Там где нет кружков качества, не может быть всеобщего управления качеством. (К. Исикава)
Пищиков С. В.,
Директор по
консалтингу компании <Ш.ЭЙР-С>
Япония после Второй мировой войны. 1950 год. Экономика разрушена. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области управления У. Эдвардсу Демингу. Он предлагает внедрить на предприятиях схему всеобъемлющего управления качеством - TQM (Total Quality Management).
В результате реализации программ TQM в начале 1960-х годов в Японии возникает совершенно новое явление - объединения (группы) качества (quality circles). Идея состоит в том, что работники фирмы (подразделений, участков) время от времени собираются вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 г. в стране насчитывалось уже более 100 тыс. таких <объединений качества>.
Когда по сравнению с Японией позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. <Если японцы могут, почему не сможем мы?> - подумали они.
В 1986 г. Деминг сформулировал 14 шагов, которые должен предпринять каждый менеджер для внедрения TQM. Вот некоторые из них:
- прекращение практики снабжения производства с ориентацией только на
ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким
качеством. Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении
показателей его работы, и только после этого можно переходить к
долгосрочному сотрудничеству;
- постоянное совершенствование жизненно
важных продуктов и услуг. Улучшение не может носить разовый характер.
Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических
улучшений качества и производительности;
- обучение. Работники должны
знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы
для этого новые знания.
Основное отличие TQM от реинжиниринга заключается в том, что TQM принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить (непрерывное улучшение), тогда как реинжиниринг революционно заменяет существующие на новые.
Хотя основные принципы и рабочие методы TQM в общем-то очевидны и усваиваются без труда, их применение на практике сопряжено со многими сложностями. Сильные стороны TQM (богатство основной теории, конечная ориентация на человека) - это одновременно и его самые большие недостатки. Освоение организацией принципов TQM, как правило, представляет собой длительный и сложный процесс, часто требующий несколько лет для своего завершения.
Проблемы внедрения TQM обычно решаются в плоскости психологии. Скептическое отношение к TQM и сопротивление ему напрямую связано с различиями психологических типов, что обусловливает широкое использование MBTI (методики взаимодействия, основанные на типологии).
Внедрение TQM - на данный момент явление в России относительно редкое.
TQM не является обязательным стандартом, и его постановка - это работа <на
себя>, вложения в свою корпоративную культуру.
Первые стандарты системы качества, носившие название BS-5750, были разработаны Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI) и утверждены в 1979 г. Впоследствии именно эти стандарты были взяты Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) за основу первой версии стандартов ISO серии 9000, утвержденной в 1987 г. Вторая версия, претерпев незначительные изменения, была утверждена ISO в 1994 г. и действует до сих пор.
До того как были приняты общие стандарты качества при заключении сделок более чем на 1000 долларов, заказчик обычно лично выезжал к поставщику и на месте разбирался, не <гонит ли он халтуру>. И поставщику, и заказчику это было одинаково неудобно. Одни постоянно <сдавали экзамен>, другие без устали разъезжали и проверяли. Для упрощения предконтактных отношений были разработаны стандарты, содержащие минимальные требования к поставщику и к его продукции. Так появились первые стандарты качества.
Пожалуй, самым распространенным сейчас стандартом качества является ISO 9000. На данный момент в мире по нему сертифицированы более 300 тыс. предприятий.
У стандарта существует довольно много противников и оппонентов. Сравнительно полный список критических замечаний и возражений перечислить в рамках этой статьи нет никакой возможности, поэтому приведем наиболее концептуальные.
Kритическая позиция оппонентов заключается в следующем. К самой организации и ее контрагентам добавляется третий игрок - орган сертификации. Его интересы состоят не в том, чтобы помочь организации получить преимущества в конкурентной борьбе, а в том, чтобы получать как можно более подробную стандартизованную отчетность, построенную на регламентированных бизнес-процессах. Почти аналог наших министерств в застойные годы. Таким образом, если возникает выбор - упростить, оптимизировать бизнес-процесс под клиента или построить его более громоздко, но в соответствии с инструкциями, - сертифицированная организация выберет второе, что, несомненно, нанесет вред отношениям с клиентами.
По мнению оппонентов, стандарт ISO 9000 убивает мотивацию сотрудников, не способствуют обучению, не одобряет разномыслия менеджеров, поощряет организацию действовать во вред своим клиентам и в конечном счете наносит непоправимый вред бизнесу компании.
Джон Седдон, многолетний оппонент стандарта ISO 9000, привел на эту тему показательный пример. Он размещал свои заказы в одной из крупнейших типографий в Великобритании. Обычно делал свой заказ по телефону, но однажды на просьбу разместить очередной заказ услышал решительное: <Нет, сэр, мы теперь сертифицированы по стандарту ISO 9000, а это означает, что между нами должен быть обмен на бумаге>.
В результате этого нововведения даже с использованием факса среднее время заказа стало занимать не менее четырех дней. Джона, это, конечно, не устроило, и он стал работать с другой типографией. И только через несколько лет, когда жертва сертификации потеряла свои позиции на рынке, ее руководители провели маркетинговое исследование и с ужасом поняли, что именно отсутствие гибкости и оперативности в обслуживании клиентов привело к столь катастрофическим последствиям.
Защитники стандарта в ответ на подобные примеры и нападки утверждают, что в этих случаях суть инструкций была извращена. Однако нельзя не согласиться и с тем, что как-то уж слишком многие компании не смогли правильно понять и оценить суть столь замечательного стандарта.
Конечно, стандарты качества, в том числе ISO 9000, являются неотъемлемым атрибутом цивилизованного общества. Для многих компаний сертификация жизненно необходима, тем более в свете вступления нашей страны во Всемирную торговую организацию. Однако не следует забывать, что автоматический, бездумный перенос на нашу почву, в нашу среду инородных <премудростей> и поспешное <внедрение> их силами внешних консультантов в организации, в которой слыхом не слыхивали про какие-либо концепции качества, - это верный способ создать там бо-о-ольшие проблемы в области как собственно качества, так и управления и отношений с контрагентами.
Во всех благих начинаниях важны не формальные и прямолинейные силовые подходы, а гибкое проникновение в их глубины и истинную суть, следование их <духу>, а не <букве>. Вот тогда нас ждет успех.
Обзор подготовлен по материалам CONSULTING.RU
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"