Уже сегодня делать то, о чем другие завтра будут только мечтать. (Гераклит)
В этой статье я хотел бы коснуться следующих вопросов: В чем заключаются высшие цели управления? В чем цель бизнеса? В чем смысл бытия при вступлении в бизнес? Отвечая на эти вопросы, я буду обсуждать вопрос клиента и его удовлетворения. Клиент приобретает наши товары или услуги*) и платит нам за наши усилия. Компания не может существовать без клиента. Клиент озабочен тремя основными вещами: качеством, ценой и поставкой.
*) В этой статье я буду использовать термин «продукция», включающий в себя также и услуги.
Качество относится к качеству продукции в узком смысле, однако оно относится также к качеству процесса нашей работы при разработке, производстве и продаже продукции. Цена относится к стоимости разработки, производства и продажи продукции. Поставка относится к поставке продукции, чтобы отвечать клиентскому графику и поставлять продукцию в количестве, необходимом клиенту. Клиенты довольны, когда выполняются три этих требования. В особенности они довольны, если продукция имеет хорошее качество, поставлена точно в срок, а цена разумна. Среди этих трех составляющих качество всегда стоит на первом месте. Какой бы привлекательной ни была цена и как быстро ни могла бы быть продукция доставленной, это все будет бесполезным, если не будет качества. Отсюда аксиома: качество - прежде всего! Поэтому первой задачей руководства является построение прочной системы обеспечения качества. Для этой цели были разработаны различные методики, такие как ВУК (всеобъемлющее управление качеством) [TQM (Total Quality Management)], ВКК (всеобщий контроль качества) [TQC (total quality control)], КСОВРО (комплексная система обеспечения высококачественной работы оборудования) [TPM (total Productive Maintenance)], статистический контроль качества, контрольные карты, осмотр, система обеспечения качества и стандартизация. Многие из этих подходов были опробованы компаниями с различной степенью интенсивности с целью улучшения их качества.
Сегодня «качество - прежде всего» стало почти что клише, и каждый менеджер говорит о качестве как о чем-то самом важном и самом близком к сердцу. Для этой цели были разработаны такие национальные и интернациональные программы, как ИСО 9000, QS 9000 и премия Болдриджа (Baldrige Prize). Таким образом, первой задачей руководства является удовлетворение клиента.
Однако, как только руководство достигнет успеха в построении системы, обеспечивающей хорошее качество продукции, оно должно направить свои усилия на сокращение стоимости. Сегодня ни одна компания не может себе позволить установить цену своей продукции. Цена определяется рынком и конкуренцией. Поэтому второй задачей руководства является построение системы управления стоимостью. Другими словами, качество должно выходить на первое место, когда мы хотим определить приоритеты между качеством и стоимостью. К сожалению, лозунгом многих менеджеров становится «стоимость – прежде всего». Столкнувшись с жесткой конкуренцией, а также взлетами и падениями бизнеса, первый предпринимаемый ими шаг заключается в сокращении расходов путем увольнения служащих, оказании нажима на поставщиков с целью дальнейшего уменьшения стоимости поставок и срезание углов повсюду. Для них стоимость означает сокращение расходов. Однако, когда я говорю о стоимости, я имею в виду управление стоимостью (cost management). Управление стоимостью осуществляет надзор за разработкой, производством и продажей продукции хорошего качества, стараясь уменьшить стоимость или держать ее на заданном целевом уровне.
Традиционная философия управления на Западе была основана на убежденности, что лучшее качество стоит больших денег. Западные менеджеры считают, что для улучшения качества необходимо потратить много денег на покупку последних машин, роботов, технологий и компьютеров.
Однако мы у себя в Японии в течение нескольких лет обнаружили, что лучшее качество и меньшая стоимость совместимы. Когда мы улучшаем качество работы на каждой стадии, от концепции изделия через проектирование, инженерные разработки, производство, продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание стоимость может быть значительно уменьшена при одновременном улучшении качества. Сегодняшний клиент желает лучшего качества по более низкой цене. Как мы хотим соответствовать противоречивым требованиям, если мы подписываемся под старыми убеждениями?
Приводимый далее случай поможет читателю помочь понять связь между стоимостью и качеством.
Несколько лет тому назад я находился с визитом на автосборочном заводе в стране X. На заводе была линия сборки двигателей длиной 1500 метров. В то время протяженность аналогичной линии сборки двигателей одной из японских автомобильных компаний была 100 метров. Если вы сравните эти две линии, несложно будет представить влияние этих двух линий на качество и стоимость: если линия A в 15 раз длиннее линии Б, на линии A должно работать намного больше людей. Что это значит? Это значит, что линия A приносит гораздо больше расходов на оплату рабочей силы, чем линия Б. Кроме того, большее количество людей, работающих на линии, делает больше ошибок, от чего страдает качество.
Более длинная линия требует большей инвентаризации, занимает больше места, время производственного цикла длиннее и она обладает меньшей гибкостью для соответствия изменяющимся потребностям клиента. Как результат линия A приносит гораздо больше расходов, чем линия Б. И тем не менее, качество на линии A хуже, чем на линии Б.
В этом примере управление стоимостью означает конструирование наименее короткой сборочной линии с тем, чтобы стоимость операций становилась все меньше и меньше. Напротив, менеджмент, настроенный на сокращение расходов на линии A, может сказать: «У нас слишком много операторов, работающих на линии. Давайте уволим из них 10% !». Линия останется протяженностью 1500 метров. Когда используется такое сокращение расходов, в первую очередь обычно страдает качество.
Третьей чрезвычайной целью менеджмента является поставка. Поставка связана со своевременной доставкой определенного объема продукции, запрошенной клиентом. Проблема для менеджмента заключается в том, чтобы соответствовать обязательствам по поставкам при достижении целей в области качества и стоимости. Здесь снова пока еще действует аксиома «качество – прежде всего», качество должно быть фундаментом, на котором должны строиться стоимость и поставка.
До настоящего момента я подчеркивал важность построения ОТК для удовлетворения наших клиентов, а также необходимость продолжения усилий для улучшения систем управления.
Итак, можем ли мы сказать, что удовлетворение клиента является нашей основной целью?
Ответ: нет! Современная компания имеет управленческий персонал, акционеров, а также служащих. Для того чтобы иметь довольных клиентов, мы должны иметь довольных служащих, мы должны обеспечить им хорошие и приятные условия труда, хорошую зарплату и льготы. Далее, мы должны иметь довольных акционеров путем предоставления им дивидендов и акций, чья стоимость значительна.
Мы можем выполнить это, только оставаясь прибыльными. Клиентов можно удовлетворить путем предоставления продукции хорошего качества по разумной цене, однако, делая так, мы можем остаться без всякой прибыли (потому что мы не можем управлять стоимостью), в таком случае служащие и акционеры, а также управленческий аппарат не будут довольны.
Для того чтобы достигнуть всего вышеперечисленного, а именно для удовлетворения клиентов, служащих, акционеров и управленцев, мы должны твердо установить внутренние системы, которые смогут обеспечить качество, справляться с вопросами стоимости и вовремя доставлять продукцию для нужд клиента.
В то время как инициатива по управлению качеством поступает из внешних требований, а именно от клиента, инициатива по управлению стоимостью должна быть направлена на все внутренние аспекты операций. Управление стоимостью означает управление различными источниками таким образом, чтобы стоимость была сведена к минимуму.
Источники, с которыми мы должны управляться, часто называются 5M на уровне производства.
Это следующее:
1) Человек (Man) – или рабочие либо служащие.
2) Машина (Machine).
3) Материал (Material).
4) Методы (Methods).
5) Измерения (Measurements).
Кроме того, мы должны также управлять временем и информацией. Управляя этими ресурсами, мы придем к лучшей производительности. Улучшение производительности означает лучшее использование этих ресурсов и достижение лучшей эффективности. Это ЕДИНСТВЕННЫЙ путь, следуя которому, мы можем управлять стоимостью.
В процессе написания этой статьи я думал о многих рабочих континентальной части Китая, борющихся с задачей выполнения менеджерской роли в рыночной экономике.
Для тех, кто слишком длительное время жил в условиях «контролируемой» экономики, переход от контролируемой экономики к рыночной экономике будет действительно очень трудным делом.
В контролируемой экономике не надо заботиться о конкуренции, поскольку государственное предприятие не имело конкуренции. Все, что надо было делать, это использовать ресурсы, данные правительством, производить и поставлять продукцию. Не надо было также думать о клиенте. Если у вас были только связанные клиенты, у которых не было другой альтернативы, кроме приобретения товаров у вас, вам не надо было беспокоиться о «требованиях клиента».
В условиях рыночной экономики вам надо начать с того, чтобы понять, что нужно клиенту, что является Коперниковским поворотом от прошлых дней.
Во-вторых, вам надо постараться управлять стоимостью и сократить расходы по операциям путем более эффективного использования различных ресурсов, а также путем повышения производительности.
В контролируемой экономике не надо было думать о таких вещах, как стоимость, эффективность, производительность и управление временем. В рыночной экономике обучение и формирование самодисциплинированных служащих для работы над этими проектами станут первым шагом на пути достижения успеха.
В следующей статье я буду обсуждать концепцию Кайзен (concept of KAIZEN) и объясню, как Кайзен может помочь вашей компании стать более эффективной, стройной и прибыльной.
Третья вещь, о которой необходимо подумать в условиях рыночной экономики, является конкуренция. Ваша компания не является единственным игроком на рынке, вы окружены конкурентами, которые стараются стать умнее вас и увести ваших клиентов. Поскольку именно клиент делает окончательный выбор, вы должны приложить усилия к тому, чтобы продолжать непрерывное совершенствование ваших операций.
Кайзен (что означает непрерывное улучшение) должно стать культурой вашей компании в условиях рыночной экономики.
Опубликовано в QUALITY - Менеджмент качества и ISO 9000
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"