Исключите произвольные количественные цели

[Роман Озеранский]

Про первый принцип Деминга здесь
про второй здесь
про третий здесь
про четвертый здесь
про пятый здесь
про шестой здесь
про седьмой здесь
про восьмой здесь
про девятый здесь
про десятый здесь

Страшные вещи говорит Деминг – "Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и количественные цели для менеджеров. Замените их помощью и лидерством для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности".
Кто то из менеджеров на постсоветском пространстве готов к такому подходу, это же полный криминал и подрыв всех основ в менеджменте . Что мы можем противопоставить идеям Гуру? Обсудим.

[Сергей Прохоров]

Страшные вещи говорит Деминг – "Исключите рабочие стандарты, которые предписывают квоты (нормы) для рабочих и количественные цели для менеджеров. Замените их помощью и лидерством для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности".
Кто то из менеджеров на постсоветском пространстве готов к такому подходу, это же полный криминал и подрыв всех основ в менеджменте . Что мы можем противопоставить идеям Гуру? Обсудим.

Понимать как "Забейте на утвержденные нормы расхода! Плюньте на технологическую карту!(для рабочих) Плану отгрузок место в уборной! (менеджерам-логистикам)"

[Сергей Василевский]

Подозреваю, что здесь речь идет об исключении абсолютных целей и замене их относительными.
Потому что Деминг, в принципе, не против измерений и измеряемого.

[Роман Озеранский]

Подозреваю, что здесь речь идет об исключении абсолютных целей и замене их относительными.
Потому что Деминг, в принципе, не против измерений и измеряемого.

И в уточнении этого, слово "произвольные" играет не последнее значение. У него (Деминга) есть хорошая фраза, как мне кажется точно характеризующая данный принцип - "Сами цифры, без понимания того, как их использовать, ни о чем не говорят. Измерения – всегда только верхушка айсберга".

[Андрей Горбунов]

В целях одной компании было написано: повысить за год квалификацию 10% персонала. На вопрос, почему именно 10%, я так внятного ответа и не получил. Но самая грусть в том, что практически все цели организации установлены подобным - произвольным - образом.
Я для себя понимаю этот принцип Деминга так: цели (и целевые показатели) должны отражать потребности организации.
Кстати, яркий пример такого целеполагания (планирования), основанного на потребностях - "вытягивающая" система (TPS, супермаркет).
Почему-то, скажем, задание товароведу в виде "каждый день ты должен заказывать не менее ХХ наименований товара" сочтут бессмысленным, а то же в отношение рабочего ("каждый день ты должен обрабатывать ХХ деталей") вполне нормальным. А в чем, собственно, разница? И там, и там должен действовать принцип: заказывать (обрабатывать) столько, сколько надо для потребителя.
Рома, ты хорошо знаком с организацией проектирования и, полагаю, прекрасно отдаешь себе отчет в том, что планирование того же проектирования в нормочасах ведет к негативным последствиям. (Я имею в виду не сметные расчеты, а выполнение работ).

[Роман Озеранский]

Думаю ключевое в этом пункте, понимание различия произвольных и не произвольных целей. Произвольные нам не нужны, а что такое непроизвольные, они чем отличаются от произвольных и где их взять. И второй немаловажный вопрос, а как их достигать.
Деминг приводит историю про компанию, которая была его клиентом. В 1989 году ему попали на глаза данные подразделения отвечающего за здоровье и безопасность в этой компании. Это был список потерь времени по подразделениям из-за несчастных случаев на производстве за 1988 и 1989 годы. И он не понимал, откуда взялись данные за 1989 год, т.к. он еще не окончился. В итоге он обнаружил, что данные 1989 г. были в точности такие же, как данные 1988 г., только на 15% меньше. Это и была цель. Но никто не мог сказать, как ее достигать.

[Роман Озеранский]

Кстати, если помните, есть такая методологическая школа – MBO – "Управление по целям", или как говорит Брайан Джойнер - "Управление по результатам". МВО имеет свою логику и последовательность, акцентируя внимание на числовом целеполагании (но что это за целеполагание?). А деятельность сотрудников оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются ядром практики управления. Логичный вопрос, а откуда эти цифры берутся. Джойнер открыто говорит: "В логике слома барьеров, если мы подумаем о производстве как о горизонтальной системе, а не как о традиционной (вертикальной) иерархии менеджмента, то MBО предстанет как нелогичная и неподходящая конструкция".

[Фефелов Андрей А.]

Вот в этом принципе Деминга, как раз много ясного и понятного.

Особенно на текущем постсоветском пространстве - когда до нас начинают доходить MBO и т.п., принимаемые часто бездумно.
И особенно, когда начинается пресловутая декомпозиция, доходит часто до абсурда.
Тут если грубо говорить, палка о двух концах - с одной стороны оценка каждого сотрудника - с другой стороны сильная мотивация, с которой не нужна оценка.
Вот где то посередине и есть баланс в реальности

[наталья]

Возможно для начала нужно это вбить в голову рабботяги, а уж потом что то предпринимать.
Как правло не все работяги хотят что то менят и совершенствовать.))))

[Александр Воробьёв]

Возможно для начала нужно это вбить в голову рабботяги, а уж потом что то предпринимать.
Как правло не все работяги хотят что то менят и совершенствовать.))))

А при чем тут работяги?...
Постановка целей -- функция менеджмента