Так как и деньги и связи - вещь наживная. При наличии интересной бизнес-идеи, людей способных и желающих ее осуществить, деньги и связи обычно находятся.
На практике, формирование этих факторов - задача первого лица и его управленческой команды. Именно от решений, подготовленных членами управленческой команды и принимаемых первым лицом, зависит качество и востребованность продукта, компетентность и мотивация персонала компании, а, в конечном счете, - успех или не успех на рынке.
Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР. Не многим из них удалось <подняться> в новых экономических условиях. Я не беру в расчет предприятия нефте-газовой отрасли и монополистов общероссийского масштаба. Причины их успеха вполне понятны.
Я не так давно беседовал с руководителем одного подмосковного мебельного предприятия. Расположено оно на территории огромного машиностроительного завода, на сегодняшний день обанкротившегося, разграбленного и лежащего в руинах. В конце 80-х годов это предприятие создавалось, как часть машиностроительного завода, ориентированного на выпуск велосипедов. С приходом рыночных отношений стало понятно, что российские велосипеды не смогут конкурировать с зарубежными. Было принято не простое решение переоборудовать производство под выпуск мебели на металлокаркасе. В результате было заменено более 80% производственных мощностей. Сегодня предприятие успешно работает и развивается, выпуская весьма конкурентную продукцию, держа 20% российского рынка мебели на металлокаркасе. По словам руководителя мебельного предприятия, в начале 90-х годов шансов выжить было куда больше у машиностроительного завода.
Система, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, носит название управленческой. Как и любая другая система, управленческая является совокупностью взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, составляющих целостное образование. Практика показала, что основными элементами такой системы являются: Лидер - первое лицо компании, Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и Управленческая команда - до 25 руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности. Именно от потенциала и компетенции людей, составляющих управленческую команду, от способности первого лица эту команду формировать и создавать необходимые условия для ее эффективной работы, в первую очередь зависят результаты и будущее организации.
А это значит, что эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения.
Не случайно, в ведущих западных и японских компаниях при подборе топ-менеджеров огромное значение уделяется управленческой подготовке кандидатов, их навыкам формирования команды, организации эффективной групповой работы подчиненных.
К сожалению, мой опыт общения с руководителями российских компаний говорит о том что, далеко не все из них придают должное значение подготовке и слаженности своих управленческих команд, делая ставку на отдельных специалистов или руководителей, упуская тем самым огромные возможности в развитии своего бизнеса.
Часто мне встречались руководители, укрепляющие свою власть и влияние в организации посредством реализации принципа <разделяй и властвуй>, искусственно поддерживая наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что по их мнению благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.
На деле, за это приходится платить очень дорого. В результате в окружении таких руководителей остаются люди, ориентированные не на результаты работы и достижение целей предприятия, а на укрепление собственных позиций, на <междуусобные войны> и доказательства личной преданности первому лицу. <Люди дела> как правило стараются покинуть такую организацию, ища возможности реализовать себя в профессиональной сфере, а не в сфере интриг и подковерных игр.
Другая серьезная проблема многих руководителей - не умение организовать работу с целями предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия стали и целями членов управленческой команды. Красноречивым доказательством этого являются результаты экспресс-диагностик почти 40 различных предприятий выполненных нашими консультантами по <Рапид-методу> (с использованием специально разработанных анкет).
При изучении ответов, на вопросы относительно главных, долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия становится очевидно, что единого, согласованного представления о целях компании нет ни у кого. Цели, которые указывают менеджеры, представляют собой скорее добрые, при этом очень не похожие друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но ни как не согласованную систему целей с четкими (опять же согласованными) параметрами: результатами, сроками, ответственными и программами по их достижению.
В большинстве компаний, с которыми мне довелось работать, о целях вспоминали раз в год, перед годовым собранием, на котором проводится анализ результатов за прошедший и обозначаются цели работы на следующий год. После чего о них благополучно забывают. При таком подходе практически отсутствует механизм контроля результатов достижения целей, не проводится корректировка самих целей, руководители подразделений с головой уходят в <текучку>, забывая о том, для чего делается вся текущая работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные изменения, на которые компания обязана оперативно реагировать, в первую очередь через пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех членов управленческой команды.
Другой важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия. Проблемы предприятия не что иное, как препятствия и ограничения на пути достижения целей. Нет проблем только у <мертвых> предприятий, так как у них не целей. Появление новых целей вызывает появление новых проблем. Предприятие живет постоянно оплачивая последствия наличия управленческих проблем. Это продолжается до тех пор, пока клубок проблем не достигнет критической массы, что как правило приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос состоит в том насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Именно команда, так как проблему предприятия не возможно решить силами одного руководителя, специалиста или внешнего консультанта. Если руководитель может справится с проблемой только с помощью собственных ресурсов (собственного подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это не является проблемой предприятия. Как показывает практика, проблемы уровня предприятия могут быть решены только при активном участии всех членов управленческой команды.
Многие руководители жалуются на нехватку времени (<заела текучка>) и нехватку ресурсов для решения проблем (нет специалистов необходимого уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В результате работа руководителя сводится к постоянному <разруливанию> последствий наличия управленческих проблем, а это не что иное, как та самая <текучка>. Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по ежеминутному <разруливанию> ситуаций, которые являются причинами наличия управленческих проблем:

Я думаю для многих руководителей это узнаваемая ситуация, - адреналин в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов.
К сожалению так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.
Попытки взяться и коренным образом решить проблему сводятся как правило к следующему, например: руководитель, осознавая проблему отсутствия эффективного финансового планирования (сбыта, мотивации персонала и т.п.), ставит задачу директору по финансам и экономике (по маркетингу, по персоналу) разработать и внедрить систему бюджетирования (сбыта, мотивации) для всего предприятия. В таких системах задействованы так или иначе все подразделения компании, и чтобы разработать действительно эффективную систему бюджетирования (сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое активное участие всех руководителей подразделений. Иными словами, необходима эффективная командная работа, в которой специалисты данной области выступают, как эксперты и несут ответственность за управление таким проектом.  А вот командной работы как раз и не хватает. Решение проблемы ложиться исключительно на руководителя одного профильного подразделения (или внешнего консультанта), руководители других подразделений считают, что это не их задача и всячески избегают участия в проекте. Проект разрабатывается исключительно исходя из представлений этого руководителя, с которым, как правило, не соглашаются остальные. В результате решение проблемы затягивается на длительное время, разрабатываемая система не внедряется вовсе или становится абсолютно не эффективной.
Кроме всего прочего в работе с проблемами предприятия важно правильно расставить приоритеты. Как показывает практика, сделать это без использования командных методов не представляется возможным. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты в решении проблем руководителю необходимо учесть точку зрения всех членов управленческой команды.
В управлении (как и медицине) нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую, то что одному руководителю кажется причиной, на самом деле, может иметь более глубинные корни. То есть, можно говорить об иерархии управленческих проблем. При <лечении> чем более глубокие слои проблем мы затрагиваем, тем более надежный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается.
Какие проблемы-симптомы  видит руководитель? Ниже приведены те формулировки, которые часто дают реальные руководители:

Наличие любой из приведенных выше проблем говорит о комплексных <неполадках> во всей системе управления, так как отдельные управленческие проблемы - не более чем <симптомы> общей <болезни>.
Опыт многих консультантов, да и наш в том числе, показывает, что очень сложно достичь серьезных результатов, берясь за непосредственное решение отдельных управленческих проблем. В таких случаях против консультантов и менеджеров, стремящихся решить локальную управленческую проблему, работает множество серьезных факторов:

На рисунке приведены возможные варианты развития компании на рынке, где
t - время,
R - результат, - интегрированный показатель уровня развития компании (доходность, оборот, доля рынка, численность персонала и т.п.).

На этапе I - компания с момента начала деятельности наращивает рыночные компетенции. На этом этапе отрабатываются внутренние технологии работы, приобретается рыночный опыт, формируется коллектив, создается система управления. Результатом успешного прохождения этого этапа является достаточно быстрый темп развития на этапе II. Постоянно держать такой темп развития не возможно. С некоторого момента t2 происходит снижение темпов роста. Как правило, это связано с тем, что устоявшаяся система управления не справляется с возросшей нагрузкой и требует внедрения серьезных изменений (корректировка целей, анализ накопившихся проблем, инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и оптимизация организационной структуры, разработка программы ее развития в новых условиях, разработка и внедрение новых технологий управления).
Рассмотрим несколько возможных сценариев развития предприятия на этапе III:
А - руководство компании обратило внимание на начавшееся снижение темпов роста и в точке t2 принимаются решения о разработке и внедрении необходимых изменений в системе управления. В случае, если инновационные процессы по адаптации организации к новым внешним и внутренним условиям прошли успешно, компания получает толчок в своем развитии и выходит на новый виток роста.
В - накопившиеся проблемы в системе управления привели к прекращению роста, на что руководство отреагировало в точке t3 принятием решения о внедрении необходимых изменений в системе управления. Но на анализ, разработку и реализацию инноваций уходит время, за это время объем производства, продаж и т.п. падает до тех пор, пока внедренные изменения не начинают работать, обеспечивая дальнейший рост компании на рынке. Уже в этом случае, необходимо значительное время даже для достижения прежних результатов.
С - в данном случае руководство компании принимает решение о реорганизации системы управления только после очевидных рыночных потерь. Время на разработку изменений, их внедрение и вывод компании из кризиса увеличивается значительно.
D - руководство не смогло вовремя (в плоть до точки t5) отреагировать на развитие ситуации, рост проблем принимает необратимый характер, который приводит к летальному исходу для бизнеса.

Основной проблемой управленческого консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры  самого предприятия и только в том случае, если <навалятся> на ее решение сообща.