BSC, KPI… иллюзия управления?

[Михаил Шустер]

Про цели - это была ирония
Все едино, принцип един, остальное-следствия. Есть цепочка слов, означающих степень обобщения - мировоззрение - доктрина - партия - стратегия - программа - процесс\функция - операция... Если говорить о рационалистическом - это все нужно хоть как - но измерять (ибо информация - это МЕРА разнообразия). Я привел пример рабочей декомпозиции, вырвав два звена из цепочки; показал, что и как можно конкретно мерить, а не как в консалтинговых мифах и абстракциях. То же самое делается уровнями выше и ниже; ниже - чаще, этим занимаются автоматизаторы. Выше - и реже, и не всем видно, и многим не положено видеть - это внутренняя кухня верхних руководителей, в которую они не пускают посторонних.
Вот, говорят "цели процесса". А нет целей процесса, есть цели человека. Которому этот процесс нужен, или не нужен, или нужен-но не такой для самореализации. А человек этот - не один, и получается некий общий вектор, куда вся эта сложная неформальная сетевая структура постепенно дрейфует. КПИ можно отстроить так, чтобы видеть расхождение структуры от некоего курса, который может быть любым. Поэтому КРI\BSC - это индпошив, не серийное. Поэтому их и не получается человечески продавать, только впаривать.
Я недавно пересматривал и ставил под сомнение. Вывод - потерял много времени т.к. пошел по ложному пути. От меня ожидалась глобальная система планирования и мониторинга, я решил нарезать ее на кусочки и раздать руководителям направлений, пусть отвечают полностью за свой кусок. Казалось бы, все верно, но все категорически неверно.
Руководители - они руко-водят и с этим надо считаться, каким бы ни были или ни казались их действия. Они входят в условия задачи, ее "дано". Так вот, как ни крути, они не полезут вглубь декомпозиции, им нужны верхи - причем такие, какие они понимают. Глубь нужно у них забирать (сами отдадут) и мониторить самому - не лично, но другими людьми. Обеспечивать точную работу процессов и достоверность данных для мониторинга. Которая достоверность возникнет, как качество этих процессов, если они будут исполняться, как спроектированы. А руководители - пускай они крутят руль, жмут на газ и тормоз - но пусть не лезут в мотор, это не их дело

По идее, внедренец\улучшатель СМК - это наладчик системы, которая активно не хочет налаживаться.
А если наладить не получается - так пенять на себя надо, а не на систему.

[Евгений Жуков]

Поэтому КРI\BSC - это индпошив, не серийное

К этому следует добавить, что любая бытийствующая система индивидуальна. Не исключение и системы управления

[Андрей Горбунов]

Михаил,
"Так вот, как ни крути, они не полезут вглубь декомпозиции, им нужны верхи - причем такие, какие они понимают. Глубь нужно у них забирать (сами отдадут) и мониторить самому - не лично, но другими людьми" - так вот и я о том же: на каждом уровне - свои измерители. И один уровень не сводится к другому.

[Михаил Шустер]

вот и я о том же: на каждом уровне - свои измерители. И один уровень не сводится к другому.

Это ни хорошо, ни плохо - это просто условие задачи

[Евгений Жуков]

Поэтому КРI\BSC - это индпошив, не серийное

К этому следует добавить, что любая бытийствующая система индивидуальна. Не исключение и системы управления

И ещё можно добавить

Всякие КРI\BSC по сути своей квалиметрия. И им присущи все её достоинства и недостатки, начиная с волюнтаризма в выборе единичных показателей и заканчивая сведением единичных показателей в комплексную формулу. Или даже [не дай Боже] в интегральную
При этом для схожих систем, при тождественности единичных показателей, различными будут коэффициенты их значимости. Поэтому используют эти коэффициенты, в основном, только в диссертациях. Хотя очень хотелось бы иметь формулу для поверки алгеброй гармонии

"Ремесло
Поставил я подножием искусству:
Я сделался ремесленник: перстам
Придал послушную, сухую беглость
И верность уху. Звуки умертвив,
Музыку я разъял, как труп. Поверил
Я алгеброй гармонию. Тогда
Уже дерзнул, в науке искушенный,
Предаться неге творческой мечты."

[Михаил Шустер]

используют эти коэффициенты, в основном, только в диссертациях. Хотя очень хотелось бы...

Я привел честный пример из того, что прямо сейчас куется. Именно так оно и будет работать, никаких диссертаций
Добавляю еще фрагмент по высказыванию Андрея о переходах по качеству на уровнях управления
Вот фрагмент для мониторинга приведенного процесса на верхнем уровне. Все формулировки поддаются оцифровке и будут оцифрованы. Данные будут вытащены и агрегированы в системе УУ (Парус) и визуализованы стандартным экселевским набором. Есть некоторая разница между этими показателями и описанием "больших" рисков процесса на первом уровне, возможно надо что-то причесать. А вот при мониторинге на среднем уровне (детальный документ), оценка идет по другим показателям, и функционально, и семантически, и онтологически.
Если "свернуть" прикрепленный фрагмент в одну фразу - получится цель:
"Укомплектовать АЭС необходимыми товарами в ожидаемых границах финансирования"

[Михаил Шустер]

Видимо, это надо было сказать раньше:
"Риск" и "Цель" - это одно и то же, только семантически наоборот. Смысл в том, чтобы обставить нужный путь вехами. И неважно, это "что сделать" или "чего избежать". Риск мне кажется даже удобней, но такой стиль описаний трудней внедрить, давая всяким лишний повод.
Вот обратите внимание, любое отчетное совещание (т.е. то место, которое обслуживают BSC\KPI) тяготеет к "что сделано"
А попробуйте наоборот, акцентировать на "чего не сделано"? Не выйдет. Потому, что вычислить это можно, только зная, "что должно быть сделано"
Что не сделано - это и есть свершившийся риск. Он же - недостигнутая цель или задача.

[Михаил Шустер]

Странно, мне, три логически связанных файла, но первый смотрели 30 человек, второй 20, третий 10
Положу четвертый, который ближе всего к BSC. Там даже раздел 6.2 называется "Индикаторы"
Итак, первый три файла устанавливают требования к процессу и ответственность участников. Более детальные требования "зашиты" в АСУ, обслуживаются блокировками, прослеживаемостью, записями и др. Не вставая с рабочего места, можно провести инспекцию и вычислить, что где идет не так и кто в этом виноват. Причем вычислить опережающе, чтоб вмешаться и наладить, а не чтоб убить и заплакать
Четвертый файл - об этом, о конструкции системы мониторинга. Понятно, публикуется фрагментарно
Алгоритм мониторинга\проверки там не расписан. Возможно, буду додумывать и вводить отдельными методиками, или просто наладим OLAPы, в которых и так все видно, без всяких методик.

[Андрей Горбунов]

Михаил,
насколько я мог понять, Вы высоко оцениваете предложенную Нортоном и Капланом систему BSC. Я же не скрываю, что отношусь к ней крайне скептически. Но мне было бы интересно узнать, что ценного Вы находите в этой системе.
Сразу скажу, что в моем интересе нет провокации или еще чего-то такого, ибо я прекрасно осознаю, что ценность того или иного инструмента определяется потребностями (проблемами). Но Вы знаете, как это часто бывает: стоят два человека перед картиной, один в совершенном восхищении, а другой в полном недоумении, чем тут можно восхищаться. И у второго естественным образом возникает вопрос: что же такого находит первый в этой картине?
Я кратко повторю свой взгляд: несмотря на обилие написанного как самими авторами, так и их последователями, для меня BSC выглядит как лозунг типа "экономика должна быть экономной", т.к. авторы так и не разработали методики построения сбалансированной системы показателей (равно как и методики оценки сбалансированности имеющейся системы).
В автомобилестроении существует такое явление, как концепт-кар: красивая оболочка, но без начинки, т.е. можно получить представление о направлении хода мысли дизайнеров, но ездить нельзя. Вот мне BSC представляется именно таким "концепт-каром".

[Михаил Шустер]

Я же не скрываю, что отношусь к ней крайне скептически

Это самое простое
Тем самым Вы блокируете себе подступы к целой области просто из-за того, что она замазана рекламной шумихой и корявыми жадными руками внедренцев.
Хотя с позиций ИСО9000, это всего лишь "Измерение процессов", которое ИСО многие тоже блокируют из-за
Не скажу, что высоко оцениваю НиК. Я разделяю из взгляды. А ценного нахожу-здравый смысл и попытки выбить привычную почву, а не 4 разреза, которые вообще ничего не значат ни с моей точки зрения, ни с точки зрения самих НиК. BSC (опять) - способ думать, а не способ делать.

для меня BSC выглядит как лозунг... авторы так и не разработали методики

Они везде пишут, нет и не может быть никакой методики, есть только способ мыслить. Типа, а когда будете мыслить - вот обратите еще внимание на.
Знаете, я участвовал в спорах про БСЦ, где подавляющее большинство в глаза не видели книги и излагали претензии не столько к НиК, сколько к собственным фантазиям о том, какие козлы эти НиК. На самом же деле, идея БСЦ проста, как коровье мычание:
-неплохо бы знать, чего ты хочешь
-неплохо бы понимать, как этого достигнуть
-концентрация ресурсов - наше все
-неплохо бы измерять, что достигнуто и чего нет
-нужно быть гибким и постоянно менять концентрацию
Это так просто. Но куда ни кинь, всюду мониторинг ради себя самого, а он должен быть, как все, концентрирован на нужном.
А как концентрировать, если не знать, что нужно?
Вот и все

[Кольцов Олег]

Вы блокируете себе подступы к целой области просто из-за того, что она замазана рекламной шумихой и корявыми жадными руками внедренцев.

Эти слова объясняют почти все обсуждения стандартов на СМ.

[Андрей Горбунов]

Михаил,
"Тем самым Вы блокируете себе подступы к целой области просто из-за того, что она замазана рекламной шумихой и корявыми жадными руками внедренцев" - есть предложение обсуждать идеи, а не давать оценки друг другу.
"А ценного нахожу-здравый смысл и попытки выбить привычную почву, а не 4 разреза, которые вообще ничего не значат ни с моей точки зрения, ни с точки зрения самих НиК. BSC (опять) - способ думать, а не способ делать" - вот об этом и поговорим.
1. Здравому смыслу тысячи лет и вряд ли BSC - единственная концепция, появившаяся за это время, в которой присутствует этот самый здравый смысл. Кстати, а в чем именно Вы находите проявление здравого смысла в BSC?
2. Надо ли понимать под "попыткой выбить привычную почву" посыл не ограничиваться финансовыми показателями? Или Вы имели в виду что-то другое?
3. Вы говорите: "Они [авторы, т.е. Нортон и Каплан]везде пишут, нет и не может быть никакой методики, есть только способ мыслить". Но я у этих авторов читаю: "Задачи BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели". Признаюсь честно, я не могу себе представить решения этой задачи без создания соответствующей методики. В противном случае - "экономика должна быть экономной".
Поправьте меня, если я ошибаюсь. Концепция BSC сводится к следующим положениям:
1. Стратегия должна быть выражена в измеримых показателях.
2. Эти показатели должны быть детализированы на оперативном уровне.
3. Показатели должны относиться не только к финансовой области.
Я что-то упускаю?
С моей точки зрения в этих трех положениях в конце 20-го века не было ничего нового. Более того, второе положение просто неверно, ибо несистемно: ни один показатель уровня n не может быть декомпозирован на набор показателей уровня n+1 без потери точности, ибо система есть больше, чем сумма ее частей.
Информация, которой я располагаю о внедрениях BSC, вполне подтверждает мой скепсис: в большинстве случаев проекты вырождаются в KPI-системы стимулирования, т.е. в разновидность друкеровского MBO.

[Михаил Шустер]

обсуждать идеи, а не давать оценки друг другу.

Вам показалось, и близко не было никакой оценки, тем более-негативной.
Про внутреннюю блокировку области знаний - это обобщение, очень важное, на мой взгляд

Информация, которой я располагаю о внедрениях BSC, вполне подтверждает мой скепсис: в большинстве случаев проекты вырождаются в KPI-системы стимулирования, т.е. в разновидность друкеровского MBO.

Именно это я и имел в виду. Такая информация Вам (и подавляющему большинству) отшибла желание погружаться в суть, ибо результат красноречив. С таким фасадом уже неважно, что в глубине и с этой грязной водой живой ребенок выплескивается в отхожее место.

а в чем именно Вы находите проявление здравого смысла в BSC?

БСЦ сам по себе не содержит здравого смысла. Носителем его является организация. Если она делает все по тупому - то неважно, что она делает, систему качества, ПП или БСЦ, это все равно туфта. Ничто не живет, пока в него не вложить бессмертную душу

под "попыткой выбить привычную почву" посыл не ограничиваться финансовыми показателями? Или Вы имели в виду что-то другое?

Андрей, Вы точно читали НиК? В принципе, это более-менее структурированный треп с примерами глупостей известных компаний, которые почему их не замечали? ведь сто раз мимо проходили? И очевидный вопрос - а не глянуть ли на себя вот в таком вот разрезе? и в таком, и в таком тоже?

Задачи BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели[/i]". Признаюсь честно, я не могу себе представить решения этой задачи без создания соответствующей методики

Не могу себе представить эту методику. Универсальную, чтобы всем подошла, чтоб механически повторил - и успех. Мы ж не Буратины.
Перечисленные Вами положения - это уже вполне каркас, поле для собственного творчества. А что до новизны - да плевать триста раз

1. Стратегия должна быть выражена в измеримых показателях

Разделим фразу на три:
1.1 Стратегия ДОЛЖНА БЫТЬ
1.2 выражена
1.3 в измеримых показателях
Если нет стратегии-она не может быть выражена, а если не выражена-то не может быть измеримых показателей
Провал БСЦ всегда связывают с показателями, а ведь вся проблема в консерватории...

2. Эти показатели должны быть детализированы на оперативном уровне

Вот давайте, как Роман, прицепимся к какому-нибудь пункту 4.1 чего-нибудь
Да, должны. Потому что показатели только тогда имеют смысл, если ими пользуются. А шелест мозгов аналитиков в кабинетах, не связанный с продуктом и клиентом, на результат предприятия влияет мало
Если у кого-то руки кривые, так пусть он и лоб себе расшибет
А при отсутствии 1.1 даже с прямыми руками не сильно замуж-то повыходишь

3. Показатели должны относиться не только к финансовой области.

Само собой, но пусть бы хоть эту область кто наладил. Почитаешь финансистов-наплодили показателей и тычут ими, отдельно от предприятия. А чего с него, показателя, взять, когда он сразу EBITDA называется?

[Андрей Горбунов]

Михаил,
спасибо.
У меня создалось впечатление, что BSC для Вас примерно то же, что Дульсинея Тобосская для Дон Кихота - просто источник вдохновения. Причем степень вдохновения от источника не зависит . Т.е. эта концепция каким-то образом ответила Вашим внутренним потребностям и, видимо, ценность именно в этом.

[Михаил Шустер]

Нет. Я не онанирую ни на авторов, ни на теории
У меня в багаже много всего, книжки читаю не чтоб следовать, а чтоб расшевелить свои стереотипы. Я с автором сразу начинаю спорить, мерить на свою ситуацию, браковать или оставлять переваренным. Лет после 45 начал становление, как Хомо Сомневающийся, до того был весьма самоуверенный хомо

[Радэ Бошкович]

Мы использовали принципы BSC в нашей фирме при разработке стратегического плана по двум причинам - чтобы вовлечь сотрудников в разработку стратегии и б) что бы структурировать процесс определения стратегических целей. Дальше мы не продвинулись, может быть потому, что не совсем поняли теорию. Невозможность разбиения глобальных целей на совокупность целей низшего уровня как-то сразу бросилась в глаза, так что мы и не пытались упорядочить всю пирамиду. Для нас было важно только то, что все цели низшего уровня действительно были связаны с миссией, поскольку это значит, что реализуя цели низшего уровня мы все-таки движемся по направлению к миссии. Мне кажется, что мы применяли своего рода адаптивное управление - двигаясь к цели, ты в любой данный момент времени отклоняешься о прямого пути, а показатели помогают тебе скорректировать курс и цель будет достигнута. Конечно, никто не гарантирует что достижение запланированных целей обеспечить выживание организации, но вероятность того повышается.

Можно считать, что в данной дискуссии все правы - с одной стороны, BSC действительно можно использовать в процессе конкретизации стратегии организации, а с другой стороны, если руководитель применяет здоровый смысл то, он будет поступать в согласии с принципам BSC, даже не зная что это такое. В принципе, любая теория менеджмента является конкретизацией здорового смысла, там не атомной физикой занимаются. Тем не менее, если все это только логика, неясно как мы до этого не додумались раньше

[Роман Озеранский]

Более того, второе положение просто неверно, ибо несистемно: ни один показатель уровня n не может быть декомпозирован на набор показателей уровня n+1 без потери точности, ибо система есть больше, чем сумма ее частей.

Невозможность разбиения глобальных целей на совокупность целей низшего уровня как-то сразу бросилась в глаза

Андрей, Раде, позвольте я подолью маслица в огонек беседы [работа такая ], вот тут практик говорит, что с декомпозицией нет проблем, всего лишь надо использовать "системный подход", и все будет o.b. Вас чем не устраивает подход практика?

[Андрей Горбунов]

Рома,
мой ответ один: декомпозиция целей - это нарушение принципа системности, т.е. этот метод по сути своей неверен (несистемен). Если мы убедимся в работоспособности каждой составной части автомобиля, то это не гарантирует нам, что собранное авто будет работоспособно. Так же и выполнение всех целей нижнего уровня не гарантирует достижения цели верхнего. На каждом уровне должны быть свои цели. Цели нижнего уровня должны быть согласованы (но не декомпозированы!) с целями верхнего уровня. Соответственно, оценка выполнения цели верхнего уровня должна производиться не суммированием состояний "декомпозированных" целей, а суммой показателей, которые описывают состояние системы на этом уровне.
Касаясь BSC, то здесь огромная проблема в том, что эта концепция ничего не говорит ни о том, как построить сбалансированную систему, ни о том, как оценить сбалансированность имеющейся. Знакомясь с разработанными системами показателей, я еще не встретил ни одной (!), в которой руководство могло бы мне вразумительно объяснить, почему взят именно такой набор показателей и почему установлены им именно такие целевые значения.
У меня в журнале "Стратегический менеджменте" (№2-2011) была опубликована статья "Менеджмент по потребностям", где намечены контуры концепции над методической реализацией которой я сейчас думаю.

[Радэ Бошкович]

...вот тут практик говорит, что с декомпозицией нет проблем, всего лишь надо использовать "системный подход", и все будет o.b. ...

Я практик поменьше, у меня проблемы были. Дело в том,что я очень рано усвоил азбучную истину, что менеджмент получает то, за что он платит. Хотите, КПИ? Сделаем КПИ! Хотите сертификат? Есть обеспечить сертификат! Так что персонал ВСЕГДА преследует только свои собственные цели: заработать больше, работать меньше, не расстраиваться из-за начальства, избежать наказания итд. Как провести декомпозицию целей верхнего уровня что бы в итоге получились вот такие личные цели, а при обратном сложении снова получились бы цели верхнего уровня, моему уму непостижимо. Поэтому, цели любого уровня могут разлагаться только на задачи выполнение которых приводит к выполнению целей. Это тоже совсем непросто, поскольку причинно-следственная связь 1:1 существует только для самых простых целей, на пример:
- цель: в течение года обзавестись новой иномаркой стоимостью 30 кило-баксов,
- задача: в течение года заработать как минимум 70 кило-баксов, что бы хватило и на проживание, и на машину.
а дальше проблемы. Заработать, но как? И вот тут начинается искусство, отрицаемое собеседником в указанном сообщении.

Сложные, расплывчатые цели трудно подаются декомпозиции, на пример:
- цель: обеспечить выживание фирмы на рынке на нулевом уровне роста в течение следующих три года (при нынешнем кризисе, это амбициозная цель)
- задачи: ?????????
Что бы мы ни написали в части задач, какие бы мы КПИ ни ставили, никакой уверенности не может быть что цель будет достигнута, что многие компании доказали своим банкротом. А там все старались выполнять КПИ.

В заключение: если бы проблема была разрешима, она была бы уже решена и мы на форуме занимались бы совсем другими вопросами.

[Кольцов Олег]

мой ответ один: декомпозиция целей - это нарушение принципа системности, т.е. этот метод по сути своей неверен (несистемен). Если мы убедимся в работоспособности каждой составной части автомобиля, то это не гарантирует нам, что собранное авто будет работоспособно. Так же и выполнение всех целей нижнего уровня не гарантирует достижения цели верхнего. На каждом уровне должны быть свои цели. Цели нижнего уровня должны быть согласованы (но не декомпозированы!) с целями верхнего уровня.

Спасибо, давно так не смеялся! Декомпозиция это метод именно обеспечения системности и он всегда должен идти сверху вниз, но никогда снизу вверх.