Еще раз об общих и специальных причинах вариабельности

[Роман Озеранский]

Ответвление отсюда.
Ранее вариабельность обсуждалась здесь и здесь.

Статистическое мышление в системах менеджмента рулит. Понимание общих и специальных причин, неотъемлемая часть понимания того, что есть статистическое мышление, по той причине, что действия менеджмента при этих видах вариаций принципиально разные. Я не устану повторять, то чем сейчас занимается ПРК, в той теме откуда произошло ответвление – не его дело.
Почему это так важно для менеджмента (и менеджмента качества в частности), вариабельность, присуща абсолютно всем природным явлениям, техническим и технологическим процессам, а также всем известным организационным структурам, т.е. на выходе мы всегда будем получать не постоянное число, а некий набор значений, и понимание, как этот набор образовался, это и есть ключ к успеху. Я даже замахнусь на большее, сказав что статистическое и системное мышление – близнецы братья.
Для развития интереса диалога я немного [настолько немного, что вы и не заметите] переформулирую Джойнера [с его треугольником] и на основе этого треугольника покажу что важно для бизнесов: одержимость качеством (у Джойнера тут все ровно также) – понимание человека, как личности (по Джойнеру – все одна команда) – понимание работы систем и причин вариабельности (а у Джойнера – научное мышление). По большому счету, мы только сдвинули акценты, принципиально ничего не поменяв и не потеряв.
Не буду сто раз разжевывать операциональные определения общих и специальных причин, сразу к телу. Менеджмент допускает два вида ошибок (третьего вида нет)
- интерпретирует ошибки, отклонения, предполагая, что они вызваны некими особыми, исключительными причинами, а на самом деле в них не было совершенно ничего особого и исключительного, они были результатом действия системы и ее случайных отклонений, вызванных общими причинами вариабельности.
- интерпретирует те же ошибки и погрешности как обычные причины, в то время как на самом деле они вызваны особыми (специальными, конкретными) причинами.
Пример с нашим ПРК характерен, в каждом его сообщение прослеживается основная причина проблем – народец гниловатый на фирме подобрался, на этих ленивых скотов никакие другие меры, кроме репрессивного менеджмента не действуют, далее выстраиваются действия менеджмента, понятно в каком русле они лежат.
Самое интересное, что без этого понимания [общих и специальных причин] невозможно планировать никакие действия (в т.ч. всеми так любимые - корректирующие и предупреждающие).
Раз уж мы затронули вопрос системного мышления, то необходимо отметить, что это системное мышление накладывает на менеджмент (в данном случае на нашего ПРК) понимание того что оценка работы элементов системы должна выполняться в терминах вклада [в общее дело] в цели всей системы, а не по значениям неких частных показателей. Оптимум системы практически никогда не совпадает с оптимумом подсистем – система всегда требует от своих частей согласованных действий и взаимной поддержки, а под час и жертв ради общей выгоды. Стандартный пример оптимизированной системы, на который ссылался Деминг – оркестр, с дирижером во главе, координирующим деятельность музыкантов, при этом дирижер никогда не говорит первой скрипке, как эту скрипку надо держать, как это делает наш ПРК, затыкая собой все прорехи созданной им (или не созданной) системы. С каких пор ПРК стал знатоком операционной деятельности, подменяя собой линейных руководителей.
Так что же делать, как принимать корректные системные решения? Для этого и существует то самое статистическое мышление, которое основано на теории вариабельности, т.е. способности принятия решений в понимании того, надо или не надо вмешиваться в систему/процесс, и, если надо, то кому и с какой целью.
Устранение общих причин требует вмешательства в систему, тогда как устранение специальных причин - требует локального вмешательства в деятельность персонала, чем и занимается наш ПРК. Соответственно вмешательство в систему – прерогатива высшего менеджмента. В случае общих причин, цель вмешательства - изменение системы В случае специальных причин цель вмешательства - устранение конкретных причин отклонений.
Подытоживая, понимание разделения причин вариаций на общие и специальные принципиально потому, что борьба с вариациями в этих двух случаях требует действий различных лиц. Специальные причины вариаций требуют локального вмешательства на уровне линейного менеджмента и гембы, тогда как общие причины вариаций требуют вмешательства в систему высшего менеджмента.
Я не заметил, чтобы наш ПРК показал именно системность своих действий, кроме пресловутых локальных ударов в грудную клетку ничего нет.

[Евгений Жуков]

В целом - да, с текстом согласен
Какой же тезис выносится на обсуждение?

[Кольцов Олег]

В целом - да, с текстом согласен
Какой же тезис выносится на обсуждение?

Извиняюсь за оф-топ, но на мой скромный взгляд надо выносить вопрос, а понимают ли участники форума причины вариаций?
Если рассмотреть стандартный пример оптимизированной системы, на который ссылался Деминг – оркестр, с дирижером во главе, координирующим деятельность музыкантов, при этом дирижер никогда не говорит первой скрипке, как эту скрипку надо держать, то видно, что это образчик показухи, а не менеджмента. Порядок формирования оркестра и организации его сыгранности с многочасовыми репетициями и прочим, включая репрессивный менеджмент, остался за кадром.

[Роман Озеранский]

Какой же тезис выносится на обсуждение?

Хотелось бы обсудить два вопроса:
1. Почему менеджмент не понимает этой разницы?
2. Что необходимо, чтобы начал понимать?

[Андрей Волков]

Какой же тезис выносится на обсуждение?

Хотелось бы обсудить два вопроса:
1. Почему менеджмент не понимает этой разницы?

а из чего следует вывод, что не понимает?

[Роман Озеранский]

Какой же тезис выносится на обсуждение?

Хотелось бы обсудить два вопроса:
1. Почему менеджмент не понимает этой разницы?

а из чего следует вывод, что не понимает?

1. Из голосования
2. Высказывания Сергея и Олега не позволяют думать иначе.

[Кольцов Олег]

Высказывания Сергея и Олега не позволяют думать иначе.

Извиняюсь за оффтоп, но я свое мнение высказал исключительно из анализа сообщения топиктартера, как представителя топ-менеджмента этого ресурса.

[Роман Озеранский]

Высказывания Сергея и Олега не позволяют думать иначе.

Извиняюсь за оффтоп, но я свое мнение высказал исключительно из анализа сообщения топиктартера, как представителя топ-менеджмента этого ресурса.

Очень интересно, привожу дословную цитату

Типичный пример - общие и специальные причины вариаций Деминга. Читая Деминга, средне-нормальный человек не видит глубинного смысла в этом разделении.

и свой ответ на нее

Это высказывание специалиста по менеджменту качества или средне-нормального человека? И когда же специалисты успели переродиться в посредственных средне-нормальных, и были ли они вообще специалистами?

Так кто из нас отнес себя к посредственно средне-нормальным?
P.S. По поводу топ-менеджмента не понял, рядовой работник забыл свое место в вертикали власти?

[Евгений Жуков]

1. Почему менеджмент не понимает этой разницы?

Потому что не знает об её существовании

2. Что необходимо, чтобы начал понимать?

На первый взгляд ответ очевидный - надо его просветить

Но, почему-то, я думаю, что этот путь нерезультативен

[Роман Озеранский]

Но, почему-то, я думаю, что этот путь нерезультативен

Может это потому, что в мозгах менеджмента так и не произошел переход к парадигме вышеозвученного треугольника Джойнера, положения которого в принципе и являются базисом TQM:
типа
- от жажды наживы к одержимости качеством;
- от погони за цифровыми значениями целевых показателей [которые всегда потолочны ] к пониманию систем и вариабельности деятельности;
- от контроля людей и манипуляции ими [тот самый репрессивный менеджмент] к пониманию и уважению человека как личности.
Тут еще большой вопрос, а кто будет [и может] выправлять мозги высшего менеджмента, уж не практики ли, которых они наняли?
Я отчетливо понимаю, что нынешним "практикам", теперь буду брать это слово в кавычки все эти базисы не нужны, да и не понимают они в них ничего. С другой стороны я также отчетливо понимаю, что за душой там у них тоже ничего нет [кроме т.н. практики создания полуфабрикатных систем], и опереться им в принципе не на что [базиса то нет]. Предлагать своему менеджменту постоянно исполнять положения 9001, не то что не приносит эффекта, но уже и не приносит и результата, т.к. таких конкурентов с бумажками 9001 - легион, и внедренный 9001 уже давно не палочка выручалочка несущая конкурентные преимущества, а глубинных знаний [которые могли бы стать предпосылками для поиска альтернатив] о которых говорил Деминг [и так кстати упомянул Михаил Шустер], и которого практики постоянно пытаются лягнуть , у них нет, и предложить что либо отличное от полуфабриката им в принципе не дано. И это проблема, как самих практиков, так и нанявших их бизнесов.

[Андрей Волков]

Может это потому, что в мозгах менеджмента так и не произошел переход к парадигме вышеозвученного треугольника Джойнера, положения которого в принципе и являются базисом TQM:

по отдельности слова вроде и понятны, но все вместе - какой-то горячечный бред. Парадигма-марадигма, базис-мазис. Попроще писать не получается?
Ну дальше традиционная истерика насчет практиков - вообще no кomment
Хотя в общем-то крупица правды есть. На большинстве предприятий специальные причины правят бал. Они просто поглотили обычные. И дело не только в плохих микрокалькуляторах. Это капля в море причин.

[Кольцов Олег]

На большинстве предприятий специальные причины правят бал. Они просто поглотили обычные.

Андрей, а Вы не думали что специальные причины на одном уровне это общие причины более высокого уровня?
Рабочий-бракодел это специальная или общая причина? Если подумать что в СМ входит подсистема управления кадрами с задачами подбора кадров, их мотивации и так далее. Я ведь не просто так процитировал вслед за Романом мнение Деминга об оркестре. Для меня СМ это создать и поддерживать оркестр, а концерт это не более чем видимая часть айсберга.
Мне то проще, я сейчас тихонечко сижу и конспектирую результаты эксперимента по управлению форумом и вижу что определение причин вариаций сложно даже для признанных теоретиков, ведь при разбалансированной системе практически любая причина вариаций выглядит специальной.

[Андрей Волков]

Рабочий-бракодел это специальная или общая причина?
Если подумать что в СМ входит подсистема управления кадрами с задачами подбора кадров, их мотивации и так далее.

если эта система работает и реально она есть, то причина специальная. Если эта система не работает, то причина обычная.
Опять-таки, что считать бракоделом? 100% в брак, только 33% или о,оо1% брака?

[Кольцов Олег]

если эта система работает и реально она есть, то причина специальная. Если эта система не работает, то причина обычная.

Андрей, спасибо за отличную демонстрацию правильности моего мнения о понимании причин участниками обсуждения. Ведь все с точностью до наоборот. При работающей системе управления кадрами такой бракодел - брак системы, то есть общая причина, при неработающей наоборот, возникает иллюзия мол мы тут работаем, стараемся, а эти идиоты не понимают своего счастья находиться в нашей команде и мешают нашей отличной системе работать хорошо.

[Андрей Волков]

если эта система работает и реально она есть, то причина специальная. Если эта система не работает, то причина обычная.

Андрей, спасибо за отличную демонстрацию правильности моего мнения о понимании причин участниками обсуждения. Ведь все с точностью до наоборот. При работающей системе управления кадрами такой бракодел - брак системы, то есть общая причина, при неработающей наоборот, возникает иллюзия мол мы тут работаем, стараемся, а эти идиоты не понимают своего счастья находиться в нашей команде и мешают нашей отличной системе работать хорошо.

ыыы... мой моск... Олег, не надо усложнять)) Значит система НЕ работает)) По условию - система работает! Значит бракодел - диверсант, особая причина)
Ежели тама все диверсанты-бракоделы, значит причина вполне себе обычная, общая, свойствена системе, системная, common, одним словом

[Фефелов Андрей А.]

У понимания общих и специальных причин есть один неприятный нюанс - нужно очень и очень хорошо вникнуть как в систему, так и в метасистему.
А это ведь надо РАБОТАТЬ. А кому это хочется, особенно на фоне песен MBA про делегировании.
Не зря ведь, ой не зря директора IBM спускались в магазин и торговали с клиентами.
Не зря Тайити Оно мог встать на место рабочего к конвееру.
Не зря Фредерик наш Тейлор стоял и смотрел на рабочего, кидающего лопатой.
Не спроста это.

З.Ы. Лично для меня практически все причины - Общие. Другой вопрос, можешь ли ты повлиять на систему, которая генерирует эту ошибку.
Например проблема пьянства на рабочем месте в депрессивном регионе - проблема уровня не системы предприятия, а системы региона.
Убирай систему региона и не будет проблем.

[Михаил Шустер]

специальные причины на одном уровне это общие причины более высокого уровня

Безусловно
Первый закон Эшби: Любой предмет, объект или явление следует рассматривать, как систему
Если мы ошиблись с рамками системы - вот и имеем специальные причины
МАГАТЭ использует термины "Нарушения" и "Коренные причины"
ИСО - с другой стороны - Корректирующие и Предупреждающие действия
Лучше многих эту фишку понимают автоматизаторы, но немногие понимают автоматизаторов:)