Дайте людям возможность гордиться своей работой

[Роман Озеранский]

И все же коллеги, может нам помочь менеджмент или нет, для решения вышеозвученного вопроса - "что может предложить менеджмент для того, чтобы у людей появилась возможность гордиться своей работой". Я уже даже боюсь озвучивать продолжение этой идеи, озвученной Демингом - "Создайте условия радостные для работы и вовлеченность персонала придет сама собой", т.к. она еще более радикальна, а у меня есть ощущение, что мы уже здесь забуксовали. Пока мы только констатируем факт, что все хреново, а это и так понятно. Для нашего менеджмента, как и для любой власти вполне подходит поговорка, "страшно далеки они от народа", никакого встречного движения не наблюдается.
Я например часто вижу на форуме откровения МК/ПРК, что у них в компании в явном виде существует репрессивный менеджмент, да и не это важно, а важно само их отношение к этому менеджменту, что это внолне нормальное и приемлемое явление (я подразумеваю, что иного менеджмента они не видели) т.к. не с чем сравнить и увидеть различия. И что менеджмент при таком репрессивном менеджменте может предложить, чтобы люди гордились своей работой, понятно что ничего. А уж про то что они не могут создать условия радостные для работы, можно вообще не говорить,это и так понятно.

[Сергей Прохоров]

Сплошное ИМХО (даже пытаюсь без сорказма)

Я например часто вижу на форуме откровения МК/ПРК, что у них в компании в явном виде существует репрессивный менеджмент, да и не это важно, а важно само их отношение к этому менеджменту, что это внолне нормальное и приемлемое явление

С какого перепуга я буду отказываться от действенного инструмента?

(я подразумеваю, что иного менеджмента они не видели)

Трудимся сугубо на узурпаторов и рабовладельцев (причем самим понять на кого трудимся извилин не хватает)

т.к. не с чем сравнить и увидеть различия. И что менеджмент при таком репрессивном менеджменте может предложить, чтобы люди гордились своей работой, понятно что ничего. А уж про то что они не могут создать условия радостные для работы, можно вообще не говорить,это и так понятно.

Может не так все плохо?
Сколько-сколько лет назад начали вузы выпускать МК? Может к тому времени как МК станут генералами ситуация и измениться?

[Роман Озеранский]

С какого перепуга я буду отказываться от действенного инструмента?

Я вообще никого не имел в виду. Насколько я понял действенность инструмента заключается в следующем взаимодействии начальника и подчиненного, начальник дал команду, подчиненный ее выполняет с наилучшим усердием, нет команды, подчиненный спит в канаве. Какие то иные принципы взаимодействия инструмент предполагает?

[Радэ Бошкович]

...начальник дал команду, подчиненный ее выполняет с наилучшим усердием, нет команды, подчиненный спит в канаве.

На мой взгляд, эти три слова лишние. Какое усердие может быть при репрессивном менеджменте, когда на работу идешь как на каторгу? Немецкие концлагеря яркий пример репрессивного менеджмента. И что, люди проявляли усердие? Их воспоминания говорят что нет. Посмотрите у Виктора Франкла. Но, с другой стороны, какой-то порядок на работе должен быть и приказы шефа должны быть выполнены. Поэтому надо определить что мы понимаем под репрессивным менеджментом и что точно Деминг имел в виду.

Статья В. Ляпидуса на http://www.klubok.net/reviews231.html отражает и мою точку зрения. Процитирую вот эту часть: "Культурный базис российских (то же самое и у нас, не критикую Россию Р.Б.)систем менеджмента в целом, в том числе и качества, — это милитаристский репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных и наказании... непричастных. "Репрессивный менеджмент" не предусматривает поиска причин, он ограничивается поиском виновных. Предполагается , что наказание или угроза наказания заставят людей избегать ошибок и уж, во всяком случае, не повторять. На самом деле "репрессивный менеджмент" ведет к массовому уходу от ответственности. "

С другой стороны, указывая на меры, которые помогут реализации его принципа, Деминг сказал: "This implies, among other things, abolition of the annual merit rating (appraisal of performance) and of Management by Objective. Again, the responsibility of managers, supervisors, foremen must be changed from sheer numbers to quality. (Помимо всего другого, это обозначает отказ от годовых оценок заслуг (оценок выполненного) и от управления по целям. И здесь ответственность менеджеров, надзирателей и прорабов должна быть изменена от чистого количества к качеству".

До чего доводить преимущество количества над качеством на форуме обсуждалось много раз. А до чего доводит репрессивный менеджмент я неоднократно видел на практике. В первой части, мне понравилось сообщение которое нашел здесь на форуме о том, что собственник автомобиля, при попытке на новой машине исправить ошибку производителя, обнаружил записку полуграмотного рабочего типа "Извините, собираем как можем, детали плохие". В другой части, когда давно-давно обучался в США сборке катушки киловаттного усилителя мощности, один рабочий нам вполголоса сказал: "По документации это невозможно собрать, я вам покажу как, но в перерыве." И действительно показал как за 10 минут собрать узел на который мы потратили два часа. На вопрос, почему не исправляют документацию, он ответил, что требовали, но инженеры не слушают рабочих. И это в компании которая в то время внедряла кружки качества!

Помню один случай и из моей практики: работая в военной приемке я установил такие отношения с рабочими, основанные на взаимном доверии, что практически и не проверял ничего, вел только наблюдение. Однажды, случайно, я потребовал что бы рабочий на выходном контроле включил питание, говоря что мне все-таки надо оправдать свое назначение. Он включил и - питание не работает. Рабочий покрылся багровой краской, постижений до нельзя, и сразу начал копаться во внутренности аппарата. Причина нашлась сразу - там были керамические переключатели тока, очень дорогие, их собирали на предыдущих операциях, один из них был сломан и потом его склеили что бы перебросить вину на другого, но он отказал в самый неподходящий момент. Как только причина нашлась, рабочий, с тяжелым предметом в руках, побежал в сборочный цех выяснять отношения с тем, из-за кого он потерял лицо, ведь я ему доверял, а он опозорился.

Люди действительно хотят работать хорошо и заслуживают того, что бы гордились своей работой.

[Андрей Волков]

предлагаю вспомнить выражение советских времен "тред - счастье". В свое время было распространенным лозунгом, хотя мало кто понимал, что это. Наверное, это когда что-то делаешь, потом сделал, и... вот оно, счастье, можно отдохнуть.

[Сергей Василевский]

На вопрос, почему не исправляют документацию, он ответил, что требовали, но инженеры не слушают рабочих. И это в компании которая в то время внедряла кружки качества!
...
Причина нашлась сразу - там были керамические переключатели тока, очень дорогие, их собирали на предыдущих операциях, один из них был сломан и потом его склеили что бы перебросить вину на другого, но он отказал в самый неподходящий момент.

Здравствуйте, Радэ.
Выступлю адвокатом дьявола: и как тут обойтись без репрессивного менеджмента?

Ну, вот если допустим, что точно обозначены принципы работы производственного и технологического подразделений в первом примере (есть форма записи о несоответствии документации, есть установленный срок и способ реагирования на такие записки и пр.) и труд инженеров спланирован нормально, а не "стой там - беги туда".
Допустим, что точно определены требования к керамическим переключателям тока, к их производству и контролю на следующих этапах, если он есть.

Что делать, где тут искать причины, как тут гордиться своей работой людям?

В свое время было распространенным лозунгом, хотя мало кто понимал, что это.

Подразумевалось, что требования к "труду" сформулированы, обязательства по выполнению этих требований приняты, и у каждого есть возможность их выполнять. Вот тогда - можно говорить о гордости за работу.

[Кольцов Олег]

Возможно по теме будет одна довольно старая книга, написана ещё в советские времена: Цветов В.Я. - Пятнадцатый камень сада Реандзи.
http://www.modernlib.ru/books/cvetov_v_ya/.../read_1/
Кажется эти цитаты будут как раз в тему:

"Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают все!»
Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.
— Что-нибудь случилось? — осведомился он.
Я показал на плакат.
— Что это?
— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! — сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.
Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: «Предприятие — это кадры!»
В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров — высшего коллегиального органа компании — и задал вопрос:
— Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?
— Все члены совета директоров равны между собой, — последовал ответ.
— С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, — не сдавался я. — Но все же, кто из вас самый влиятельный?
Руководители компании, не сговариваясь, сказали:
— Тот, кто ведает кадрами."

"Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.
— Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! — Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся. — Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испытания — одна лишь вторая мировая война чего стоила! — социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! — По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсегда. — В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству, — принялся перечислять мой собеседник те «кое-что», где социализм оказался сильнее, — нет надежды на решение вопроса о преступности, углубляется кризис больших городов, увеличивается безработица, растут инфляция и дефицит государственного бюджета…— Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно — «кое-что» превращалось во внушительный список. — Короче говоря, — заторопился менеджер подвести итог, — главный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы, — Хасимото ткнул себя пальцем в грудь, — и решили взять этот вывод на вооружение."

"Первая сказка, которую слышит японец, — о черепахе и зайце. Заяц, быстрый бегун, проиграл соревнование черепахе, потому что заснул по дороге. Черепаха победила благодаря настойчивости и труду. «Труд — основа основ!» — этому с самой ранней поры учила столетия назад и учит сейчас японская мать ребенка, так как желает ему достатка, а себе — безбедной старости. «Труд — основа основ!» — внушала деревенская община своим членам, ибо не было иной базы для общинного благополучия. «Труд — основа основ!» — подхватывают современные предприниматели общинный лозунг."

[Радэ Бошкович]

...как тут обойтись без репрессивного менеджмента?
Ну, вот если допустим, что точно обозначены принципы работы производственного и технологического подразделений в первом примере (есть форма записи о несоответствии документации, есть установленный срок и способ реагирования на такие записки и пр.) и труд инженеров спланирован нормально, а не "стой там - беги туда".
Допустим, что точно определены требования к керамическим переключателям тока, к их производству и контролю на следующих этапах, если он есть.
Что делать, где тут искать причины, как тут гордиться своей работой людям?

В первом случае причина именно в репрессивном менеджменте и в культуре организации. Форма записи о несоответствии документации, конечно, была, но дело в том что считалось что рабочие просто не в состоянии дать какое-нибудь стоящее замечание, вот они и не давали, хотя они были самые близкие к проблеме. Они чувствовали что их не уважают и мстили пассивным отношением к проблемам. Помню случай про который, если мне память не изменяет, я рассказывал и на форуме: нас там было человек 20, осваивали технологию производства, работали прямо на производстве и подружились с рабочими. Они нас однажды пригласили на какой-то праздник и многие согласились пойти. Тогда ко мне подошел один из инженеров который знал что я все-таки служебное лицо и сказал, что инженеры на такие забавы с участием рабочих не идут. И я не пошел, что бы сохранить их уважение к себе. Очевидно, в культуре "мы с ними порознь" улучшения идут с большим трудом и люди своей работой не гордятся.

В другом случае рабочий на более сложной операции осознавал свою важность, пользовался уважением с моей стороны и оправдывал мое доверие. Он действительно гордился своей работой. Рабочему на предыдущей, более простой операции, не уделялось столько внимания, ни с моей стороны, ни со стороны его руководителя. Ему просто никто не сказал что не будет наказан за поломку, хотя деталь стоила где-то около 500 долларов и он просто боялся что ему сделают, потому замаскировал поломку.

В атмосфере репрессивного менеджмента все боятся, а в страх, как инструмент управления, я просто не верю.

[Кольцов Олег]

В атмосфере репрессивного менеджмента все боятся, а в страх, как инструмент управления, я просто не верю.

Радэ!
Смелое утверждение в сегодняшний день рождения товарища Сталина!
Впрочем при его жизни его больше любили, чем боялись.

[Сергей Василевский]

Они чувствовали что их не уважают и мстили пассивным отношением к проблемам.
...
Ему просто никто не сказал что не будет наказан за поломку, хотя деталь стоила где-то около 500 долларов и он просто боялся что ему сделают, потому замаскировал поломку.

Радэ, я уточню, извините.
Вы видите здесь причину именно в репрессивном менеджменте? Не в недостатках планирования системы в целом, не в таком планировании системы, которое допускает малейшую возможность проявления каких-то эмоций, страхов, обид?
Просто я считал всегда, что дело именно в планировании, в том, что у людей остается время, свободная оперативная память на какие-то страхи и обиды.

Просто ведь, к вопросу о принципах Деминга и принципах TQM - а разговор изначально, давным-давно начался с этого - выходит, что принципы TQM дополняют друг друга, логическое "И", а принципы Деминга не сказать, что исключают, но ненужно дублируют друг друга. Если посмотреть шире, то получается, что при "внедрении", например:
1) принципа постоянства цели,
3) принципа "встроенного" в процесс качества,
5) улучшения каждого процесса,
6) подготовки и обучения,
изгнанных страхов

получается, что все равно чего-то не хватает, нужно еще 12) дать возможность работникам гордиться своим трудом.

Почему перечисленных пяти принципов не хватило для того, чтобы отпал вопрос о гордости за свой труд? Почему при их исполнении все равно возникают ситуации, когда у человека нет возможности гордиться своим трудом?

[Александр Карбаинов]

Например, потому, при соблюдении всех этих требований ГП и полуфабрикаты могут отправляться в утиль.

[Радэ Бошкович]

Вы видите здесь причину именно в репрессивном менеджменте? Не в недостатках планирования системы в целом, не в таком планировании системы, которое допускает малейшую возможность проявления каких-то эмоций, страхов, обид?
Просто я считал всегда, что дело именно в планировании, в том, что у людей остается время, свободная оперативная память на какие-то страхи и обиды.

Не знаю, может, вам и удастся при помощи детального планирования трансформировать сотрудников в безмозглые программируемые автоматы, но не думаю. И на вашем месте я не принял бы ответственность за разработку так детальных планов. Я часто на моих лекциях привожу вот эту цитату:

"Никакая инструкция не может перечислит всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела принять все усилия для оправдания своего назначения."
(Из циркуляра Морского технического комитета, No 15, от 29. II. 1910. года.)

В рамках репрессивного менеджмента инициативы не будет, усилий не будет. Будет только изображение деятельности.

[Сергей Прохоров]

В рамках репрессивного менеджмента инициативы не будет, усилий не будет. Будет только изображение деятельности.

А если наказывать за отсутствие иннициативы? А потом за отсутствие реализации иннициативы (в комплекте с отсутствиями результатов действия)?

[Андрей Волков]

В свое время было распространенным лозунгом, хотя мало кто понимал, что это.

Подразумевалось, что требования к "труду" сформулированы, обязательства по выполнению этих требований приняты, и у каждого есть возможность их выполнять. Вот тогда - можно говорить о гордости за работу.

да, требования "копать отсюда дотуда" сформулированы, обязательства приняты (иначе карцер), возможность выполнять есть - кайло и тачка в наличии.

[Каплунова Татьяна]

В рамках репрессивного менеджмента инициативы не будет, усилий не будет. Будет только изображение деятельности.

А если наказывать за отсутствие иннициативы? А потом за отсутствие реализации иннициативы (в комплекте с отсутствиями результатов действия)?

Или разговор зашел в другое русло, или гордятся своей работой только инициативные люди. Тем не менее, привожу пример отсутствия репрессивного менеджмента и наличия инициативы. Мой брат работает на предприятии, которое известно за пределами РБ, имеет всевозможные СМ, прошли сертификацию СЕ и т.д. За отсутствие инициативы никто не наказывает, но за инициативу серьезно поощряют. Когда я брата увидела в интернете не за он-лайн игрушкой, а за изучениемтенденций отрасли и возможностей оборудования, чуть дар речи не потеряла
Я не могу представить, что может явиться поводом для меня гордиться своей работой И гипотетически могу предположить, если бы наша организация занималась НИР и сделала что-то очень глобальное и важное для общества - это единственный повод.

[Роман Озеранский]

Я не могу представить, что может явиться поводом для меня гордиться своей работой

А что является поводом НЕ гордиться своей работой, можете сказать.

[Каплунова Татьяна]

Роман,
Всем можно гордиться, даже отсутствием гордости... (Ключевский В.О)
я получаю удовлетворение и положительные эмоции от работы, но испытывать гордость за свою работу (или не-гордость) я не могу.

[Роман Озеранский]

я получаю удовлетворение и положительные эмоции от работы, но испытывать гордость за свою работу (или не-гордость) я не могу.

А причина этого явления вам понятна?

[Каплунова Татьяна]

я получаю удовлетворение и положительные эмоции от работы, но испытывать гордость за свою работу (или не-гордость) я не могу.

А причина этого явления вам понятна?

Абсолютно. Если не вдаваться в подробности, меня удовлетворяет то, что я делаю свою работу хорошо.

[Сергей Прохоров]

я делаю свою работу хорошо.