Не надо страшиться будущего. Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. На неудачах учатся. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней. Прошлое полезно, потому что указывает нам пути и средства к дальнейшему развитию. (Г. Форд)
Конфликтность
Лапидус В.А.
Суть конфликта в противостоянии тех, кто устанавливает требования, чаще всего это конструкторы, тех, кто должен их выполнять производственный персонал и технологи, и тех, кто должен проверить выполнение требований ОТК.
Еще более страшно другое, и дальнейшее следует считать главной критикой системы Тейлора. Система Тейлора (управление качеством на основе установления требований, в частности, допусков, контроля за их соблюдением и применения санкций) приводит к конфликтности отношений.
Конструктор заинтересован в установлении узкого поля допуска. С одной стороны, это совпадает с общим стремлением к повышению качества и улучшению однородности продукции, с другой стороны, как не покажется странным, чем уже допуски, тем меньше ответственности берет на себя конструктор. Действительно, при отказах изделий при различного рода авариях и инцидентах, если выясняется, что изделие было изготовлено в полном соответствии с требованиями конструкторской документации, ответственность за отказ возлагается на конструктора. Считается, что причиной явился дефект конструкции. В случае же, когда находятся элементы изделия (детали), несоответствующие требованиям конструкторской документации, ответственность уже переносится на производственный персонал. Мотивы, подталкивающие конструктора к заданию трудновыполнимых требований, носят часто скрытый характер. Но настойчивое стремление конструкторов к узким полям допусков приводит к подозрительности, недоверию и, в конце концов, к сопротивлению производственного персонала. Персонал говорит: «Мы не верим конструкторам».
Это явление характерно не только для предприятий бывшего Советского Союза, но и для западных фирм, о чем мы можем прочитать в книге Г. Нива. Это противостояние конструкторов с одной стороны, технологов и производственников с другой называется «тройной стандарт» «Думаем одно, пишем второе, делаем третье». «Тройной стандарт» делает «дефакто» систему Тейлора не способной реально обеспечивать качество. Система Тейлора приводила к конфликтам между конструкторами, технологами, производственниками, персоналом ОТК. Администрация опускалась в пучину интриг и разбирательств.
Образно говоря, конструкторы «давили» на границы допусков в одном направлении, технологи, производственники в противоположном. При этом технические аргументы использовались слабо. Главными были силовые методы. Но там, где конструкторы одерживали победу, производственники не сдавались на милость победителя. Они переходили на партизанские методы борьбы, где, как правило, добивались реванша. Поездами, которые пускали под откос, оказывались «поезда качества». Роль ОТК сводилась к известной роли стрелочников.
Приведем еще один пример. Отмечу, что в нашей литературе пока не принято ссылаться на конкретные факты с указанием фирм и имен. Это следствие нашей многолетней закрытости и все тех же методов менеджмента, направленных на поиск «виноватых». Так вот один известный и талантливый директор по качеству показал мне очень интересную картину. На его предприятии в соответствии с принципами системы Тейлора нормировался общий уровень дефектности, измеряемый в баллах. Лет десять назад эта норма была равна 100 баллам. То есть цехизготовитель, чтобы получить премию, должен был обеспечить фактическую дефектность меньше 100 баллов. Это было в период, до того как мой собеседник пришел на должность директора по качеству. Придя на эту должность, он стал анализировать, как по годам уменьшался уровень дефектности. Он, конечно, рос. За десять лет норма от 100 выросла до 200 баллов. И что особенно интересно, каждый год производственники не выполняли норму на 24 балла, получали премию (подумаешь, несколько баллов мелочи) и добивались увеличения нормы, доказывая, что предыдущая была нереальной, в среднем каждый год на 10%.
То есть цеха полностью переиграли администрацию: и премию получали, и жизнь себе упрощали. Кто проиграл? В итоге все! Кто виноват? Производственники, администрация, ОТК? Глупости! Виновата система. Это ее порок она заставляла так вести себя людей. Виноваты создатели системы, но она плоть от плоти была частью общей системы того времени.
Наши исследования как прошлых, так и последних лет показывают, что уровни несоответствий (дефектности) деталей на практике очень высокие десятки процентов, но порой не ясно, как это влияет на качество конечной продукции в силу того, что не всегда очевидно происхождение требований конструкторов к качеству. Когда мы показывали оценки уровней несоответствий, которые мы обнаружили при исследованиях в цехах, как правило, реакция была следующей: «Простите, но как же тогда наши изделия собираются и при этом еще и работают?».
Еще раз отметим, наивысшего качества в СССР удавалось достичь в тех случаях, когда главный конструктор становился фактически первым руководителем предприятия. У всех на памяти имена таких генеральных конструкторов директоров предприятий как А.Н. Туполев, С.П. Королев, С.В. Илюшин и др. В этих случаях генеральные конструкторы становились ответственными не за качество конструкции, а за качество изделий и процессов их изготовления. Это и меняло систему управления качеством. Однако конструктор по природе своей далек от экономических соображений. Им часто руководят мотивы самовыражения, стремления к совершенству любой ценой и т.п. Недаром часто цитируют слова одного из президентов крупного авто концерна; «У нашего предприятия много врагов, но больше всего я боюсь своего главного конструктора».
В рыночных условиях главный конструктор не может быть главой компании, ибо его мотивы поведения не адекватны интересам акционеров и служащих. На Западе конфликтность самой системы Тейлора смягчается влиянием рыночных механизмов. Стремление к успеху на рынке, получению доходов заставляют главных действующих лиц предприятий правильно выстраивать свои отношения, но данный дефект существует и там, хотя и в более мягкой форме, чем в России.
Репрессивный характер управления
Поиск виновных. Система Тейлора в ее самом примитивном исполнении, а она именно так в большинстве своем и применяется у нас, предполагает очень простые действия в случае обнаружения несоответствий.
Тейлоризм не вовлекает в рассмотрение всю совокупность отношений, связей и процессов на предприятии. Есть исполнитель, есть контролер, есть начальник (о конструкторе пока забудем). И если контролер (инспектор ОТК) обнаружил несоответствие, то реакция очень простая наказать исполнителя.
Вспомним системы штрафов в недавнее время «синяки». Для тех, кто не застал замечательное время «синяков», заметим, что это точное народное слово отражало суть системы управления качеством труда, в соответствии с которой при обнаружении несоответствия, дефекта, ошибки на специальном экране или в соответствующем журнале рисовали синие треугольнички. Чем больше «синяков», тем меньше премия. Система проста как унитаз: ошибка, дефект удар, еще ошибка еще удар и «синяки» на память.
Действия (Action), соответствующие циклу PDCA, элементарны: выявить виновника и наказать его. Порочность этого довольно легко показать. Например, Э. Деминг придумал специальную деловую игру «красные бусинки», в ней дефектные изделия соответствуют красным бусинкам, извлекаемым специальной лопаткой из ящика, где красные (дефектные) бусинки перемешаны с белыми (качественными). Извлекая лопаткой бусинки, участники игры получают разные количества «дефектных» изделий. В обычной производственной ситуации руководители не понимают, что дефект, несоответствие обусловлены совокупными действиями системы, и бессмысленно наказывать и поощрять людей за случайное количество бусинок. Однако люди так привыкли действовать таким образом, что даже в игре Деминга не сразу понимали, что число дефектов не зависит от оператораигрока. Однако, проводя простейшие статистические оценки, можно убедиться, что в среднем все операторыигроки действуют одинаково, и средний уровень дефектов красных бусинок зависит только от пропорции красных и белых бусинок в ящике и от способа их извлечения (лопатки). Это хорошая модель реальности, где дефекты определяются системой, а не недостатками или ошибками людей.
Наказывать или поощрять людей бессмысленно, нужно искать причины в системе управления. Причин дефектов может быть много: плохая конструкция, плохой процесс, плохо организованное обеспечение рабочего места, плохая обученность и т.д., и т.п. И только когда причина дефекта это халатность или злой умысел исполнителя, можно говорить о наказании. Искать причины сложнее, чем виновника. Это требует построения совершенно другой системы управления, чем нынешняя, по сути, репрессивная система.
Здесь и вопрос общей ментальности российских граждан, выраженный в вопросах: «Что делать?» и «Кто виноват?» Кстати, проявление этой ментальности мы видим и в попытках анализа финансового кризиса имени 17 августа 1998 г. С виновниками быстро разобрались, с причинами пока хуже.
Автор уже много раз предлагал заменить эти вечные вопросы на другие:
«Что виновато?» и «Кто делать?» То есть искать причины проблем и лидеров, способных их устранить. Это является одним из способов устранения серьезного порока системы Тейлора ее репрессивного характера и перехода к системе, которую мы предлагаем назвать системой Шухарта.
Система Шухарта или система статистического управления процессами действия (action) связывает не с отдельными случайными явлениями дефектами, а с их статистически закономерным проявлением и направляет эти действия на улучшение системы управления, а не на конфликты и интриги.
Что же меняется при переходе к системе Шухарта? Главное это понимание, что любое отклонение, в том числе приводящее к несоответствиям и дефектам, является следствием действий целой системы причин. Эта система причин обусловлена действием всего предприятия, а также всех его поставщиков и его окружения. Последний, кто находится на острие данной совокупности причин, это исполнитель. Он последний в этой цепи, он видим, но он не главный, он не тот, кто в состоянии справиться со всеми причинами.
Система Тейлора предполагает, что если ударить по этому последнему элементу исполнителю, то он либо сам все исправит, либо вытянет всю цепь причин. Но это и есть самое большое заблуждение. Да, если результат это ошибка или халатность, или, не дай бог, злой умысел самого исполнителя, то получив удар, он, как собака, которую дрессируют таким способом, постарается не повторить ошибку. Но если причина не в нем, то ему наносится лишь травма, которая только усугубляет дело. При этом когда он (исполнитель) начинает показывать на реальные, как ему кажется, причины, например, на не отремонтированный станок, плохой инструмент, плохое освещение, менеджеры приходят в ярость. Им кажется, что исполнитель просто пытается уйти от ответственности и переложить ее на других, в том числе и на них самих. А это надо пресекать в корне.
Система Тейлора неэффективна, потому что наказывать исполнителей не просто бесполезно, но и вредно, т.к. они лишаются интереса к работе, проникаются ненавистью к администрации, их труд превращается в наказание. Выход один мстить! Кому? Всем! А значит и потребителю, а значит и качеству.
Весь наш опыт работы с промышленностью говорит о том, что «партизанская война имени Тейлора» не окончена и не пресечена. И причем дело не только в наследии, которое получила российская промышленность от советской репрессивный, анти человеческий менеджмент, построенный на конфликтах и интригах, но и в отсутствии ясных предложений «как перестроить систему». Беда еще и в том, что единственное реальное предложение, которое получает наша промышленность стандарты ИСО серии 9000 версии 1994 года не содержат рекомендаций о перестройках такого рода. В готовящейся версии 2000го года эти рекомендации есть. но у нашей промышленности нет времени ждать появления новой версии МС ИСО 9000. Надо спешить удержать свой рынок и попытаться выйти на внешние рынки, пока «слабый» рубль позволяет это сделать.
Итак, что мы наблюдаем сейчас в нашей промышленности? Очень мало. Структурной перестройки не видно, изменений характера менеджмента не видно, рыночных отношений не видно.
Что же видно? Пожалуй, только одно новым спасителем объявлены международные стандарты ИСО семейства 9000. Однако у нас существует давняя путаница слов: «спаситель» или «спасатель»?
Все же предприятия весьма активно стали обращаться к стандартам ИСО серии 9000, что само по себе неплохо. Плохо другое. Система качества, соответствующая МС ИСО 9001(2)! 994 «повисает» на достаточно высоких этажах иерархии управления высшем и среднем менеджменте. Она становится «кабинетной» системой. В то же время внизу, в цехах на базисном уровне предприятия, остается действовать все та же система Тейлора, а также ее советская «сестра уродина» со всей гаммой пороков: «тройной стандарт», обманы, конфликты, интриги, «войны местного значения», демотивированность, поиски виновных, наказание непричастных и т.д., и т.п., что очень хорошо знает каждый производственник.
Но на базисном уровне никто не хочет работать там надо с рабочими общаться, а они имеют обыкновение неприятные вопросы задавать и интересоваться «куда деньги дели?»
Делать нечего, господа менеджеры. Если хотите выжить, идите на базисный этаж идите к рабочим и начинайте с ними (не бойтесь!) внедрять систему статистического управления качеством.
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"