских условиях.
Нужно ли строить на предприятии систему менеджмента качества?
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"