Самый лучший способ совершенствовать исходные материалы - сделать каждого продавца партнером и работать вместе с ним на условиях долгосрочных отношений и лояльности. (Уильям Эдвардс Деминг)
Тревор Вуд
Тревор Вуд - основатель и исполнительный директор компании HRD Group Ltd., расположенной в г. Ноттингеме. За свою 30-летнюю карьеру менеджера он на себе испытал самые разные перемены, включая развитие бизнеса, быстрые смены технологий, острый недостаток ресурсов, закрытие предприятий. Ему приходилось создавать новые подразделения и новые компании, где он вводил и совершенствовал необходимые корпоративные инфраструктуры, обычно свойственные зрелым организациям. Последняя инициатива Вуда в HRD касается создания целостного подхода к управлению изменениями. Он убежден в том, что современное управление изменениями в бизнесе перестало быть функцией так называемых <серых кардиналов> и перешло в руки всех сотрудников организации, объединяемых едиными взглядами.
Ключи к эффективной перестройке работы организаций находятся в продуманном управлении изменениями корпоративной культуры, в стратегическом и деловом планировании, в проработке процессов и ролей исполнителей, в управлении разработками и деятельностью компании. Перед тем как приступить к модернизации, необходимо проанализировать качество и эффективность текущей работы компании и разработать программу управления изменениями, которая подходит именно для нее. В идеале такая программа должна содержать только те новые процессы или усовершенствования, которые действительно необходимы. Процесс управления изменениями должен обеспечивать не только эффективную перестройку компании, но также адаптацию корпоративной культуры к необходимости внедрения изменений.
Можно воспользоваться уже существующими, готовыми программами управления изменениями, но если даже содержащиеся в них мероприятия по перестройке уже оказались успешными в других компаниях, это само по себе не может служить гарантией успеха применительно к рассматриваемой организации. Существуют ли иные, более удачные пути модернизации организаций?
Многие организации понимают, что без умения управлять культурными и организационными изменениями они не в состоянии мобилизовать свои ресурсы и создать обстановку, способствующую инновациям, а без этого невозможно их выживание. Иными словами, перед ними стоит дилемма: либо перестраиваться, либо умереть. Существует немало процессов, на которые способна повлиять перестройка организации.
Многие компании проводят реорганизацию, полагая ее достаточным условием для поддержания собственного тонуса и ориентированности на восприятие инициатив, нацеленных на внедрение изменений. Между тем поддержанию жизнестойкости организации способно помочь только включение соответствующих взглядов и ценностей в ее стратегические планы, служащие движущей силой инициатив по перестройке ее корпоративной культуры и организационного устройства. Для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе необходимо создание в ней культуры непрерывных организационных изменений. Если корпоративную культуру удалось перестроить таким образом, то руководство организации избавляет себя от постоянной борьбы за выживание и может сосредоточиться на реализации изменений, приносящих добавленную стоимость. Такой путь представляется более эффективным с точки зрения использования ценных ресурсов организации.
Культурное отставание компании в части внедрения изменений характеризуется разрывом между текущим состоянием корпоративной культуры и тем, что для нее необходимо. Без наличия программы изменения корпоративной культуры организация постепенно сползает в накатанную колею, в привычный, не тревожимый сомнениями образ существования. Грустно наблюдать за тем, как неуспешная компания, невзирая на свое состояние, продолжает совершать рутинные действия, не предпринимая попыток как-то адаптироваться к обстановке или перестроиться. Движение по накатанной колее может продолжаться годами, несмотря на то, что при этом страдает моральный климат внутри организации и эффективность ее работы. От дурных привычек очень трудно избавиться. Такая дремлющая организация испытывает настоящий культурный шок, когда, очнувшись, приходит к выводу, что она утратила всякие связи со своим первоначальным предназначением.
Стратегическое планирование организационных изменений гарантирует, что компания ведет себя правильно. В контексте управления изменениями стратегический план должен устанавливать, в каких изменениях нуждается организация. После того как установлено, что нужно делать, следующим шагом должно быть распределение ответственности за то, чтобы требующиеся изменения происходили должным образом.
В крупных организациях стратегические планы изменений могут составляться на разных организационных уровнях и устанавливать роли отдельных функциональных подразделений внутри организации при их реализации. В небольших организациях нет необходимости в столь многочисленных планах, и они обычно имеют единственный стратегический план изменений, охватывающий их стратегические и деловые цели и задачи. Процесс стратегического планирования изменений в первую очередь должен быть направлен на выявление критически важных потребностей заинтересованных сторон и угроз со стороны окружающей среды, способных помешать достижению успеха. При этом должны быть проанализированы компетентность, ценности и ресурсы, которыми обладает организация, с тем, чтобы определить, какие изменения требуются в организации для ее соответствия выявленным потребностям, угрозам и возможностям. Стратегические планы перестройки обычно содержат систему взглядов, корпоративные ценности и широкие цели организации. Выбранная стратегия устанавливает, какие товары или услуги должна поставлять (предоставлять) организация, на каких рынках ей предстоит действовать, какие процессы и технологии для этого потребуются.
Если стратегический план перестройки организации устанавливает, к чему она должна стремиться, то ее бизнес-план объясняет, как можно достичь поставленных стратегических целей и что для этого требуется. Управление изменениями представляет собой процесс выполнения стратегических требований, а деловое планирование должно быть ориентировано на установление направлений работы персонала внутри компании или вне ее в поисках источников финансирования требующихся инвестиций. Бизнес-планы могут содержать перечни организационных изменений и стратегии развития в области маркетинга, производства и управления человеческими и финансовыми ресурсами.
Цель перестройки рабочих операций и процессов состоит в том, чтобы участие всего персонала организации было направлено на реализацию программы изменений. От перестройки должны выигрывать все подразделения организации и организация в целом. Правильная перестройка распределяет ресурсы организации в соответствии с выбранной стратегией изменений. Целями перестройки должно быть эффективное использование ресурсов, а не стремление к механическому сокращению организации.
Менеджеры организации, готовой к перестройке, должны обладать знаниями и навыками, коренным образом отличающимися от тех, которые требуются для управления ее повседневной работой. Навыки управления изменениями позволяют менеджерам выстраивать конструктивные взаимоотношения с коллегами. Очень важны коммуникабельность, мотивированность и лидерские качества руководителей. Поскольку от менеджеров требуется умение принимать стратегические решения в отношении перестройки организации, они должны быть способны вовремя остановиться, чтобы охватить взором всю картину происходящего в организации. Менеджеры, обладающие навыками управления изменениями, не боятся делегировать свои полномочия подчиненным.
Менеджеры, готовые принимать на себя обязанности по руководству изменениями организации, должны обладать необходимым опытом интеграции менеджмента в деловое планирование. Такая интеграция достигается путем установления общих для организации целей перестройки, на основе которых составляются бизнес-планы, с последующей увязкой этих целей с ролями, квалификацией и показателями эффективности исполнителей, требующимися для их достижения. В этой связи индивидуальные планы повышения квалификации исполнителей должны содержать оценки уровней компетенции сотрудников и их соответствия ролевым требованиям, вытекающим из общих целей перестройки организации. Система управления эффективностью будет способна должным образом поддерживать перестройку организации только при условии объективности, признаваемой работниками и менеджерами справедливой и реалистичной, вносящей позитивный вклад в развитие персонала и организации в целом.
Принципы организационных изменений
главное - это честность;
- если сотрудники компании участвуют в установлении целей организационных изменений, то они будут больше заинтересованы в достижении конечных результатов;
моральные стимулы действуют сильнее материального вознаграждения;
- организационные изменения не могут быть эффективными без участия в их осуществлении всех сотрудников, которых они затрагивают;
- процесс внедрения организационных изменений должен быть взаимосвязан с четко определенной системой поощрений, стимулирующей и мотивирующей требуемое поведение работников, обеспечивать необходимое доверие к руководству, осуществляющему управление изменениями;
- очень важна командная работа;
- для обеспечения сплоченности организации в процессе управления изменениями необходимо четко определить роли каждого сотрудника и единое понимание всеми целей проводимых изменений;
- организационные изменения окажутся более эффективными, если сотрудникам будут предоставлены необходимые полномочия и выделено время, достаточное для качественного внедрения изменений;
- организационные изменения требуют изменений в индивидуальном поведении - сотрудников и в их отношении к делу;
- для того чтобы изменить отношение сотрудников к своим обязанностям, требуется прежде всего обратить внимание на корпоративную культуру компании.
Рекомендации по внедрению организационных изменений
Для того чтобы организационные изменения оказались успешными, следует:
- применять командную организацию работы, причем создаваемые команды для управления изменениями должны охватывать максимально большее число заинтересованных в изменениях сторон;
- учитывать, что организационные изменения могут быть достигнуты только через людей, и поэтому управление изменениями должно учитывать эмоциональные потребности сотрудников;
- учитывать, что организационные изменения требуют времени и соответствующих ресурсов и поэтому их результаты могут оказаться не слишком скорыми;
- учитывать, что организационные
- изменения требуют выработки соответствующих навыков и обучения. Выделение недостаточных средств на эти цели является ложной экономией;
- иметь в виду, что, хотя планирование организационных изменений имеет критически важное значение, планы не должны быть догмой и в соответствии с изменяющимися потребностями организации и обстановки, в которой она действует;
- обеспечивать систематический подход к внедрению изменений;
- проводить обучение инициаторов изменений и способствовать выработке у них понимания новых методов работы;
- помнить о том, что в процессе внедрения изменений нередко ухудшаются показатели работы организации, что происходит до тех пор, пока не начнут проявляться положительные результаты перемен. Необходимо постоянно убеждать все заинтересованные стороны в том, что такое снижение эффективности является естественным, но благодаря их активному участию во внедрении изменений положение скоро будет улучшено;
- наделять сотрудников полномочиями для внедрения организационных изменений;
- подбирать людей, заинтересованных в значительных изменениях сложившихся методов работы, с тем, чтобы становиться передовиками производства;
- сознавать, что во время подготовки сотрудников к внедрению организационных изменений всегда присутствует риск того, что подготовительный период затянется слишком долго. Это будет воспринято сотрудниками как признаки нерешительности руководства, и они утратят интерес и мотивацию.
Опубликовано в "Европейское качество"
quality.eup.ru - один из самых старых в рунете ресурсов, посвященных менеджменту качества во всем его разнообразии.
Нам более 7 лет, и все это время ресурс пополняется новыми и новыми материалами, почти ежедневно. Если вы ищете информацию о менеджменте вообще и управлении качеством в частности, скорее всего, вы найдете эту информацию здесь.
Кроме отличной и действительно большой подборки статей, действует живой форум по менеджменту качества.
Добавить в "Избранное"