Типичная болезнь российского малого и среднего бизнеса

[Андрей Горбунов]

Конечно, это не совсем на тему методологии, но эта ветка представляется наиболее близкой тому, о чем хочу написать.
Вчера в очередной раз столкнулся с тем, что, основываясь на собственном опыта, с полным правом мог бы назвать типичной болезнью российского малого и среднего бизнеса.
Ситуация следующая: организация где-то от 25 до 200-250 человек, возглавляется собственником, создавшим ее, который является специалистом (имеет соответствующее образование) в данной области. Организация более-менее успешна, есть, чем гордиться. Но у всех таких организаций, с которыми я сталкивался, одна общая черта: явные текущие проблемы и неопределенность будущего.
При изучении ситуации на месте четко видно, что все эти организации находятся примерно в одной и той же точке на кривой организационного развития (кому интересно, может почитать того же Адизеса). Отсюда и общность причин проблем, хотя каждой организацией они могут ощущаться и выражаться по-разному.
Я вполне разделяю точку зрения Адизеса, сформулированную им в его «витаминной» теории: на каждой стадии развития организации руководитель должен обладать различными качествами. Универсалов, способных успешно руководить на всех этапах жизненного цикла компании, практически, не существует.
И я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же: специалист в той или иной области, обладая задатками предпринимательства, создает компанию, выводит ее на более-менее высокий уровень (вот, недавно был в компании, которая имеет международное признание, но, бог мой, какими усилиями ей это дается! Удручающая неэффективность…). Если пользоваться авиационной терминологией, то можно сказать так: компания идет на взлет и вдруг – бах! – самолет начинает трясти, бросать из стороны в сторону и подъем явно прекращается, а, того и гляди, начнется снижение, хотя двигатели ревут едва ли не на максимальном режиме.
Во всех случаях диагноз один: собственник-предприниматель не понимает, что его родное детище перешло на иную стадию своего развития, что требуется теперь не интенсивное наращивание клиентской базы, не политика в стиле «продают все» и «давай, давай», а вдумчивое системное выстраивание организации. Опять же, образно выражаясь, компания нарастила достаточную мышечную массу, теперь ей нужен прочный скелет, иначе все развалится.
А для этого требуется другой «витамин». Недавний яркий пример: отстранение Цукерберга от управления компанией, потому как придумать Facebook и управлять Facebook Co. – это разные вещи.
На описываемом этапе собственник-директор становится главным тормозом и угрозой для существования компании: продолжая стремиться к наращиванию «мяса» без скелета, он создает реальный риск «обрушения».
И здесь открывается широкое поле "менеджерам качества", но только не тем, что тысячами выпускают наши вузы, а специалистам в организационном развитии, способным грамотно помочь руководителю в создании системного "скелета". Я разработал и читаю в ТЮФ Рейнланд курс для менеджеров качества, там ни слова про ISO 9001, там 5 дней про оргразвитие, мотивацию и методы преодоления сопротивления.
Рома,
личная просьба: не надо про косяки директора, я совсем не про это. Речь не о личностях, речь о системной проблеме развития малого и среднего бизнеса в России и роли системных специалистов (к коим я отношу пресловутых "менеджеров качества") в ее решении.

[Роман Озеранский]

личная просьба: не надо про косяки директора, я совсем не про это. Речь не о личностях, речь о системной проблеме развития малого и среднего бизнеса в России и роли системных специалистов (к коим я отношу пресловутых "менеджеров качества") в ее решении.

Я не буду про это говорить, я про другое.

На описываемом этапе собственник-директор становится главным тормозом и угрозой для существования компании: продолжая стремиться к наращиванию «мяса» без скелета, он создает реальный риск «обрушения».
И здесь открывается широкое поле "менеджерам качества", но только не тем, что тысячами выпускают наши вузы, а специалистам в организационном развитии, способным грамотно помочь руководителю в создании системного "скелета".

Я допускаю, что первое лицо даже понимает то, что его компания перешла на новый уровень развития и он стал тормозом [и это лучший случай, худший, если он считает, что все идет великолепно и менять ничего не надо ], но первый вопрос, какой он сам же себе задаст - если я стал тормозом, то куда же мне теперь деваться, на помойку истории ? Так он был хозяином-барином, рулил бизнесом, а теперь что, уходить ? А он не хочет уходить, да и некуда, да и некому бизнес передать. А надежды на МК, что они создадут новый "системный скелет" - нет никакой, ты почитай что пишут МК на форуме, эти что ли ребята будут выводить бизнес на новый уровень развития ? Им бы для начала разобраться как работает межфункциональный процесс, а не говорить что это "сквозной фетиш", и только после этого, они могут мечтать о чем то большем . Я не хочу уходить в тему общих и специальных причин, чтобы не портить никому тут настроение, но любые организационные изменения, могут начаться только тогда, когда признана причина проблем . А причину проблем ты и без меня назвал. А если причина не признана, то эта компания сдохнет, нет тут иных вариантов .
Проводить организационные изменения нужно тогда, когда дела идут хорошо, тогда эти изменения пройдут максимально безболезненно, и вероятность успеха велика. А когда дела идут хреново - вероятность успеха мала, и вони будет вагон .
Пример тебе - Россия, в 2000 - 2008 г. было великолепное время для проведения изменений, нефть - золотая, высосали на 3 триллиона долларов, пенсионный возраст можно было поднять вообще безболезненно, провести массу реформ - судебную, налоговую, медицинскую, реформу неповоротливой системы управления..., да и промышленность можно было поднять за такие-то бабки . Но как было хорошо почивать на лаврах, ни хрена не делая . Итог - время профукано, бабки бездарно проедены, и теперь уже не до реформ, теперь времена хреновые, и речь идет не о реформах, а о банальном выживании. К целеполаганию тоже вопросы имеются, народец в этом целеполагании - на последнем месте, для него что-ли реформы проводить .
P.S. А ведь свои ошибки, высший менеджмент так и не признал .

[Роман Озеранский]

Еще раз перечитал твое сообщение и увидел некое противоречие в написанном:

Организация более-менее успешна, есть, чем гордиться.

Но у всех таких организаций, с которыми я сталкивался, одна общая черта: явные текущие проблемы и неопределенность будущего.

Так каково же текущее состояние - более-менее успешна, есть, чем гордиться или явные текущие проблемы и неопределенность будущего? Этой организации нужны реформы, или у нее все хорошо? А если реформы нужны, то кому? Пока не будет признано, что дела идут хреново, никакие реформы не начнутся.

[Роман Озеранский]

Важный P.S. к двум моим предыдущим сообщениям.

Речь не о личностях, речь о системной проблеме развития малого и среднего бизнеса в России

Ты забыл сказать о главном - сформулировать системную проблему. Что это за проблема для развития малого и среднего бизнеса в России, в чем она заключается? Все это к вопросу, что любые организационные изменения, могут начаться только тогда, когда будет признана причина проблем. И эта причина проблем д.б. признана менеджментом, тогда у него есть шанс остаться в системе и возглавить организационные изменения. Если менеджмент будет упорствовать, не признавать проблему (а она у нас пока еще и не сформулирована) то тогда есть два пути:
1. Система гибнет, как не способная развиваться и выживать в существующем мире.
2. Организационные изменения проходят уже без этого высшего менеджмента, а его по факту выкидывают на помойку истории.

[Андрей Горбунов]

Системность - в повторяемости. Собственники, начав и развивая бизнес, не имеют понятия о законах развития организаций. Они искренне полагают, что методы управления и работы, применявшиеся на начальном этапе, вполне будут действенными и потом. Они совершенно не готовы к переходу на иной этап жизни своей компании.
И в этот момент реально нужны люди, которые могли бы помочь в систематизации организации. Построение СМК - это вполне себе хороший ход, т.к. в рамках этого придется затронуть практически всю организацию.
Здесь еще раз выражу солидарность с точкой зрения Радэ (по крайней мере, я ее так понимаю), что нет никакого менеджмента качества, как отдельной дисциплины. Есть методы организационного развития, примененные к той или иной области, в частности, к СМК.

[Роман Озеранский]

Они совершенно не готовы к переходу на иной этап жизни своей компании.

Конечно они не готовы, потому что на последующих этапах, им места нет . Ты ведь сам написал про "витаминную" теорию - "на каждой стадии развития организации руководитель должен обладать различными качествами. Универсалов, способных успешно руководить на всех этапах жизненного цикла компании, практически, не существует". Ну и куда теперь этому бедолаге деваться, он - отработанный материал, от какого толку нет . А он не хочет быть отработанным материалом, поэтому он будет тащить компанию на дно, вместе с собой .

И в этот момент реально нужны люди, которые могли бы помочь в систематизации организации.

Я так понимаю, ты намекаешь на МК . Но тут же возникает неприятный вопрос - а что, применительно к МК, "витаминная" теория не действует. Если первое лицо не является универсалом для всех этапов жизненного цикла бизнеса, то почему МК им является ?

Построение СМК - это вполне себе хороший ход, т.к. в рамках этого придется затронуть практически всю организацию.

Это понятно, вопрос - кому выстраивать систему дальше? Директор с МК, свое отработали, они худо-бедно дотащили организацию до очередного жизненного цикла, теперь они должны уйти и уступить место новому поколению. Вот ровно на этом месте будет затык .

Здесь еще раз выражу солидарность с точкой зрения Радэ (по крайней мере, я ее так понимаю), что нет никакого менеджмента качества, как отдельной дисциплины. Есть методы организационного развития, примененные к той или иной области, в частности, к СМК.

Это тоже понятно, про это можно и не говорить. Просто взяли менеджмент качества (TQM) за некий базис, вокруг какого выстраивается система. Конечно никакого отдельно стоящего менеджмента качества, как и системы менеджмента качества, не существует, есть единая система менеджмента организации. Даже ISOшники за 25 лет прошли определенный путь, но и сегодня, ISO 9001:2015 все еще не охватывает все аспекты менеджмента.
Но вопрос сейчас не о терминологии и дефинициях, речь о том, куда деваться директору с МК, как отработанному материалу ?

[Андрей Горбунов]

"Конечно они не готовы, потому что на последующих этапах, им места нет" - я начну свой ответ издалека.
Физика на пути к нынешнему состоянию выдвигала много разных гипотез и создавала различные конструкции мироустройства. Выжили те, которые отвечали принципам научного подхода, в частности, подтверждались практикой.
При этом далеко не все отказываются от отвергнутых наукой гипотез. Например, тот же эфир. Но современному физику неинтересна дискуссия с "эфиристом", потому как в ней не рождается истина. Что толку обсуждать гипотезу, которая не работает на практике. Или, скажем, та же астрология.
Ты создал у себя в голове некую конструкцию, которая весьма далека от реального положения дел. Конечно, ты можешь строить самолеты, исходя из того, что гравитация отсутствует. Как говорится, ресурсы твои - можешь тратить их, как угодно. Но только твой самолет не полетит. И любому авиаконструктору спорить с тобой будет элементарно неинтересно.
С твоей моделью отношений внутри организации та же история: она в реальном мире менеджмента нежизнеспособна. Ты постоянно предлагаешь обсуждать несуществующие в жизни конструкты, они только в твоем представлении.
Нет никакого "отработанного материала" - это искаженное представление.
Мне, признаться, совершенно безразлично, как будет называться специалист, системно выстраивающий организацию - менеджер качества, "мастер чудесных превращений" или какой-нибудь "великий шаман 10-й ступени просветления", суть не в названии, а в роли.
Все, что я хочу сказать, можно выразить в трех пунктах:
1) непонимание собственниками качественных изменений своей компании и продолжение управления ею методами периода "первоначального накопления капитала" - весьма распространенное явление, которое реально угрожает существованию неплохих организаций. Одна из причин - в управленческой неграмотности собственников, в сильной парадигме "опоры на собственные силы", что обращение за помощью - это признак слабости руководителя, в неразвитости в России инфраструктуры поддержки менеджмента;
2) построение СМК - хороший момент для систематизации компании;
3) для этого нужен грамотный специалист в области организационного развития, знание ISO 9001 - дело десятое.

[Роман Озеранский]

У тебя противоречия в позиции. Если ты согласен с "витаминной теорией", какая говорит (в твоей трактовке) - "на каждой стадии развития организации руководитель должен обладать различными качествами. Универсалов, способных успешно руководить на всех этапах жизненного цикла компании, практически, не существует", то тогда ты должен признать, что 1-е лицо организации, при переходе его организации, от одной стадии развития к другой стадии, становится балластом, потому что не имеет ключевых компетенций для проведения организационных изменений .

Нет никакого "отработанного материала" - это искаженное представление.

Как это нет никакого отработанного материала? Есть такой материал - 1-е лицо организации, неспособное проводить организационные изменения на новом этапе развития . И тут у тебя нет ответа - какую роль ты ему отводишь на этом новом этапе развития. Ты ведь и сам признаешь в своем п.1 - "непонимание собственниками качественных изменений своей компании и продолжение управления ею методами периода "первоначального накопления капитала" - весьма распространенное явление". Ну не понимают эти ребята что им делать, поэтому с ними с самими надо что-то делать . Они стали тормозом, тянущим организацию в пропасть. А теперь представь какие у тебя проблемы, как у консультанта, ты видишь эту ситуацию, но сказать первому руководителю, что он - балласт, ты не можешь. А ведь он - балласт, и "витаминная" теория с какой ты согласен, это подтверждает .
По п.2, что "построение СМК - хороший момент для систематизации компании", тут и спорить не о чем. Только чтобы не вводить никого в блуд, я бы СМК заменил на СМ, а так - ДА, хороший инструмент.
По п.3, что "нужен грамотный специалист в области организационного развития", ну наверно нужен, раз первое лицо показало свою импотенцию на новом этапе развития . Вопрос - где взять такого человека? Но и это далеко не все, даже, если такой человек найдется, то ему придется работать, все с тем же первым лицом организации, у какого нет видения будущего, нет понимания произошедших качественных изменений. По факту он ничего не хочет менять в своей организации, не понимает результатов таких изменений, но отлично понимает, что такие изменения - угроза лично для его будущего в этой организации. Эти изменения его снесут, как не способного встать во главе таких изменений. Что может сделать при таком директоре консультант, или МК? Ничего .

[Будовнич Михаил]

"Но и это далеко не все, даже, если такой человек найдется, то ему придется работать, все с тем же первым лицом организации, у какого нет видения будущего, нет понимания произошедших качественных изменений. По факту он ничего не хочет менять в своей организации, не понимает результатов таких изменений, но отлично понимает, что такие изменения - угроза лично для его будущего в этой организации. Эти изменения его снесут, как не способного встать во главе таких изменений. Что может сделать при таком директоре консультант, или МК? Ничего"
Позволю себе привести пример из собственного опыта, когда я работал директором по качеству и создавал СМК по ISO 9001, а потом сертифицировал на соответствие BRS. Ген. директор хотела, но не знала "как", я знал "как", но ощутил жесткое сопротивление системы в лице первого заместителя ген. директора-начальника производства и главного инженера. Те изменения, которые я инициировал совершенно четко вскрывали их "косяки" (в том числе и воровство), а если смотреть "по-крупному", то явное нежелание ничего менять, потому что изменения требуют определенных знаний, которые они не имели, но самое плохое -что не хотели учиться, получать эти новые знания. Но это противостояние закончилось тем, что я ушел из компании-ген. директор тоже не нашла в себе силы поддержать эти изменения. Справедливость все-таки восторжествовала, но через несколько лет и уже в мое отсутствие. Корневая причина-отсутствие знаний, некомпетентность руководителей.

Правила цитирования здесь.
Администратор.

[Роман Озеранский]

Ген. директор хотела, но не знала "как", я знал "как", но ощутил жесткое сопротивление системы в лице первого заместителя ген. директора-начальника производства и главного инженера.

И Ген. директор не поддержала Вас и осталось безучастной. В итоге, Вам пришлось уйти. Все это - знакомая история, когда 1-е лицо, вроде как хочет изменений, а когда доходит до дела, дает задний ход .

[Андрей Горбунов]

Видишь ли, я не воспринимаю концепцию Адизеса как некий приговор, мол, нет у руководителя нужного "витамина" - пошел вон. Речь идет о расстановке приоритетов в управлении. Если руководитель - ярко выраженный "E" (предприниматель), то, достигнув стадии, требующей системного построения организации, совершено необязательно этому руководителю покидать организацию. Просто ему надо осознать наступление нового этапа и, соответственно, откорректировать парадигму управления. Если он осознает себя именно как предпринимателя и понимает, что в системных вопросах слаб, он просто может передать эти задачи компетентному лицу, сам оставаясь на первом посту и занимаясь развитием бизнеса.
Таким образом хороший руководитель:
- понимает свои сильные и слабые стороны,
- понимает приоритеты, связанные с текущим этапом развития компании,
- не обладая нужными компетенциями, поручает решение задач компетентным специалистам.
При этом совершенно не обязательно быть универсалом, т.е. обладать всем набором "витаминов", развитых в равной степени.
PS.
Плохой руководитель:
- считает, что силен во всем,
- считает, что главное всегда - это продажи,
- всем занимается сам.

[Роман Озеранский]

А еще такой аспект может быть - компания быстро развивается, находится на этапе роста. До последнего времени в ней сохранялась "семейная" обстановка, плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает . Но за короткое время количество народа выросло раз в 5-10, руководитель (он же учредитель) уже более не в состоянии поддерживать тесные отношения со всеми сотрудниками, так как ему просто не хватает времени, возможности интересоваться делами всех, или хотя бы "старых" сотрудников больше нет. Но в то же время, менеджменту не хочется вводить бюрократизацию - всякие там должностные инструкции, описания процессов и прочую макулатуру, а тем более иерархическую структуру управления и иную атрибутику ненавистного совка , которые менеджмент воспринимает как угрозу сложившемуся демократическому климату . Кстати, внедрение ISO 9001 - один из путей к той самой бюрократизации .
Вопрос: Как в быстро растущей компании избежать формализации и сохранить прежнюю, неформальную атмосферу, возможно ли это в принципе?
P.S. Может именно вот это является болезнью российского малого и среднего бизнеса, а не то о чем говорится в стартовом сообщении ?

[Роман Озеранский]

Если руководитель - ярко выраженный "E" (предприниматель), то, достигнув стадии, требующей системного построения организации, совершено необязательно этому руководителю покидать организацию. Просто ему надо осознать наступление нового этапа и, соответственно, откорректировать парадигму управления. Если он осознает себя именно как предпринимателя и понимает, что в системных вопросах слаб, он просто может передать эти задачи компетентному лицу, сам оставаясь на первом посту и занимаясь развитием бизнеса.

В этом как раз и проблема. Ему как перестроиться то? Как ему изменить свой менталитет и стиль управления? Допустим найдет он человека, возьмет его на работу, даст ему все права и полномочия по оперативному управлению. И тот человек начнет управлять, но у нашего то директора свой подход, он с первого же дня, как тот человек начнет управлять, внутри себя будет думать, что он сам все делал бы по другому, а вот этот человек все делает неправильно . И так изо дня в день, и это в нем будет копиться, он будет считать, что этот человек тянет компанию в пропасть . В конечном итоге долго молчать он не будет, сначала будет говорить, что все делается не так как надо, он бы сделал по другому, потом начнет вмешиваться в управление и мешать этому человеку оперативно управлять, попутно подвергая его публичной критике . В конечном итоге он с ним расстанется. Следующего человека нанятого на оперативное управление, ждет аналогичная судьба .
Чтобы эта ситуация не случилась, этот директор (собственник) должен быть полностью отстранен от оперативного управления, так как произошло с Цукербергом, его просто взяли и отстранили насильно, независимо от того, что он основатель компании .

[Антон Коробов]

Ген. директор хотела, но не знала "как", я знал "как", но ощутил жесткое сопротивление системы в лице первого заместителя ген. директора-начальника производства и главного инженера.

Если не поддержала - значит не хотела на самом деле, а мода была такая и сертификат на стенку надо было повесить, а не СМК реально выстраивать. Цель была достигнута, бумагу выдали. Вот по этой причине дальнейшего развития СМ не было.

[Антон Коробов]

До последнего времени в ней сохранялась "семейная" обстановка, плоская организационная структура, где каждый сотрудник мог зайти в кабинет руководителя и сказать, что думает

На корабле может быть только один капитан. К сожалению при таком "семейном" подходе в случае проблем спросить по всей строгости за обнаруженные косяки будет не с кого. Вы же не будете наказывать друга, у которого с Вами приятельские отношения? Бизнес - есть бизнес. Именно предприниматель рискует своими деньгами, а не наёмный работник. Он способен рассорить даже лучших друзей, основавших компанию, т.е. равных собственников. Пословица на этот счёт есть "Дружба - дружбой, а табачок врозь". Вы понимаете смысл определения "наёмный работник"?

Но в то же время, менеджменту не хочется вводить бюрократизацию - всякие там должностные инструкции, описания процессов и прочую макулатуру, а тем более иерархическую структуру управления и иную атрибутику ненавистного совка

Что значит "не хочется вводить иерархическую структуру управления"? Она складывается по умолчанию в любом коллективе. Это наблюдается в любом социуме, начиная с малолетних детей. Должностные инструкции пишутся не причине желания или нежелания менеджмента. Напомню, что это локальные документы распорядительного характера, содержащие конкретный перечень обязанностей работника с учетом особенностей организации производства, труда и управления, его прав и мер ответственности, а также квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, и устанавливающие пределы ответственности работника. Описания процессов также весьма полезны для всех сотрудников организации, а особенно - для менеджмента.

[Роман Озеранский]

На корабле может быть только один капитан. К сожалению при таком "семейном" подходе в случае проблем спросить по всей строгости за обнаруженные косяки будет не с кого.

Вы тонкости вопроса то не поняли, зайти в кабинет к директору может любой, в т.ч. и работяга из гембы, и высказать директору все что он о нем думает, НО принимать управленческое решение будет именно директор и никто иной. Он может выслушать всех, но сделает все так как считает нужным . У всех есть право высказаться, а у директора есть право принимать свое решение.

Что значит "не хочется вводить иерархическую структуру управления"? Она складывается по умолчанию в любом коллективе.

Имелось в виду что тот директор склонялся не к иерархической административно-функциональной организационной структуре, а к матричной.

Должностные инструкции пишутся не причине желания или нежелания менеджмента. Напомню, что это локальные документы распорядительного характера, содержащие конкретный перечень обязанностей работника с учетом особенностей организации производства, труда и управления, его прав и мер ответственности

Вопрос ДИ не так прост, сами ДИ - документы административного характера на конкретную должность в конкретной организационной структуре управления. Вопрос: а эти ДИ распространяются на процессы, как объекты управления? Если посмотреть на действующую оргструктуру (а ДИ к ней привязаны), то Вы там процессов не найдете, а если посмотреть на саму ДИ, то Вы увидите, что она распространяется на конкретную должность в конкретном подразделении, а не процессе . И это подразделение есть в оргструктуре. Я видел практику создания групповых ДИ, не привязанных к подразделениям, но в любом случае, к процессам эти ДИ не имели никакого отношения.

[Антон Коробов]

зайти в кабинет к директору может любой, в т.ч. и работяга из гембы, и высказать директору все что он о нем думает

Это не директор, а святой или робот! А у директора будет время на решение вопросов и, собственно, принятие управленческих решений, если к нему в любой момент может зайти кто угодно и нагрузить своей локальной проблемой?

а эти ДИ распространяются на процессы, как объекты управления?

А иначе как ВП будет объяснять что именно каждый из участников процесса будет делать полезного для создания добавочной стоимости продукта. ДИ является частью описания процесса.

[Роман Озеранский]

Это не директор, а святой или робот! А у директора будет время на решение вопросов и, собственно, принятие управленческих решений, если к нему в любой момент может зайти кто угодно и нагрузить своей локальной проблемой?

В чем проблема, предложите альтернативу. Как вариант, работяг из гембы вообще не пускать на этаж/в здание где сидит тело директора . Не хрен быдлу быть рядом с богами и портить своим видом обстановку . Ребята, вы - конструктора систем менеджмента, вам и карты в руки. Устанавливайте правила допуска к телу .

А иначе как ВП будет объяснять что именно каждый из участников процесса будет делать полезного для создания добавочной стоимости продукта.

Кому он это должен объяснять, директору, какой назначил его на роль ВП? Так директору для начала надо было башкой думать - зачем ему вообще нужен процесс и зачем ему нужен ВП в этом процессе . Это директор д.б. сам себе объяснить когда подписывал приказ о назчасении ВП и формировании команды процесса.

ДИ является частью описания процесса.

Думается мне, что это очень вольная трактовка предназначения ДИ.

[Антон Коробов]

В чем проблема, предложите альтернативу.

Традиционно - приём по личным вопросам в определённые часы и дни недели. В описанной Вами ситуации у всех наёмных работников есть что полезного сказать директору по делу? У всех работников есть полнота информации как у директора для обоснованных суждений и советов? Сомневаюсь, вот прямо очень сильно.

Кому он это должен объяснять, директору, какой назначил его на роль ВП?

Наёмному работнику

[Антон Коробов]

Очень похожую на первое сообщение в этой теме точку зрения высказал автор этой статьи, выделив три "крайних" типа руководителей:
Красные (энергия) — условно деятели; люди, направленные жестко на результат любой ценой.
Синие (материя) — условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты, создание прочного "скелета".
Зеленые (информация) — условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.