Развиваем риск ориентированное мышление

[Роман Озеранский]

Миш, что и требовалось мне, чтобы доказать тебе . Вот тебе крайнее сообщение Андрея [с 10 пунктами]. С кем он работает? Он работает с гембой, а не с директором, все эти пункты не для директора, а для гембы. Этим все сказано, все что он делает - борется с 2% специальных причин вариабельности, 98% общих причин, остались за кадром. Объясни мне, как такое могло случиться? А я тебе объясню - это или не знание основ системы (а теория вариабельности Шухарта-Деминга, это именно об основах системы), или боязнь сказать директору, что именно он - главный источник порождения косяков в организации . А теперь я с удовольствием вернусь к твоим словам - "можно схлопотать клеймо "Теоретик", вечные смешки за спиной, а у шефа - в открытую", и задам все тот же неприятный вопрос - так кто гробит бизнесы - теоретики или практики ?

[Михаил Шустер]

За мной только побуждение всех руководителей к применению предложенной схемы

Это и называется "зона комофрта"
Про обобщение, упорядочение и вывод четвертый раз повторять не буду.

[Роман Озеранский]

Вот каждый и выбирает зону комфорта - или, как я тут выражался, решает проблему Васисуалия Лоханкина

Тут есть вопросы какого рода - а почему у Андрея и у гембы, какую он пытается нагнуть (ну не директора же он будет нагибать ) разные зоны комфорта? А тут все предельно просто - в созданной им системе, локально-оптимизированное целеполагание, у гембы одно целеполагание, у Андрея другое. Тут нет и не может быть ситуации "win-win", тут всегда ситуация - "win-lose". И эту ситуацию создал практик, он и гемба - НЕ одна команда, делающая одно общее дело .

[Михаил Шустер]

Вот картинка, мааааааленький кусочек системного инжиниринга. ГОСТы на него есть, несколько штук. Попытались уйти от исошной дурной практики и сделать информативный стандарт. Не получилось, слишком много надо изучать за кадром
Про косяки, Роман, достал этот примитив, спасу нет. Есть, к примеру, такие стейкхолдеры. Директор - один из них

[Роман Озеранский]

Картинку могут смотреть только зарегистрированные на Facebook пользователи.

Про косяки, Роман, достал этот примитив, спасу нет.

Так я же тебе говорил, у меня нет никаких откровений, я говорю про прописные истины . Я согласен, прописные истины - примитив, но проблемка есть маленькая, практики не понимают прописных истин (примитива) .
До тех пор, пока Андрей Козин будет теребить гембу, а не пинать директора, я буду ему про это (про примитив/прописные истины) говорить, а ты будешь молчать .

[Андрей Козин]

Вот картинка, мааааааленький кусочек системного инжиниринга. ГОСТы на него есть, несколько штук. Попытались уйти от исошной дурной практики и сделать информативный стандарт. Не получилось, слишком много надо изучать за кадром

Картинка не открывается. Битая ссылка.

[Михаил Шустер]

Видать, автор удалил. Да и Господь с ней, просто картинка с относительно новыми сущностями
По системному инжинирингу рекомендую послушать лекции А.Левенчука в ютубе. Очень расширяет сознание.
По улучшениям - лин-литература. Есть два вида: кайдзен (непрерывные улучшения) и кайрио (прорывные улучшения). Анализ рисков - инструмент улучшений для снижения, опять-таки, рисков того, что улучшения пойдут не туда или не так.
По "косякам директора" тема называется "анализ стейкхолдеров", очень важная тема для понимания и практики, и теории

[Роман Озеранский]

Миш, Андрей Козин даже не озвучил постановку задачи от директора к нему. Мы не знаем что хочет менеджмент, может он вообще ни хрена не хочет . И пока мы видим безсистемные шарахания МК, чтобы искусственно (в угоду ISO 9001) присобачить риски к деятельности организации .
А когда ему говорят, ты в гембу то не ходи, не хрен там делать, и в свой протокол их не вставляй [риски гембы - копейки], а вставляй в протокол директора [риски директора - миллионы], как ответственного исполнителя (во все пункты протокола ), ибо риски сидят не в гембе, а в кабинете директора, наш практик тут же делается глухим и слепым . Вот это и есть системщик, не умеющий работать с системой.

[Михаил Шустер]

Риски директора - выбор между "Оставить все, как есть" и "Все тут на хрен поменять"
Первый кажется более безопасным, на этом все и зиждется. Может, оно и к лучшему. Чтоб ближе к правому - нужны талант и умение

[Роман Озеранский]

Риски директора - выбор между "Оставить все, как есть" и "Все тут на хрен поменять"
Первый кажется более безопасным, на этом все и зиждется. Может, оно и к лучшему. Чтоб ближе к правому - нужны талант и умение

Ситуация тут крайне простая, ничего не менять можно до тех пор, пока мы не отстаем от конкурентов, если мы от них отстаем и продолжаем отставать, нужны изменения, иначе отставания будут только увеличиваться. Но и ситуация "ничего не менять" до тех пор, пока мы не отстаем от конкурентов, тоже плохая, де-факто, это топтание на месте и ухудшение будущего .

[Михаил Шустер]

Об этом очень много написано. От себя добавлю пару акцентов. Есть такая штука, чувствительность, порог срабатывания. Человек погружен в информацию и тупо рефлексирует, пока порог не превышен.
В человеке 3 мозга, каждый со своим порогом. Самый сильный и грубый - мозг рептилии, подсистема "Бей-беги". До него сложней достучаться, но если удалось-включаются все ресурсы. У неокортекса порог низкий-но и его слова мало что значат. Всё настройки индивидуальны
Есть 3 типа людей. Одни по максимуму используют возможности в тех границах, что им предоставлены. Вторые пытаются изменить границы, чтоб улучшить возможности. Третьим все равно

[Роман Озеранский]

В человеке 3 мозга, каждый со своим порогом. Самый сильный и грубый - мозг рептилии, подсистема "Бей-беги". До него сложней достучаться, но если удалось-включаются все ресурсы. У неокортекса порог низкий-но и его слова мало что значат. Всё настройки индивидуальны
Есть 3 типа людей. Одни по максимуму используют возможности в тех границах, что им предоставлены. Вторые пытаются изменить границы, чтоб улучшить возможности. Третьим все равно

Это часть - социо, в социо-технической системе, какой является организация. И эта часть, важнее чем техническая, эта часть о психологии людей и взаимоотношениях между ними. А МК/ПРК в этом ничего не понимают, и занимаются менее важной технической частью . Техническая часть была важна в начале прошлого века, при Форде, когда была потогонная система, а на человека было - плевать . А сейчас 21 век, это не век потогонной системы, это век команд, а команды, это всегда взаимоотношения людей . Нынешние практики создать команды не способны, они это понимают, поэтому так наплевательски и пренебрежительно к ним относятся, делая упор на техническую часть . Вот Андрей Козин - характерный пример, он не говорит о командах, это не его конек, он говорит об ISO 9001 .

[Андрей Козин]

Оффтоп

[Роман Озеранский]

Оффтоп

Не оффтоп, а актуальная сущность, какую Вы так не поняли и не реализовали. Команда - инструмент по снижению рисков. Вы ведь про риски говорите, вот я Вам и подсказываю каким инструментом надо пользоваться .
Вы так и не поняли главного, риски внутри организации образуются на стыках функциональных ниш. Для того чтобы эти риски побороть нужен межфункциональный процесс, перекрывающий границы функциональных ниш и дыр между ними. А работать в этом межфункциональном процессе будет та самая, межфункциональная команда. Ни того, ни другого у Вас нет .
Разница между нами в том, что Вы предлагаете говорить о рисках, а я Вам предлагаю создавать инструменты по снижению рисков .

[Андрей Козин]

Разница между нами в том, что Вы предлагаете говорить о рисках, а я Вам предлагаю создавать инструменты по снижению рисков

Поэтому и оффтоп

[Роман Озеранский]

Разница между нами в том, что Вы предлагаете говорить о рисках, а я Вам предлагаю создавать инструменты по снижению рисков

Поэтому и оффтоп

Обнищали практики, идеями и мыслями .

[Михаил Шустер]

Роман, ты не предлагаешь инструментов. Если не считать поход за косяками, но это инструмент неудачника, работающий исключительно против его владельца. Директор знает про косяки, ему нужен тот, кто возьмётся их разгребать, а не выносить ему мозг

[Роман Озеранский]

Если не считать поход за косяками, но это инструмент неудачника, работающий исключительно против его владельца.

Поэтому практики не хотят быть против директора, и идут в гембу, раздавать там выговоры с "занесением в грудную клетку" . В случае Андрея Козина, он выдает на гора протоколы с поручениями, где в 100% пунктах протокола сидит гемба, а директора нет ни в одном пункте . Вот я ему про это говорю, а ты молчишь, значит поддерживаешь такую практику практика .

Директор знает про косяки, ему нужен тот, кто возьмётся их разгребать, а не выносить ему мозг

Ну если он знает про свои косяки, он почему утверждает протоколы совещаний, где его нет ни в одном пункте? Помощь Андрея Козина, своему директору должна заключаться в следующем - он должен те косяки (о каких директор знает ) облечь в форму протокола, с конкретными поручениями директору, как ответственному исполнителю, и положить ему этот протокол на утверждение . Андрей этого не делает.

[Михаил Шустер]

Протокол содержит поручения для исполнителей, как борщ - капусту и картошку. Это его назначение.

[Роман Озеранский]

Протокол содержит поручения для исполнителей, как борщ - капусту и картошку. Это его назначение.

Так я тебе про то и говорю, директор - ответственный исполнитель по устранению своих косяков. И все это прописано в протоколе, где еще указаны и сроки, в течении каких, директор должен устранить свои косяки . Вот это и есть борьба с общими причинами вариабельности, никто за директора этим заниматься не будет. Это его работа - устранять свои косяки . А Андрей занимается имитацией бурной деятельности, напрягая гембу, а ее косяки не системные и для системы не опасные.
Почему так себя ведет практик, понятно:
а) не знает теории вариабельности;
б) боится сказать директору о его косяках.