Когда мы тратим время на планирование, его становится больше. (Из записок менеджеров)
Саморегулирующийся бизнес, или Как сориентировать процессы на требования заказчиков
А. Самуэльссон
В этой статье рассматривается применение метода "менеджмента технологических и управленческих процессов (process management)", в дальнейшем именуемый "управление процессами". Сегодня это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM (всеобщего управления качеством). Плохое взаимодействие различных функциональных отделов или выявление несоответствия качества продукции в момент предложения ее потребителю, а также сбои в отношениях "поставщик-производитель-потребитель" являются признаками неопределенности или отсутствия взаимозависимости процессов.Хочу заметить, тем не менее, что речь здесь пойдет не о выработке рабочих инструкций и процедур в соответствии со стандартами ИСО серии 90001, но о способе создания основы саморегулирующегося управления организацией2, способной гибко реагировать на текущие требования потребителей и прогнозировать потребности потенциальных заказчиков.
Начну с причины, побуждающей различные предприятия (производственные, обслуживающие, сельскохозяйственные; частные и государственные; малые и крупные) во всех странах подходить к своему развитию с точки зрения управления процессами.
Желание выполнить заказ потребителя надежно и раньше конкурентов, при низких затратах заставляет производителей искать выход в гибкости и слаженности своих процессов.
Внедрение инноваций, продвижение товара на рынок, поиск и формирование пакета заказов, производство и распределение - примеры стратегических процессов организации. Последние два процесса образуют единую цепь поставок, заканчивающуюся, например, в пищевой сфере, товаром в руках потребителя и начинающуюся поставкой сырья изготовителю. При близком рассмотрении этой огромной цепи процессов действия перекочевывают буквально от потребителя, покупающего пачку масла, назад к магазину-продавцу, затем в распределительно-накопительный пункт-базу, оттуда в отдел реализации продукции изготовителя и далее в его производственный цех и заканчиваются на поставщике молока. Цепь замкнулась.
Этот изготовитель выявил шесть основных межфункциональных подпроцессов, т. е. пересекающих функциональные отделы, чтобы покупатель мог выбрать масло, которое он хочет (по цене, качеству, упаковке) и тогда, когда хочет.
Выставление счета и оплата услуг - другой, требующий внимания пример стратегического процесса, которым часто пренебрегают. Может показаться, что это предмет слабого приоритета по сравнению, например, с внедрением новых технологий. Но опрос потребителей выявил противоположное. Мелкие ошибки не только раздражают клиентов, но и порочат славное имя организации, а задержки выплат из-за исправления счетов стоят многих миллионов рублей.
Или другой пример стратегического процесса. Известно, что "реклама продукции - двигатель торговли". Однако полностью этот процесс недооценен. Исследовалась ли связь между затратами на рекламу и уровнем продаж? Предприятия тратят до 30% бюджета на рекламу! Но 50% всей рекламы - бесполезны. Проблема определить, какие 50%. Рассмотрение рекламы как процесса поможет это установить. Любая организация функционирует как логическая цепочка постоянно повторяющихся событий - бизнес-процессов. Они межфункциональны и взаимосвязаны. Например, процесс подготовки предложений заказчику и процесс переговоров с заказчиком по контракту, процесс составления спецификации проекта для выполнения, основанного на контракте, процесс проектирования, производства и поставки продукции, процесс контроля качества услуг, процесс обучения заказчиков и т. д. Взаимосвязи оформляются в виде документов или действий, являющихся основанием для начала следующего процесса. Например, взаимосвязью первых двух процессов является получение заказчиком предложения вашей организации.
Процесс - это повторяющиеся действия по переводу требований потребителя в нужную ему продукцию. Для этого используются входные данные от поставщика-производителя (например, сырье, материалы, технологии, а также информация и знания людей). Результат этих действий "прибавляет ценность" потребителю (схема 1).
Определить ключевые бизнес-процессы нелегко. Производственные процессы довольно очевидны. Процесс развития новых направлений организации неоднозначен и прерывист. А как идет планирование деятельности в больших концернах и работа с персоналом в розничной торговле или постоянное обновление данных о клиентах в банках, вообще неизвестно.
Следующая проблема: как разделить процессы на главные и вспомогательные или второстепенные. Мой опыт показывает, что в принципе существуют только два главных процесса: поставки товара, состоящий из производства и распределения, и получения денег за товары/услуги (или три, если выделить отдельно развитие новых направлений). Например, в телекоммуникациях, где я занималась процессами более пяти лет, существуют два основных процесса: "Время до потребителя" и "Время до рынка". Первый охватывает процесс продажи, и решающими здесь являются скорость и точность выполнения заказа клиента. Второй представляет процесс производства совершенно нового товара, и здесь главное - быть первым на рынке с новым продуктом, пусть и несовершенным. В последнее время эти два процесса имеют тенденцию к объединению в один глобальный процесс - "Время до потребителя", где производство продукции становится частью выполнения заказа потребителя.
Крупные бизнес-процессы разбиваются на восемь-девять подпроцессов, которые удобны для управления и контроля по всей организации.
Некоторые процессы являются вспомогательными, т. е. напрямую не связаны с внешним потребителем. Например, развитие персонала или информационные технологии, хотя информация - обязательное условие для улучшений, а технология - способ ее передачи для руководителей, групп работников, заказчиков. Каждый процесс должен быть обеспечен информацией, а обеспечение информацией предприятия само является стратегическим процессом. Любой сотрудник или структурная единица организации является одновременно чьим-либо потребителем и поставщиком. Удовлетворенность внешнего заказчика в конечном итоге зависит от отлаженности отношений между внутренними поставщиками и потребителями, она обеспечивается определением и соблюдением требований друг к другу внутри организации. Лишь в этом случае можно обеспечить стыковку последовательных процессов.
На первом этапе при установлении бизнес-процессов от работников не требуются какие-либо дополнительные знания, люди сами - источник этих знаний. В итоге фиксируется и чертится так называемая карта процессов (схема 2).
Цель первого этапа - унификация бизнес-процессов указанных подразделений. Для выявления бизнес-процессов обычно приглашаются внешние эксперты. Иллюстрация заменит тысячу слов. У. Черчилль
Создание наглядной схемы или карты бизнес-процессов от начала и до конца - первый шаг к улучшению процессов. Для этого внешние консультанты или работники службы качества проводят интервью с сотрудниками, вовлеченными в отдельный процесс. Сотрудники должны рассказать о своей функции в данном процессе. Не о том, что у них записано в должностных инструкциях, а что они делают на самом деле. Крупные процессы разбиваются на серии мелких. Обычно в один самый мелкий процесс вовлечены три-четыре человека. На этом уровне и проводятся беседы. Вопросы самые простые: чем завершается ваш рабочий цикл (документом или действием), позволяющий начать все сначала, кому вы его передаете, на каких условиях, какие шаги этому предшествуют, кто еще вовлечен в эту работу внутри организации и за ее пределами, и, наконец, от кого вы получаете и в какой форме (документ или действие) сигнал/задание, являющийся поводом начать работу.
Таким образом, каждый сотрудник, описывая свою роль, способствует созданию общей картины последовательных действий, которые представляются в виде диаграмм. Это кропотливая работа. Для ее проведения необходимы определенные навыки, поскольку людям самостоятельно бывает трудно представить свою работу как цепь определенных действий. В итоге вы получаете полную картину бизнес-процессов и структуру взаимодействия между отделами, структуру внешних связей, графическую структуру отношений с заказчиками. Имея такую диаграмму перед глазами, можно начать совершенствование своей работы. Тем более, что параллельно выявляется круг проблем, которые предстоит решить. Каждый процесс имеет своего "владельца", который вправе им управлять и отвечает за его общее состояние. Он собирает группу, состоящую из работников всех линейных подразделений, вовлеченных в данный процесс (например, группа процесса поставки продукции после производства включает в себя и разработчиков проекта, и финансистов). Они называются процесс-группами.
Владелец процесса составляет график встреч, который включает следующие мероприятия:
на первом этапе после графического изображения "своего" процесса (включая взаимосвязи) график оформляется в форме документа, на котором фиксируют методы и инструменты и определяют необходимую компетенцию работников для этого процесса;
указываются требования и временные показатели выполнения заявок;
устанавливаются контрольные оценки;
выбираются подпроцессы, имеющие наибольший эффект для заказчика;
создается план действий и определяются приоритеты;
проводятся проверки.
Здесь задача менеджера по качеству - предоставить инструменты и способы выявления внутренних потребителей, определить потребности и уровень удовлетворения внутренних и внешних потребителей. Для этого предусматривается система объективных оценок и критериев.
Процесс-организация, по сути, заменяет традиционную иерархическую структуру функциональных отделов. Физический контроль качества продукции ликвидируется вследствие постоянного анализа работы и внедрения улучшений процесс-группами.
Процесс-группы и владельцы процессов формируются на всех уровнях процессов, от самого высшего, например, для процесса "Время до потребителя", и до уровня подпроцессов, например, "Сбор данных" (от заказчиков, конкурентов, новых технологий на рынке) для описания нового продукта.
В России к таким организациям, к сожалению, относятся лишь некоторые иностранные производства. Они способны быстро отреагировать на изменения рынка, так как ищут причины сбоев и свой конкурентный потенциал в процессах. Почему?
Определив потребителя и оценив его требования, изготовитель сам выбирает входные данные, как-то: сырье и материалы, информацию и технологии, знания людей, нормативы и стандарты и методы для их выполнения (процессы и оргструктуру предприятия). Изготовитель выбирает партнеров и поставщиков, а также цели своей деятельности, сам разрабатывает систему оценок и критериев качества продукции, нужной потребителю.
Все эти компоненты отражаются в бизнес-процессах. При изменении конъюнктуры изготовителю нетрудно проследить, какой из этих компонентов надо изменить и улучшить, какой метод или процесс следует упростить.
Это и обеспечивает саморегуляцию бизнеса и более легкое приспосабливание к конкурентному окружению. Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система.Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников.
Э. Деминг
Новая трактовка понятия "качество", как некоторая интегральная оценка способности организации неизменно соответствовать постоянно меняющимся требованиям потребительского окружения, привела к кардинальному изменению роли менеджера по качеству.
Должность менеджера по качеству вводится с момента основания организации. После создания рабочей структуры и с ростом объемов продаж деятельность организации заключается в повторяющихся мероприятиях или, как мы их называем, бизнес-процессах. У сотрудников появляется много рутинной работы, объем которой только возрастает с развитием бизнеса.
Появляется необходимость зафиксировать существующие бизнес-процессы для того, чтобы оценивать их эффективность. Если этого не сделать сегодня, то в будущем возможны значительные издержки, обусловленные малоэффективной работой сотрудников, нарушением обязательств по контрактам, необходимостью проведения реструктуризации и т. п. Это влечет за собой как серьезные финансовые затраты, так и потерю имиджа предприятия.
Поэтому на первом этапе следует упорядочить процессы работы. Менеджер по качеству предоставляет инструменты для определения и фиксирования процессов и предлагает структуру для их оценки: карты процессов (process mapping) как часть метода управления процессами, элементы МС ИСО серии 9000, метод разработки стратегии и политики, семь основных инструментов качества (7 management tools), цикл Деминга (PDCA cycle), оценочную систему по Нортону-Каплану (Balanced scorecards), статистические методы контроля.
Если говорить о функции отдела качества (это может быть группа работников или только один менеджер), то его предназначение - поддерживать руководителей и сотрудников в их стремлении улучшить свою деятельность, связанную с работой на потребителей, что в итоге приведет к признанию организации всеми заинтересованными сторонами: заказчиками - как предпочитаемого поставщика, работниками - как предпочитаемого работодателя, администрацией, держателями акций, обществом в целом - как предприятия высокого уровня.
При возникновении проблем в отделах или, наоборот, внедрении новых идей, менеджер по качеству обязан иметь и предоставить инструменты диагностики и способы решения.
Так, при апробировании нововведений может применяться метод реализации проектов (project management); при необходимости коренным образом пересмотреть суть существования и управление организацией - метод изучения и управления удовлетворением потребителей (customer satisfaction management); для сравнения с конкурентами и применения опыта "лучших в классе" используется бенчмаркинг (benchmarking). И, наконец, наиболее всеобъемлющим инструментом качества является самооценка по критериям Европейской или национальных премий по качеству.
Задача отдела (или менеджера) по качеству - лишь организовать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации, воплощение же этих мероприятий - дело самих сотрудников при поддержке линейных менеджеров.
Менеджер по качеству - своего рода "внутренний консультант" по улучшению деятельности, представляющий "голос" потребителя среди руководителей.
1 Буквальное толкование изложенных в стандартах догм при игнорировании специфики организации способно "убить" любую инициативу сотрудников по улучшению организации и дискредитировать изначальное предназначение МС ИСО серии 9000 как инструмента по улучшению. 2 Речь здесь не идет о юридической форме правления организацией.
Подготовлено по материалам РИА "Стандарты и Качество"
Также на сайте:
ЭТО СЛАДКОЕ СЛОВО "КАЧЕСТВО"
Cистема качества может деградироватьЗаметки директора Саратовского Центра внедрения МС ИСО серии 9000
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"