Заказчик "голосует" ногами.
Музыка японская, слова американские, исполнение наше
Россия, словно губка,
впитывает управленческие новации развитых стран. <Имплантация> методик из-за
рубежа нередко происходит с подачи самих иностранцев. Вот что делается,
например, на российском заводе американской компании Caterpillar, где нашим
рабочим пытаются привить японскую культуру производства.
Made in Japan
Методика "5S" разработана в середине прошлого века в
Японии. Один из ее идеологов - Каору Исикава, всемирно известный теоретик
менеджмента качества. В частности, ему принадлежит идея о создании в начале
1960-х годов знаменитых кружков качества. Первой "5S" у себя внедрила японская
компания Nippondenso (с 1996 года корпорация Denso), входившая в то время в 150
крупнейших компаний мира. Пример поставщика автомобильных компонентов оказался
заразительным: успешный опыт начали перенимать другие японские фирмы.
Дмитрий Куприянов, гендиректор и член совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis, дважды проходил стажировку в Японии. Он считает, что в "5S" отразились характерные признаки японской промышленности - конвейерный принцип работы и предельная автоматизация труда. В первую очередь методику взяли на вооружение производители электроники и машиностроительные заводы. Много комплектующих, сложные сборочные процессы - от рабочего требуется высокая дисциплина и точность действий. <В Японии дорогая рабочая сила и очень развита культура рационализаторства. А "5C" помогает повысить производительность рабочих, экономит трудозатраты, а в конечном итоге время и деньги>,- объясняет господин Куприянов.
Наряду с другими методиками японской школы управления "5S" получила распространение на Западе, и в первую очередь в Соединенных Штатах. Спрос на японские разработки в Америке появился в начале 1970-х годов, а к середине 1980-х достиг своего пика. Во многом это связано с успехами японских производителей на рынке США. Директора американских заводов, специалисты по персоналу и консультанты сотнями посещали Страну восходящего солнца, стремясь раскрыть секреты своих японских конкурентов. В интервью The New York Times один из менеджеров-американцев так описывал впечатления от "5S": <Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний>.
Пять слов на букву <С>
Генри Форд, отец конвейера, любил говорить,
что даже самый тупой работник найдет сто способов обмануть самого
квалифицированного мастера. Если повысить сознательность работника, проблема,
волновавшая Форда, решается сама собой. Вопрос: как это сделать?
Смысл системы "5S" в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. "5S" - это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке.
Сейри - организация. Надо освободить участок от лишних предметов, а также организовать на нем систему хранения инструментов и материалов.
Сейтон - порядок. Важно расставить инструменты и материалы по своим местам, расположив их на максимально удобном для работы расстоянии. Нужно придумать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги и т. п.).
Сейсо - чистота. Следует поддерживать чистоту на участке. <Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым>.
Сейкетсу - наглядность. Необходимо выделить места, требующие особого внимания: <обозначьте на приборах опасные и оптимальные режимы работы>, <инструкции, правила, режимы работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием>.
Сицуке - ответственность. Нужно принимать участие в жизни своего рабочего участка, улучшать дисциплину и безопасность, постоянно совершенствовать рабочие процессы: <стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка>, <участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы>, <пусть уборка, порядок и системный подход станут нормой твоей жизни>.
Бывшие сотрудники Всероссийского центра охраны труда, частные консультанты Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова уже 12 лет занимаются исследованием "5S". Они участвовали в проектах по внедрению этой методики более чем на тридцати российских предприятиях. Используя простые приемы организации рабочей среды, можно добиться заметных результатов, считают консультанты,- роста производительности, снижения брака, улучшения качества. Это создаст основу для внедрения более сложных организационных технологий, кстати, тоже японских - ТРМ (производительное обслуживание оборудования с участием всего персонала), ТQМ (всеобщее управление качеством), JIТ (точно в срок).
С точки зрения Татьяны Куприяновой, принципиально важно, чтобы все работники понимали и принимали инициативы своих менеджеров и были вовлечены в процесс. <Чтобы разбудить коллектив, нужно у всех создать ощущение причастности к общему делу. Невозможно вскипятить воду в одном углу бассейна>,- говорит Татьяна Куприянова.
Твердая четверка
Американская компания Caterpillar внедрила систему
"5S" на всех своих предприятиях. То же в течение последних двух лет она пытается
сделать в России. В нашей стране на заводе компании работает свыше 700
человек.
Caterpillar - крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. Построенный финнами в 2000 году в Тосно, небольшом городке Ленинградской области (42 км от Петербурга), завод Caterpillar - одна из местных достопримечательностей. На фоне мрачных окрестностей современное сооружение из стекла и металла смотрится роялем в кустах. Заводоуправление качеством интерьера не уступает типовому бизнес-центру. Миловидные секретарши свободно говорят по-английски, выбор одежды персонала ограничен дресс-кодом. Словом, рядовой офис западной компании.
На стенах - плакаты с информацией о программах, действующих на заводе. Видное
место занимает глянцевый постер, посвященный системе "5S". По стилю напоминает
комиксы: веселая гусеница в фирменной экипировке демонстрирует, что нужно делать
на каждой из пяти ступеней (в переводе с английского
Директор завода в Тосно 53-летний уроженец Теннеси
Гилберт Холмс работает в Caterpillar с 18 лет. В России он с 1994 года, а
до этого пять лет был начальником отдела технической поддержки на заводе
Caterpillar в Индонезии. <Основная задача "5S" - сделать так, чтобы процессы
были предсказуемыми, стабильными и безопасными. К решению этой задачи мы
стараемся привлечь весь персонал, особенно высококвалифицированных рабочих>,-
говорит господин Холмс.
- Как высоко вы оцениваете результаты?
- По
пятибалльной шкале я бы поставил им твердую четверку. Поскольку есть еще над чем
работать.
- Японский метод организации производства в сочетании с
менталитетом наших рабочих будоражит воображение:
- Культурные различия
действительно существуют. И все же думаю, что "5S" - универсальная система. Это
как в метро: поезд приходит на платформу, останавливается и открывает перед вами
двери. Деваться некуда, вы можете войти только через дверной проем. Строго по
центру, ни правее, ни левее. Программы, подобные "5S", нужны, чтобы создать на
производстве атмосферу порядка и безопасности.
Back in USSR
В цехе до нас доносятся лишь обрывки фраз директора. В
индустриальном грохоте все говорят друг с другом наповышенных тонах, чтобы
расслышать хоть что-то. <Рабочее место перед вами оборудовано по системе "5S">,-
едва не кричит господин Холмс. По какой-то причине место пустует. Но есть
вещественное доказательство - чудо-шкаф, напоминающий картотечный. Его
конструкция, как поясняет гид-директор, позволяет работнику не тратить время на
поиски материала и инструмента. Все на виду, легко извлекается. Каждый ящик
подписан, а шкаф расположен на оптимальном расстоянии от работника. К сожалению,
тусклое освещение мешает оценить качество уборки на участке. Так что об
идеальной чистоте в <самых незаметных местах> сказать ничего не могу: не
заметил.
<Пару вопросов, если позволите>,- обращаюсь я к первому встретившемуся мне рабочему. Тут же выясняется, что никакой это не рабочий, а мастер с десятилетним стажем. Работал еще на Кировском машиностроительном (до того как в 1994 году Caterpillar учредил с этим заводом СП <Невамаш>; позже американцы выкупили долю партнера). <Порядок, дисциплина, техника безопасности - за этим и в советское время строго следили>,- считает мой собеседник.
Действительно, научная организация труда (НОТ), имеющая определенное сходство с "5S", была популярна в Советском Союзе. На заводах СССР активно внедрялись эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов. Приветствовались удобные технические приспособления, надписи и указатели. <Так раскрывался творческий потенциал нашего народа,- поясняет Владимир Растимешин.- Внедрялось колоссальное число изобретений, рацпредложений. Это позволяло повышать производительность и улучшать условия труда>.
Однако в 1970-80-е годы процедура регистрации изобретений и рацпредложений
усложнилась, большинство из них не оформлялось. А в 1990-х активность заводских
рационализаторов почти полностью прекратилась.
- Ваше начальство считает, что
система "5S" многое изменила на предприятии к лучшему,- говорю я мастеру.
-
Да я бы не сказал. Начальство видит то, что хочет увидеть. Всегда было так. И на
нашем заводе, хоть он и иностранный, полный марафет наводишь только к приезду
<генералов>. Единственное, о людях здесь больше заботятся. Кормят хорошо, да и
вообще, соцобеспечение на уровне:
Неожиданно мастер замолкает. Я замечаю, что за нами пристально наблюдает человек в деловом костюме, напоминающий шефа службы безопасности. Это американец по имени Джон, директор по связям с общественностью европейского офиса Caterpillar. Он приехал специально для того, чтобы помочь Гилберту Холмсу в общении с прессой.
Порядок вещей
Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию
кадрового отдела завода в Тосно, процесс внедрения "5S" описывает так. Сначала
из народных масс выбираются <пилоты> - как правило, это рабочие, имеющие
авторитет в коллективе. Они проходят обучение - немного теории, но больше
практики: отберите все нужное и избавьтесь от лишних вещей, но для начала
попытайтесь понять, как часто вы пользуетесь теми или иными предметами. Кроме
того, как говорит госпожа Джавадова, "5S" предполагает строгий порядок - скажем,
паллеты не должны находиться за определенной линией. Каждую неделю цеха
инспектируют.
На собраниях пилоты могут пообщаться с любым сотрудником (например, с технологом) и предложить ему какие-нибудь усовершенствования. На заводе разработан график их внедрения. Между участками проводятся соревнования, а по их итогам ежеквартально выбирают победителя.
Я интересуюсь у Лейлы Джавадовой, как они поощряют людей.
- Материальных
вознаграждений мы не практикуем,- отвечает она.- Но рабочие за счет завода могут
сходить с семьей в McDonald's или боулинг-клуб. К тому же не стоит недооценивать
роль внутреннего PR. У нас выходит специальная газета, посвященная "5S", в ней
мы рассказываем о лучших участках и их представителях. Такие люди пользуются
признанием и уважением в коллективе, у них даже есть специальные значки отличия
и кепочки.
Странно, в цехе ни одного рабочего в кепочке я не заметил.
-
Ну, не все их носят. Только по желанию,- объясняет госпожа Джавадова.
- Как
вы измеряете результаты "5S", как вообще вычисляется эффективность
программы?
- Если вы ждете от меня количественных показателей, процентов
превышения плана или цифр роста производительности труда, то назвать их не могу.
Просто затрудняюсь. Значение "5S" больше культурно-бытовое. У рабочих лучше
структурируются мысли, от них можно получить внятные замечания и предложения. Но
откровенно говоря, таких людей не так уж много.
Утверждать, что культура производства на предприятии сильно улучшилась, Лейла Джавадова не берется: <Россия не Япония>. Поэтому внедрение "5S" идет не так легко, как хотелось бы. <Но мы работаем в большой корпорации. Следовательно, несем определенные обязательства>,- говорит она. Есть вещи, которые просто должны быть. "5S" - одна из них.
Голос снизу
В заводской столовой стоящие в очереди
рабочие живо обсуждают какое-то телешоу. Дождавшись паузы, я обращаюсь к
человеку в черной засаленной спецовке:
- Скажите, что вы думаете про успехи
внедрения на вашем предприятии программы "5S"?
В ответ раздается что-то
нечленораздельное.
Тут к беседе присоединяется другой рабочий:
- Вы его не
спрашивайте, он новенький.
- А вы сами давно работаете?
- Три года,
участок упаковки готовой продукции.
- Ну вы-то тогда наверняка должны знать,
что такое "5S".
- Программа что ли компьютерная?
Похоже, он путает японскую систему с российской бухгалтерской программой 1С Бухгалтерия. Кстати, вечером того же дня на ужине в честь приезда журналистов один из сотрудников компании убеждал меня, что "5S" - то же самое, что и 6-сигма.
Пробую зайти с другой стороны:
- Хорошо, а что изменилось в условиях вашей
работы за последние два года?
- Увеличилась нагрузка. Раньше мы только в
Бельгию поставляли детали, а сейчас пол-Европы снабжаем (произведенные в Тосно
комплектующие идут на сборочные предприятия Caterpillar в Бельгии, Франции,
Германии, Швеции и Великобритании.- СФ). Курить в цеху запретили. Вот
это, считаю, зря. Неудобно постоянно бегать в курилку, да и время тратишь.
Как сообщает корпоративная газета Caterpillar, <в марте 2003 года Тосно посетил вице-президент корпорации Жерар Виттекок, который внедрил систему "5C", будучи директором завода в Бельгии. Во время своего визита на завод в Тосно Ж. Виттекок уделил особое внимание "5C", планам работы завода на 2003 год, побеседовал с рабочими и остался доволен их отношением к "5C">. Любопытно, о чем же они говорили?
"5S" vs 2M
Импорт в Россию японской методики, да еще при
посредничестве американцев, вызывает легкое недоумение у Александра Наумова,
доцента Высшей школы бизнеса МГУ: <Американцы - наивные люди. Если результат
внедрения системы оправдался хотя бы на 40-60% у них дома, они пытаются
распространить ее на другие страны. Но высока вероятность, что будет только
видимость успеха. Такое, к примеру, мы можем наблюдать в ситуации с ISO 9000.
Сертификат о внедрении программы сегодня есть у многих наших предприятий. Но что
происходит в реальности, если присмотреться? Грязь и местные Кулибины ломают
западную технику>.
Мнение Владимира Растимешина и Татьяны Куприяновой на этот счет не столь категорично. Они просто не советуют своим клиентам внедрять "5S" в чистом виде - необходима адаптация к местным условиям. Поэтому японской методике консультанты разработали российский аналог. Система под названием <Упорядочивание>, как утверждают ее авторы, в отличие от "5S" учитывает особенности мышления российского персонала.
<Прежде всего мы отказались от японской терминологии - в коллективах ее не принимают. Во многих случаях реакция рабочих даже негативна>,- говорит господин Растимешин. Российские консультанты также советуют в рамках программы инициировать обсуждение с участиемвсего коллектива, проводить анкетирование - оно позволит понять, что каждый рабочий хотел быулучшить на своем месте. <Когда менеджер спрашивает совета у русского рабочего, его это подкупает. В Японии так делать не принято>,- поясняет Владимир Растимешин.
По словам Татьяны Куприяновой, у японских рабочих есть некоторые проблемы с концентрацией: они могут удерживать в сознании один объект, но расщеплять внимание, проводя сразу несколько усовершенствований, им уже тяжело (кстати, это признавали и консультанты из Японского центра производительности труда, сотрудничавшие с российскими коллегами). По словам господина Растимешина, "5S" в ее классическом варианте - это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. <В нашем случае некоторые процессы можно запускать параллельно. Практика показывает, что в России рабочим это по силам>,- считает он.
С точки зрения Дмитрия Куприянова, "5S" нужно внедрять очень осторожно - убеждая и поощряя персонал. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. Но русским, полагает господин Куприянов, важно иметь некоторую свободу в принятии решений - пусть это даже касается времени на перекур.
Юрий Адлер, академик Российской академии проблем качества и член Международной гильдии профессионалов качества, главным препятствием для "5S" считает два <М>: менталитет и менеджмент. <Для успешного действия методики что-то должно поменяться в головах наших людей, в их образе жизни. "5S" заставляет быть обязательным, педантичным, аккуратным - причем везде, не только на работе>,- утверждает господин Адлер. Что до менеджмента, то без его поддержки рабочему никогда не одолеть пятый, самый сложный принцип программы - соблюдать ее правила каждый божий день.
Также на сайте:
Будущее профессионалов в области качества
Генеральный реформатор
Новое на форуме
О проекте
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"